基于价值创造的内部控制体系建设研究

闫永海（教授/博士） 林珊微（韩山师范学院经济与管理学院 广东 潮州 521041）

企业作为经济实体，其宗旨是价值创造，为社会创造财富。企业如果不能实现价值增值，就无法在市场竞争中立足，更遑论发展。因此，企业应紧紧围绕价值创造开展经营管理活动。内部控制作为一项促进企业提高经营管理水平和降低风险的管理活动，也应紧紧围绕价值创造这个目标开展。自2008年《企业内部控制基本规范》发布，以及2010年《企业内部控制配套指引》推出后，我国企业加大了内部控制建设力度，内部控制在提高企业管理水平、风险防范能力等方面发挥了重要作用，但就内部控制所产生的效果来看还不尽如人意，尤其是在促进企业价值创造方面，内部控制的作用还没有得到有效发挥。这是因为目前企业内部控制建设的目的在于防错纠弊，维护财务报告的可靠性，降低审计风险，而不是着眼于价值创造[1]。因此，加快建设以价值创造为导向的内部控制体系具有重要的现实意义。

一、价值创造的涵义

所谓价值创造，就是企业努力获取大于其投入全部成本的经济利润，为企业创造新的价值，不断提高企业价值。企业在生产经营过程中，为了获得一定的收益，通常需要耗费成本费用并占用资金，只有当获得的收益大于所耗费的费用以及资本成本时，企业才实现了价值创造。为了衡量企业在某一特定时期是否创造了价值，可以使用经济增加值来度量。经济增加值=（投资资本报酬率-加权平均资本成本）×投入资本，或者经济增加值=税后调整的净经营利润-投入资本×加权平均资本成本[2]。如果经济增加值为正，说明企业创造了价值，表明企业在生产经营过程中，不仅弥补了生产经营费用以及占用的资本成本，而且还有剩余。如果经济增加值为负，说明企业不仅没有创造价值，反而损害了价值，因为企业的生产经营所得不能补偿生产经营费用，或者尽管补偿了生产经营费用，但是并没有弥补资本成本。

对于上市企业来说，可以使用市场增加值来衡量企业在某一时点是否创造了价值。所谓市场增加值，就是企业总资本（权益资本和债务资本）的市场价值与运用资本（股权和债权持有人投入企业的资本）的差额[3]，即市场增加值=资本市场价值-运用资本。如果市场增加值为正，就说明企业创造了价值；如果市场增加值为负，就说明企业减损了价值。要衡量企业在某一期间是否实现了价值创造，可以考察该期间企业市场增加值的变动，即市场增加值变动=期末市场增加值-期初市场增加值。如果市场增加值变动大于零，就说明企业在这段时期创造了价值，反之，则说明企业在这段时期毁损了价值。

市场增加值和经济增加值之间是紧密相关的。实际上，市场增加值就是未来期间企业经济增加值的折现值。假定未来期间经济增加值按某一固定增长率增长，则市场增加值=经济增加值/（加权平均资本成本-增长率）。

二、建设基于价值创造的内部控制体系逻辑分析

（一）价值创造是企业的根本目标和追求。尽管随着社会经济的发展，企业所承担的责任在不断拓展，如安全责任、环境保护等，但就其首要责任来讲，还是经济责任，即实现价值创造。现代经济学认为，企业是一系列契约的结合体，是许多利益相关者相互缔结契约而形成的，各利益相关者都希望通过企业获得自己期望的利益。政府希望获得税收，劳动者希望获得与其付出劳动相对应的薪酬，债权人期望获得本金和利息，投资者期望获得与其承担风险相适应的投资收益。只有满足各利益相关者的要求，企业才能持续发展，基业长青。要满足利益相关者的要求，企业必须成为价值创造者，为股东、顾客、员工乃至整个社会创造新价值。

（二）内部控制是企业实现价值创造的有力保障。价值创造是一个复杂的过程，涉及到企业的方方面面，需要产、供、销等环节密切协调，人、财、物等资源合理配置；需要企业决策科学，战略正确，执行措施得力。而所有这一切都离不开内部控制。内部控制表现为一系列制度和规范。如果这些制度和规范科学合理并得以有效实施，就可以保证企业所提供的各类信息真实可靠，尤其是会计信息，从而使企业具有良好的声誉，便于筹集资金；可以确保企业资产的安全与完整，提高资产的利用效率；可以保证企业的产品质量符合市场需求，为企业带来更多的销售收入；可以提高企业的风险防御能力，保障企业的稳健发展。

内部控制本质上是源于企业管理需求的一种管理活动[4]。随着社会经济的发展，内部控制经历了以牵制约束、纠错防弊为目的，再到以可靠性和符合性为主要目的，发展到现在以经营效率效果、防范风险为主要目的三个阶段。尽管内部控制的目标是合理保证企业的经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，使企业实现发展战略[5]，但实质上这五个目标与企业价值创造密切相关，是服务于企业价值创造的。合法合规是企业价值创造的前提，如果企业经营不合乎有关法律法规的要求，企业就无法生存和发展，更不用说价值创造了。资产安全与完整是企业进行价值创造的基本要求，如果企业无法保证资产安全和完整，企业价值创造的物质基础就不复存在。财务报告及相关信息真实完整既是企业价值创造的成果体现及反映，也是企业进一步获取价值创造需求资金的基础。如果企业提供的财务报告及相关信息不真实、不完整，企业就无法得到投资者的信任，从而无法筹集价值创造所需要的资金。企业经营的效率效果直接关系到短期企业价值创造能力的高低。发展战略目标能否实现则直接影响着企业长期价值创造的能力。因此，价值创造反映了内部控制的本质属性，内部控制是企业实现价值创造的强有力保障。

三、完善价值创造内部控制体系的对策

基于价值创造的内部控制体系建设需要企业以价值创造为出发点，不断优化内部控制环境，完善管理制度，加强对企业价值创造活动的监督。

（一）创建有利于价值创造的企业文化。企业文化是企业的灵魂，其核心是企业精神和价值观。企业文化具有导向、约束、激励、凝聚等功能。优秀的企业文化能够激发员工斗志，规范和指导员工行为。企业在加强制度建设提高内部控制水平的同时，需要大力进行企业文化建设。制度需要人来执行，如果个体与组织缺乏有效自律的素质基础，就会导致制度扭曲或歪曲执行，甚至被人利用制度漏洞谋取私利。因此在完善制度的同时，要不断地建设企业文化，通过倡导价值观，引导个体完善内在人格并进行自我约束[6]。

实现价值创造目标需要与之相适应的文化。一方面企业要大力倡导创造价值光荣、不创造价值可耻的理念，另一方面对于创造价值的部门和员工进行大力表彰，形成人人创造价值的氛围。通过价值观的塑造，规范员工的行为，引导员工提高价值创造效率。

（二）完善公司治理，建立基于价值创造的业绩评级和薪酬激励系统。公司治理直接影响企业价值创造，主要通过绩效评估、管理者薪酬计划这两种方式来激励管理人员致力于企业价值的创造并保证价值创造活动的实施。价值创造是企业经营者的终极目标。但是，由于代理问题、信息不对称以及其他种种因素的影响，经营者并不总是按照这个原则行事。因此，为了激发和调动经营者创造价值的积极性，必须根据企业价值创造的能力对经营者进行考评，将经营者薪酬与企业的价值创造能力紧密联系起来。

提高经济增加值是价值创造的关键，因此企业对经营者进行业绩考评，应以企业创造的经济增加值大小及其效率作为评价依据。同时，企业在确定经营者薪酬时，应将其与企业创造经济增加值的能力紧密联系起来，从而促使经营者采取与价值创造相一致的决策。

（三）强化风险管理，加强对企业价值创造过程中的风险识别、评价和控制，将风险控制在合理限度内。在价值创造过程中，企业不可避免地会遇到各种风险，如筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、技术风险等。承担一定程度的风险，固然有利于企业价值创造，但是如果承担的风险太高，会严重影响企业的生存和发展，从而抑制企业的价值创造。因此企业要树立风险意识，成立专门的风险管理机构，不断动态评估企业所面临的风险，并针对业务流程和风险点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险监督等措施，对企业风险进行全面防范和控制。

（四）加强价值链分析，不断优化价值链。企业的价值创造是通过一系列价值链活动实现的。价值链包括内部价值链和外部价值链。内部价值链包括研发、生产、营销等活动；外部价值链包括供应链和顾客链等。通过内部价值链分析，可以评价企业的竞争优势来源于哪些活动和环节，揭示企业内部的价值创造源泉；从系统角度对价值链进行分析，需要将内部价值链和外部价值链结合在一起，对企业价值链中的各种价值活动进行协调和优化，因为企业之间的竞争不完全是企业单体之间的竞争，还包括企业所处价值链之间的竞争。在价值链分析的基础上，要不断地对价值链中的各个环节进行优化或重构，使得各环节产生的价值尽可能增加，进而实现企业整体价值最大化。

（五）加强作业分析，强化作业管理。企业是作业的集合体，作业是企业进行价值创造的基本单位，但是并非所有的作业都可以创造价值。按照作业是否创造价值，可以将其分为增值作业和非增值作业。由于非增值作业无助于企业价值创造，反而会浪费资源，因而要尽可能消除非增值作业；对增值作业，也要考察其有效性，尽可能提高作业效率，降低作业的资源消耗。在作业分析的基础上，通过不断改进和优化企业作业链，促进企业价值创造目标的顺利实现。

（六）加强成长管理，追求有价值的增长。为了应对激烈的市场竞争，企业需要不断增长，但增长未必会带来价值创造，成长本身不一定能创造价值。一些高成长企业可能是价值毁损者，一些低成长企业可能是价值创造者。企业创造价值与否，主要取决于投入资本报酬率是否高于企业资本成本。当投入资本报酬率高于资本成本时，企业成长越快，企业创造的价值越高；反之，当投入资本收益率小于资本成本时，企业成长越快，企业毁损的价值越大。因此，企业在从事经营管理活动时，不能盲目追求成长，要密切关注这种增长是否带来价值创造，要尽量避免不能给企业带来价值创造的增长情况发生。

（七）加强对企业有关部门价值创造活动的监控。在经营过程中，企业应对价值创造的实施情况进行持续不断的监督检查，评价各部门、各单位在价值创造活动中的作用，持续优化资源在各部门中的配置，对存在的问题及时进行改进，确保企业价值增值。

每个部门都可能是价值创造者，也可能是价值毁损者，而且不同部门的发展前景也不一样。根据企业部门的价值创造能力以及发展前景，可以把部门分成四种：前景广阔的价值创造部门、前景黯淡的价值创造部门、前景广阔的价值毁损部门以及前景黯淡的价值毁损部门。对于这四种部门，应采取不同的策略。前景黯淡的价值毁损部门不仅不创造价值，而且发展前景不妙，因此应及时转让出售；前景广阔的价值创造部门不仅价值创造能力强，而且发展前景好，应加大部门投入，促进其进一步发展；前景广阔的价值毁损部门，尽管目前价值创造能力不强，但具有良好的发展前景，企业应加大支持力度，培育其核心竞争力，力争将该部门打造成价值创造部门；前景黯淡的价值创造部门，尽管该部门的价值创造能力尚可，但前景不佳，企业不应继续向该部门大力投资，而是在维持现状的基础上，力争获得更多的价值。

由于各部门面临的环境及价值创造能力在不断变化，因此企业应不断对各部门、各产品线的价值创造能力以及发展前景进行评估，动态调整。

（八）加强与外部投资者的沟通与交流。在金融市场高度发达的今天，企业价值创造的实现离不开资本市场。企业如果希望其价值创造活动得到投资者的认可，就需要不断地与投资者进行沟通和交流，告知投资者企业过去干了哪些工作？成效怎么样？目前企业在从事什么工作？进展状况如何？将来准备怎么干？希望实现何种目标？只有持续不断地与投资者及时沟通和交流，才能减弱或降低信息不对称，企业创造的价值才能得以实现。

四、结语

随着社会经济环境的变化，内部控制职能也随之发生变化。当前已进入了价值管理时代，内部控制应服务于企业价值创造，而不能局限于审计和风险管理。为了充分发挥内部控制的价值创造功能，需要不断优化控制环境，完善控制措施，加强监督。