新形势下能化企业管理现状及问题初探

张锦涛 陕西延长石油(集团)有限责任公司

科技革命迅猛发展，新技术新业态新模式不断催生。能化企业作为传统产业，面对持续低油价的巨大冲击，面对市场形势、装备技术、发展路径等不断更新迭代，面对市场挑战机遇，既要加快调结构促转型，又要同步改体制变机制激活力，探究解决各类共性和个性问题，推动企业追赶超越高质量发展。本文拟详细分析能化企业管理，提出针对性管理举措，希望能为我国能化企业提升现代管理水平提供一些参考。

一、企业基本概况

本文所选取的某能化企业，业务涉及油气产储运销、综合化工、煤电、技术研发、装备制造等领域，目前已发展成为集煤油气多种资源高效转化的能化骨干企业，承担着重要的政治、经济和社会责任。长期以来，该企业历经多次重组整合，在壮大规模体量的同时，全力稳增长、调结构、抓创新、促改革，保持了稳中有进的发展态势，是保障国家能源安全、支撑地方经济发展的重要支柱。

二、管理现状分析

(一)生产管理问题分析

多年来，该能化企业从单一油气采炼小作坊发展成为油气煤化耦合发展的大型能化骨干企业，虽然生产管理取得了长足进步，但总体上还是以生产为中心的生产型企业，较国内外先进能化企业，在生产组织、运行模式、物料平衡等方面还存在不小差距。从产业链看，推行相关多元化战略，上游油气资源品位差、单井产量低、集输程度低、生产成本较高，中游炼厂及化工厂布局分散、物料调运频繁、产品结构较为单一，总体上看产业链条较短，基本属于大宗商品生产供应商。从供应链看，纳入物资集采一级目录的尚未达到90%，前端供应链厂家多、型号杂且标准不一，无形中抬高了企业后期生产运维成本，企业自产油品、化工品及装备制造产品大部分通过批发销往全国，极少部分出口国外，供应链自主可控程度较低。从价值链看，受历史原因、终端资源竞争激烈及行政审批周期较长等因素影响，该企业终端规模小、自销能力不足、价值难以实现，总体上激励机制不完善、营销能力不足、市场竞争力不强。

(二)管理机制问题分析

能化企业的行业属性决定其为资金、技术和人员密集型企业。在长期发展过程中，该企业采用集权式管理模式，短期内引领推动企业快速发展壮大，但时至今日，不少能化企业探索扁平化管理，集权式管控体系已难以适应高质量发展要求。比如，总部层面承担了部分二级单位职能，机构设置也不够科学，生产组织、人事管理、设备管理等操作性职能过多，造成总部陷入繁重的具体事务之中，在管宏观、谋全局、抓大事上投入的精力不足，战略规划、资本运营、投资管理等核心职能发挥不充分。同时，同一产业链多家企业并存，造成管理幅度增大、差异化管控难度增加，加之管理权限划分不够合理，对一些二级独立法人企业仍按操作型企业进行管控，所属企业自主经营权不够、活力不足。

(三)员工管理问题分析

员工管理是能化企业管理的重中之重。从干部管理看，该企业对二级单位正职实行直接任命制、副职实行备案制，所属各单位自主选用干部权限较小。从用工管理看，除控制用工总量、年度计划和选聘标准外，还对招录结果等进行把控，审批环节较多。从薪酬管理看，该企业对所属单位实行总额制管理，基层单位贡献大小、盈利亏损与工资总额关联度不高，薪酬分配方式较为单一，福利待遇水平低于同行业企业，员工生产创效积极性不高。从成长成才看，人岗不匹配，晋升通道不畅，职业发展受限，人才激励政策不到位，培训内容及手段不够丰富，影响了人才队伍干事创业的积极性。

三、相应对策略探究

(一)聚焦效益高效组织生产

追求效益是企业存续发展的重中之重。要坚定不移延伸产业链，依靠技术创新、精益管理和信息化建设，挖掘资源潜力、稳定油气产量规模；进一步加大产业整合力度，聚焦市场和终端用户调整优化油品及化工品产品结构，形成“基础+高端+终端”的产品和产业结构，从源头上增强企业竞争力。要坚定不移畅通供应链，积极融入“双循环”大格局，对接共建“一带一路”、西部大开发等重大倡议，抢抓全球产业链重构和国内产业转移有利时机，与国内外大公司深化战略合作，强强联合、互补优势、共享共赢。要坚定不移提升价值链，打破资源、技术、产业等瓶颈制约，补齐终端网络、海外业务、资本运营、信息化建设等短板方面，加快布局高端化工、前瞻性科研项目及新能源新材料项目，不断巩固基础产业、提升转型产业、发展新兴产业，加快迈向价值链中高端。

(二)围绕强化动能抓创新

当前世界发展日新月异，需要解放思想、开阔视野、更新观念，准确把握宏观大势、行业趋势、市场形势，在“多难”选择中创造性开展工作。要推进战略理念创新，企业有什么样的理念就有什么样的经营模式，决定了后续的竞争格局和发展潜力。要向世界一流学习、向智库专家求教、向职工群众征集意见，立足企业实际，研究确立企业愿景、使命追求及战略目标，选准基本竞争策略，引领企业高质量发展。要加快管控体系创新，变革集权式管控体制机制，研究出台新的管控体系，进一步健全完善治理结构，加大授权放权力度，重点强化总部管战略、管资本、管标准等职能，推进治理能力现代化。要持续深化科技创新，聚焦科技自强自立，进一步加大科技研发投入，加快建立创新链、产业链、资金链融合发展的体制机制，制定出台激励制度，分类、分步、分策攻关“卡脖子”技术难题，抢占未来发展制高点。要勇于推进商业模式创新，面对市场格局之变、竞争主体之变、客户需求之变、竞争策略之变，“坐商”变“行商”“网商”已刻不容缓，结合信息化尽快智慧营销系统建设，为客户提供更多服务内容和体验，构建差异化竞争优势。

(三)激发活力抓人才

习近平总书记强调人才是第一资源。人才富集才能实现更高质量发展。要实施人才强企战略，加强系统思考和顶层设计，用好现有人才，引进高端人才，集中精力破解结构性问题，打造一支结构优化、素质优良、总量宏大的人才队伍。要强化人才锤炼，遵循成长成才规律，大力发现培养选拔优秀年轻人才，注重在人才成长“黄金期”蹲苗锻炼、交流挂职，开拓人才视野思维，增强综合能力素质。要营造良好发展环境，深化人事制度改革，破除束缚和限制人才的机制障碍，搭建各类人才成长平台，以优越的条件、丰厚的待遇、良好发展预期打造“人才洼地”，蓄积人才优势增强核心竞争力。要塑造优秀的文化，文化管理是最高境界的管理，是提高核心竞争力的关键因素，要用统一的价值观念和行为准则塑造员工，让各类人才在实现抱负中体验价值、在贡献企业中得到尊重。

四、结语

高质量发展已成为我国经济建设的主基调，也是创建世界一流企业的必然选择。能化企业要加快摆脱传统发展路径依赖，把高质量发展贯穿于企业生产经营、改革发展全过程，在思想观念、体制机制、经营模式、产业体系等方面进行全方位调整，推动发展质量变革、效率变革、动力变革，实现治理结构科学、管控体系高效、产业结构合理、质量效益良好、风险管控到位，提升市场竞争力和抗风险能力。