战略升级 枝繁叶茂——当代商家转型启示录

■ 章怀宽

从单品牌代理商到多品牌运营商，从传统贸易商到舒适家居系统集成商。公司立足山西阳泉市场，自2007年创立，发展至今走过了13个年头，也实践着从代理商到品牌运营商，到服务商，再到客户运营商的转型轨迹。

是什么让我们不断尝试转变？我想，首先需要有全局化且专业化的行业指引，给予我们落地方法，继而解决活着和活的更好，在变化中软着陆，找到方向和方法，才是区域代理商的发展之路。

思考家电商家的群体问题

对于以传统贸易起家的家电代理商而言，在发展初期，我们基本是追随着厂家的脚步亦步亦趋。而现阶段，厂家的指导逻辑已经从压货到营销、到运营，这个过程中如何处理传统的合作关系，如何在商业变革中承担自己的责任和义务，寻找持续发展的路径，首先要明确现在市场环境，包括所遭遇的问题。

问题和挑战来自内外两方面。

外部，首先是经济的调整期对整个产业结构和发展的影响；其次是受疫情等综合因素掣肘，造成消费信心不足；另外，线上渠道对销售造成分流，传统商家对市场失去控制权。信息透明的同时，新品和新供应商的出现，进一步加剧了市场竞争。

综合因素直接导致了客流的减少。

内部的问题聚焦在“ 成本高”。

首先，最初，我们经营一个品牌开拓市场，发展后期必然导致经营成本的增高；其次，是招人、留人的难度，尤其如果是当人员较少的情况下，对商贸公司的管理水平更是一种挑战；最后，竞争同质化程度非常高，消耗大，但市场产出比低。当消费者对营销推广活动感到疲惫或者洞穿一切活动目的之后，再进行销售转化很难达到预想的效果。

当代商家面临的挑战和压力，既来自市场，也来自自身精力的分配。过去近二十年的时间积累和沉淀，让我们成为当地市场的品牌运营者。同时，二十年韶华逝去，也面临着后浪的崛起和角逐。

在家电代理商发展进程中，大致经历了几个时代。

第一，是代理商时代，这个阶段讲究产品至上。这一时期，消费市场对品牌的意识还不强，只要手中有好的产品，就可以赚的盆满钵满，追求质量和服务的胜出。

第二，是分销与自建渠道的胜出阶段。

这一阶段非常明显的特征，是连锁卖场的迅速崛起，在渠道至上的时代，代理商对市场、尤其是终端市场的控制权削弱。

第三，是营销至上时代。

这一阶段，营销方式层出不穷，在争夺目标客群上起作用，这时，各类促销与广告和团队建设先行者开始崭露头角。

第四，客户至上阶段。

客户至上，是新时代营销的核心，无论促销和广告形式如何翻新，回归客户这一初衷恰恰成为新营销时代的原始诉求。这一阶段，重视消费者体验并有能力提升消费者体验的商家，在解决方案时代胜出。

商业变化的本质，是围绕自己的目标客户，衍生出系列解决方案。在不断变化的时代，态度决定了在未来市场的掌控权。每一次变化来临，是拒绝、被动接受，还是积极拥抱，态度是第一要素。继而，通过专业精神应对变化，重生继而重升。

重生与重升

如何应对每一次变化？从阳泉区域市场特性和公司实际运营情况出发，我们从六个方面着手重塑。

第一，由单品类向多品类销售转变，解决费用成本增长问题。

第二，由注重品牌向注重功能转变。

实际上，消费者认知经历了产品-品牌-功能的过渡，随着消费意识的变化，从注重品牌和注重性价比，再到更注重产品功能，顺着这一路径进行挖掘，是转型的出路之一。

第三，由重视厂家向重视客户转变。

过去，商家大多按照厂家思路进行布局。现阶段、乃至未来，如果不将重心转移到消费者身上，必然会与市场失联。而与市场和消费者失联，在厂家眼里，商家的价值和意义也就等于零。焦点的转移，并不意味着可以与厂家“失联”，而是与厂家合作重点的转移，厂商共同获取客户资源，推进与客户的连接和粘度。在厂家层面，信息更先进，眼界更宽，能够更好的捕捉大环境的市场信息，在产品和营销层面给予区域商家更多的支持，输出符合客户诉求和利益的产品，实现工厂、商家和客户的“多赢”。

第四，由销售产品向增加服务转变。

第五，由一次购买向终身服务转变。

其实，互联网带来最大的冲击，是挖掘用户的周边需求和终身需求，实现重复和持续购物。第六，锁定客户端，由靠信息不对称获利向为客户提供价值转变。

过去，代理商是典型的贸易商，依靠利差赚钱。现在，信息空前透明，依靠差价赚钱越来越艰难。从代理商到舒适家居集成商，不仅是思维的转变，还是实际执行和落地的升级。

经过这六方面的重新整合之后，带来了多方面的重升。

先行，理念升级。

从给厂家销售产品向为客户挑选商品转变，从提供产品向提供服务转变，从产品利差转向提供价值升级。

落地，产品升级。

主要是产品集约化的实现，表现在产品从单一产品转变全品类，从销售、送装、服务一体化，一站式购全、终身服务，节约成本。

结果，销售升级。

过去，一对一快速成交，培训重点和原则是“三句话成交”。舒适家居集成的产品更为复杂化和多样化，销售方式也转变成方案式多对一销售。销售技巧升级，更加专业，不只是本行业知识，还需要跨专业、关注人性，更需要懂生活。

形式，展示升级。

从陈列式销售向体验式和共享品类升级，从单一品牌、功能展示向工事、工艺、服务流程升级，进行全方面展示。

变化是一个循序渐进的过程，这其中涉及资金和人力等多方面的问题。

公司从2007年建成至今，形成了传统电器、新零售和家电服务为主的三大板块，是一个由内而外的转变过程。

变化循序渐进的过程

对于鑫远信成而言，几乎每三年，我们就经历一次蜕变。近二十年时间的变化，其实是整个区域代理商群体发展转型的缩影。

这些变化的背后，是内部构架的不断调整和升级，从品牌事业部到独立法人公司，从渠道分销和舒适家独立事业部，其实每一步的升级，都是整个体系的变化。构架的变化，才是变化的根本。作为商家，现在的时代要将眼光放长到3～5年做战略规划。战略，即使对于区域商家而言，也是必须。

做战略规划，一定要纸质化，即通过具体纸质文件进行规范化、约束化以及方便存档，纸质化是战略规划的明确载体。

另外，战略还要有人才储备计划。

过去一年，我们公司最大的变化是三层舒适家体验中心的建立。舒适体验中心的建立，对我们而言具有里程碑的意义，这意味着我们具备了典型的舒适集成商特征，即在本区域市场真正实现自我的品牌化。

未来，将有四种模式供我们发展借鉴。

第一，跟对厂家傍大款，单一品牌多品类自成体系。这种模式，听话照做省心赚钱，单一品牌大区域做到高知度极致简单。

第二，借助平台共发展。例如全国性综合平台加盟商，提供产品及销售模式。

第三，自成体系占鳌头，区域性多品牌方案集成商，以客户为中心选购产品提供方案和服务。

借助平台共发展，全国性综合平台加盟商，提供产品及销售模式。鑫远信成即是这种模式，从传统代理商到舒适家居集成商，这个转变涉及到对外，我们要跻身新的圈层；对内要有相应的员工与舒适家模式相匹配。从批发转型为零售，是两种截然不同的思维、模式和操作手法，一个赚快钱，一个需要慢慢积累转化，这种模式挑战比较大，但目前我们还是比较笃定。

第四，另辟蹊径巧赚钱。例如，商用、工程及精装房配套，以及全国区域高毛利电商。

区域商家，立足主营业务，继而盘根错节发展。通过战略升级，实现枝繁叶茂。