浅谈小湾电站运行期土建维护工程项目管理

马艳军 王文华 张艳华 字政明 刘军显

华能澜沧江水电股份有限公司小湾水电厂 云南大理 675702

1 概述

小湾电站坐落在无量山崇山峻岭的小湾东镇，安装6台机组，装机容量420万千瓦，设计多年平均发电量190亿千瓦时。电站于1999年6月开始现场筹建，2002年1月20日正式开工，小湾水电站为国家实施西部大开发的标志性工程，是“西电东送”的骨干电源点。2009年9月25日首台机组投产，2010年8月22日最后一台机组投运。

电站自投产发电以来取得了较好的业绩。截至2021年1月26，电厂累计实现安全生产4162天，累计发电量1904亿千瓦时，为云南经济社会发展作出了积极贡献。

小湾电站运行期土建工程项目年均50个左右，总投资约5000多万，随电站运行时间的延长，项目数量及投资有逐年增加趋势，项目主要包括勘测设计可研合同D类、咨询监理合同S类、工程合同T类、设备采购及储运合同E类及其他类P[1]。

2 运行期土建项目管理特点

特点是项目投资规模小（一般百万元以内）；施工技术单一（如边坡处理、排水沟修复、混凝土缺陷处理项目）；项目周期短（一般一年内完成）；项目流程时段紧凑（项目调研到合同签订一般为三个月时间，项目流程一般包括五个部分即项目启动，项目计划、项目实施及控制过程、项目收尾和项目后续维护。具体为项目调研、项目建议书、项目申请书、编写可研报告、立项、招投标、实施、后评价）；“业主、设计、监理、施工力量”薄弱（项目一般都由电厂技术人员担任项目负责人全权负责项目现场管理），技术文件有水库部技术人员编写，电厂相关部门技术人员审核，施工过程中无监理人员，监理工作由项目负责人承担，承包商一般投入10至20人，其中管理人员最多3人，项目负责人，技术负责人，安全全，其余施工人员，施工人员文化低，技能差，通常情况施工队伍上是一流队伍中标，二流队伍进场，三流队伍施工；工程材料购买不便，施工机械陈旧落后。

3 电站运行期土建项目管理存在问题和和建议对策

项目管理直接关系到电站运行的安全，但目前就本人了解，各电厂的运行期土建项目管理都存在重视不够问题，电厂运行期土建项目虽小，但“麻雀虽小，五脏俱全”，从项目调研立项直至完工结算、资料归档流程与电站建设期大项目同样完整无缺。但在企业重视程度上却是天差地别，组织机构虽建在，但工作重心转移到机组、电气设备检修维护保养上，忽视了运行期土建项目管理。如果把电站当成人体来看，你会发现只重视相当于大脑中控室及眼睛耳朵鼻子舌头各种电气传感器，忽视了相当于人体的骨骼和肌肉的建筑物维护，一旦肌肉和骨骼出现了问题，就会严重影响人的机能，也就严重影响了电站的正常云顶。因此通过项目实施加强电站日常的病害治理是保证电站正常运行的重要保障因素之一。具体项目管理建议和对策如下：

（1）加强立项及招投标阶段管理与一般项目相似，立项阶段需对项目的必要性与可实施性进行充分调查研究和认真分析。项目建议书、项目申请报告、项目可研报告中的技术方案越具体越详细越好，工程量越准确越好，以便于投标单位准确报价。针对打着一流资质证书承揽工程项目及有些地方企业以地盘为由搞业务垄断严重阻碍承发包正常开展的现象，建议加大对投标单位的资质审查和管理力度[2]。坚持制度化、规范化、程序化、坚决反对，化整为零，一对一询价、议标和假招标。合同谈判时重点审查项目负责人、技术负责人、安全管理人员的资格资质，杜绝人员更换和降低资格资质。对不能满足要求的企业坚决决绝签订合同。

（2）项目实施阶段管理，根据目前项目实施队伍往往存在“一流资质，三流队伍”的现状。要严格执行以项目为对象，以合同为依据，通过全方位，全过程资源配置和整合，通过“三控制”“三管理”“一协调”来最终实现项目目标。业主作为项目的主体，必须放下业主的架子，想着自己是个教练和技术员，主动参与到项目管理中，管理如同体育训练一样，是一门艺术，不能只发号命令，不能因为项目已发包给承包商，就放任不管，不去考虑承包商人员素质低，技术水平差，应充分认识到承包商只是个初级阶段的包工队伍而已，他们不能精准的读图和真正领会技术文件内容。只有结合实际，认真分析项目管理中存在问题，沉下身子，放下架子，与承包商同呼吸共命运，形成紧密关系，让业主管理无死角的融入施工中。才能确保电厂的规章制度切切实实的得到贯彻和落实。这一阶段是我们业主方管理的核心。

具体实施如下：①沟通交流，充分了解承包商的实力、管理人员的能力，并逐渐将业主的管理理念、标准灌输给承包商。②确定以电厂项目负责人为中心的管理组织机构，并明确职责，工程项目管理人员是否认真履行职责对于项目能否顺利实施有着至关重要的作用。工程管理人员是否认真履行职责与其责任意识有着很大关系。相对大型工程项目，小型工程项目管理人员更易放松责任意识。因此建立组织机构、明确职责后，在项目实施过程中，根据实际情况采取有效措施实时强化管理人员责任意识更有助于项目顺利实施。对于小型工程项目，组织机构的设置形式应以直线型为主。必要的情况下，设置工程项目管理组的同时设置工程项目实施组。工程项目管理组主要负责相关部门间协调、调度。项目最高管理者，应具有统一协调、调度各需求部门及项目实施部门的权力。工程项目实施组负责项目现场协调及施工管理。需求部门与实施部门间既分工明确又统一协作。应根据项目管理程序文件，明确各组织机构成员的职责。指定项目管理成员中专门人员，作为与相关方或相关专业人员沟通协调的联系者。根据项目复杂程度，按安全、技术、质量、进度、投资等方面，指定专门人员分专业进行管理。根据项目实际，建立项目进展日报送或周报送制度，确保项目受控。对于涉及多专业且专业性强的项目，项目管理组织机构应配备相应专业人员。由专业人员管理专业工作，避免出现非专业人员管理专业工作。各专业人员协同配合，方能促进项目实施。当各方或各专业利益冲突，产生难于调和的矛盾时，就需要组织机构中上层管理者本着有利于项目推进的原则协调解决。③制定计划，设定目标，目标设定要切合实际，不能含糊不清，拿破仑说过“虽没有哪场胜利是按计划取得的，但他还是会为每一场战役都制定比以往任何一位将军都要细致得多好的作战计划，因为这样才能把行动的主动权掌握在自己手中，而不是成为事件的俘虏。明确责任和角色，过程中继续加强沟通，因为以人际关系为主导的管理行为是以社会情感因素为基础的，它包括关注职工的情感，表达友善并关心其福利，但是，无论多么侧重于目标，任何一种领导行为都会传递有关领导和员工之间关系的信息。同样既是哪些极端依赖于人际关系方式的管理行为，也会给员工对工作的投入情况带来影响。④项目实施中也应注意加强沟通，沟通是人和人之间交换信息最可靠的方式，高效的管理人会通过沟通，确保自己的指令行动计划，和信息需求得到别人的理解。而效率不高的人，和可能会因为模棱两可让施工人员不明白项目的计划和目标，合格业主会与相关人员分享各类信息，并征询所有人的意见，以此让每个人知道工作目标，达到每一项工作内容公开透明。⑤业主负责人要勇于承担决策的责任，遇到困难当机立断，不可优柔寡断或瞻前顾后，失败了不应责怪承包商，而应主动检讨，因为谋篇布局的人的责任更大，唯有不惧怕承担责任才能促使一项项工作顺利进行。以情带人，以理服人，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。通过驾驭组织中的连续运行张力，让组织发挥巨大的效能作用，专注机会不是问题，如只专注处理问题，就会忽略了更多机会，导致自己成为救火队员。另外还要突破创新，创新不是天才的灵光乍现，不是高不可攀，干活只有创新和发展才能进步。每位施工人员都可能成为创新人。创意有大有小，小创意居多，成功的秘诀就在于此，积少成多。充分发挥每一位工人的才智，每人都有创新思维概念的欲求，使用新产品，新设备也是创新，要突破传统创新思路，打开创新的思路路障。⑥有效监督，其实监督是即积极又消极的一种行为，你要说监督，施工人员并不希望业主对他们过多的干预，但也不能不管不问，听之任之，所以磋商就显得尤为重要，责任被赋予了同时还能够充分接触交流，即倾听了他们的想法，也让他们有机会询问有关问题并且索取帮助[3]。管理艺术在极大程度上是行为艺术，就是激发人的潜能，德鲁克曾经说过，没有一位管理者会因为他的下属能干，有效率而吃苦头，一个愿意听取逆耳忠言的管理者身边一定会围拢一批潜在的能人，这是一种同性的相吸，不要因为各种规章制度而导致成员畏首畏尾，优秀的管理者需要好的建议，一个号的管理者会最大限度地利用低阶层的能力。好的管理者善于听取好的意见并及时作出反应，聪明的管理者都知道，都明白，要借助他人的努力去完成工作任务。⑦要多组织培训，多数电厂都不重视项目管理人的培养提高，管理太生硬，只提硬性指标，很少根据项目管理需要，做好应对当前项目的准备。新时代是奋斗者的时代，没有等出来的辉煌，只有干出来的精彩，习总书记说过幸福是奋斗出来的管理要跟随时代的召唤，主动求变，在创新改革中立新功，面对一流资质，三流施工队伍的痼疾，我们既然不能杜绝，就要主动引导，计划经济年代为什么没有这种情况，因为那是工人都是自己企业的职工，职工素养高，作风过硬。所以要坚持四个一样，加强施工队伍技能培训，加强施工单位工人队伍建设，要采取切实可行的行动，搭建培训平台，让每一位施工人员都能感受到业主的关爱，让他们在小湾电厂的平台上展示自我。营造和谐团结众志成城氛围。总的来说要三流的队伍培养成一流的队伍不是一早一夕的事情是系统化工程，离不开科学指导，作为管理者必须要担任其使命，放远目光，制定清晰可行的行动目标，加强自己专业知识学习，利用现代科技手段，如微信，无人机，实时监控等全方位手段，培训提高施工队伍的战斗力，从而产生核聚效应。⑧完工结算管理及时推进项目完工结算，做好项目收尾。小型项目承包方普遍缺乏合同管理人员，或者合同管理力量相对薄弱。因此，电厂需及时与承包方密切协作以促进项目完工结算。在有效促进项目收尾的同时，最终控制项目投资。

4 结语

水力发电厂运行期工程项目管理，具有一般工程项目管理普遍性的同时有着鲜明的个性特点，相关项目管理人员对一般项目管理做了充分研究。本文结合实际经验，从项目立项、施工管理、完工结算等各环节对水力发电厂项目管理进行了系统分析。对水力发电厂运行期工程项目各个环节进行综合管理后，将取得良好的项目管理效果，供类似水力发电厂运行期工程项目管理提供参考借鉴。