承压前行 持续拓深专业运营商核心价值

北京博信达商贸有限公司商务总经理 王建祥

对于博信达而言，2021年是改革幅度最大的一年，同时作为从传统模式走出来的家电代理商，我们一直在深刻思考一个问题，即新形势、新市场、新时代，家电代理商贸公司的持续发展之路如何走？对于商家而言，我们的核心竞争力、核心价值，到底是什么？从博信达这两年的调整变化中，我们距离答案越来越近。

面对整个经济形势和家电产业环境的变化，作为A.O.史密斯品牌北京全权代理运营商，博信达今年保持着与2019年同等增幅。公司整体发展保持冲刺10亿的目标，全力推进。

综合红利消失，挑战前所未有

近两年，房产市场的红利时代已经结束。这种大环境对个体市场的影响，在北京尤其明显。作为我国的首都，地处北京可以更及时的洞悉市场变化，也可以第一时间感知市场冷暖。而今年，我们深刻的感受到了市场的“冷”。

这种冷，首先表现在新增市场和存量市场的同时缩减，尤其在北京，虽然整体房价在向下走，但购买和装修房屋的支出比却呈下降趋势。消费者开始捂紧钱包，消费市场增长乏力。

另外，同样是因为北京的超一线城市地位，虽然有相当大的市场体量，但同时整个运营成本在增加，包括公司管理和终端运作的综合成本。

同时，渠道的碎片化进一步加剧了竞争的激烈程度。流量的获取越来越难，成本越来越高，而转化率却在降低或者被其他包括视频网站、社交电商等新兴渠道拦截。同时，市场上头部品牌竞争更加激烈，在终端卖场造成了非常明显的分流。

实际上，市场的“冷”最终直接指向销售端的缩窄和成本端的不平衡。挑战一直都在，尤其对于处在家电产业链中间地带的商家群体，但今年尤其艰巨。对于博信达而言，我们要做的，是立足传统优势，直面市场变化，剖析自身的核心价值和核心竞争力，找到适合本地市场、适合公司和团队前行的转型之路。最终，我们将转型的重点聚焦于“服务”。

再探服务营销新模式

博信达转型要做的，是从传统家电代理商完成向专业运营商的转变。这个过程中，二十多年积累的价值内核不变，但外在的运营逻辑和模式需要进行全新的改变和赋能。

依托服务，我们将代理品牌A.O.史密斯做到了单体城市体量最大，实现了服务半径覆盖全北京地区，在本地市场树立了良好的品牌形象和服务口碑，并且积累了大量的、对品牌忠诚度极高的老客户。这些都是助力我们转型的最好推动力。

目前，博信达下属独立服务公司的年产值也已经过亿，共计拥有300多人组成的服务团队。横向覆盖整个北京地区，纵向可以实现对每一名客户的深度服务，包括多元化服务产品和服务业务的落地承接。

几年前，博信达就开始尝试将服务和销售进行融合，在终端取得了较高的转化率，客户的满意度和认可度也非常高。今年我们在公司内部对渠道进行了更大的调整，通过顾问合伙人的模式，进一步明晰服务营销中的职责划分和利润分配，通过内部的高效协同，推动终端用户市场的再次提升。

从目前产生的内部效益和外部效益两个层面来看，服务营销是目前公司创新开发出的较为成功的一种模式。由于北京KA卖场的投入产出比的理想度在下降，实际直接导致公司在这一渠道的销售下降，但服务营销恰好弥补了这一短板，并为整体增幅与2019年持平做出贡献。

服务营销在博信达之所以能够试行成功，是我们在过去的原始且优质的积累之上做出的转型尝试，既具有博信达特色，也具有博信达的实力。包括一线服务师傅能力的持续提升，平台全流程的监控，几大部门专业化的平台保障等等，背后是一条不断完善提升的服务管理体系化建设。

例如，在服务产品多元化方面，过去我们的服务业务集中在热水器，也是A.O.史密斯的拳头产品。随着产品线的扩充，A.O.史密斯陆续上马了多款净水产品，去年又大力向厨电领域进军，推出了“瀞”系列油烟机。这款“瀞”系列在终端的反响非常好。但在服务端，则是对我们的一项非常大的考验。

“瀞”系列油烟机的首批客户，是我们的老用户，但绝大部分的老用户属于以旧换新，需要我们的服务师傅上门拆除旧烟机，再进行安装。有别于传统烟机，“瀞”系列采取的是电机和腔体分离独有专利技术，这是安装的一大难题。另一大难题是为了保证客户整体家装风格不被破坏、不占空间，我们采取隐半藏式安装。这两个实际问题，对于新装客户而言很好实现，难题在于换装客户。需要改吊柜、拆改吊顶、改下水等等，而后再为客户修复复位。

一开始，换装一台“瀞”油烟机，往往需要花费8～10个小时的时间，基于此，我们在培训学校对服务师傅进行了集中特训，现在换装“瀞”油烟机的时间缩短了一半，服务效率大幅提升。

“瀞”系列油烟机的高效服务案例，佐证了我们在服务产品多元化上可以做更多的尝试和推进。

不断强化线下核心竞争力

实际上，博信达的发展一直遵循A.O.史密斯的品牌发展轨迹，从卫浴到厨电，再到AI-LiNK冷暖风水专业集成产品推进，所有品类的扩充和落地，为服务的升级提供了可能。

可见的是，目前单品的产品竞争力正遭遇瓶颈，线上电商的发展对单品的冲击最大，而这种冲击在未来愈来愈强。从目前整个家电市场就可以看出，绝大部分线下的单品销售份额转移到了线上，这是时代的必然，我们无法与时代逆行。

守住线下市场，要从简单销售向营服一体转型，引导终端用户从“为什么买？”、“凭什么买？”、“怎么买？”向“怎么买最好？”过渡，让用户获得线下更优质的全流程、沉浸式、极致化购买和服务体验。

公司战略转型重点在于进一步细化和强化专业运营商的角色，将以AI-LiNK冷暖风水专业集成纳入博信达重点发展战略，通过全流程系统化的服务体验实现再发展目标。

目前我们已经在渠道和终端进行布局，在门店融入服务元素，培养并引入具有全方案设计能力人员；在博信达专属服务培训学校设置集成相关内容，自建施工队，通过A.O.史密斯的高标准赋能集成服务。同时公司内部成立集成业务板块等等。全方位保证集成项目的落地，全力推进公司业务模块转型。

在短短的半年时间，集成业务完成最大客单值112万，承接超过50单，平均客单值在20万以上。

实现成为机电行业最优秀的专业服务运营商这个愿景的过程，是博信达创造自身核心价值的过程，相信也是传统家电商家谋得未来持续发展的一种参考和借鉴。