客户投诉——如何化危为机

张彦虎

不可否认这次突如其来的新冠疫情打乱了人们的正常生活，其影响是深远的，也暴露出人类在应对突发事件时的不足和短板。年初以来，客户的投诉较以往出现较大幅度增长，特别是监管转办投诉，引起金融监管部门及银行高层的高度关注，甚至成为银行各级纪检部门进行重点监督治理的工作之一。存在就是合理，对于客户投诉怎么看，怎么办？

客户投诉“怎么看”

任何事物都有两面性，也就是说危中有机。从一定意义上讲客户的投诉反映出一家银行服务质量的“晴雨表”，也折射出客户的金融需求是什么，也是银行发现并解决客户需求，提升和改进服务的机会。因此，我们银行员工特别是各级管理者应该理性正确地看待客户的投诉，即面对当下居高不下的客户投诉怎么看？

通过客户投诉才能真正了解客户的诉求和服务中存在的问题短板。我们既不能把“来势汹汹”的客户投诉视为“洪水猛兽”，大惊小怪，也不能采取“鸵鸟政策”，无所作为，这都不是解决问题的办法和态度。

客户投诉从根子上看，还是银行服务问题。我们应该从自身找问题、找原因，要认真分析客户投诉的原因，找出真正的原因，透过现象看本质，拿出实实在在的措施改进和提升服务，满足客户的合理诉求。退一步想，假如客户的诉求都得到了满足，我们服务的满意度正如柜面测评的那样，达到了99%，客户还会投诉吗！有果就有因，银行就要把客户投诉当成是发现问题、改进服务、优化流程、亲近客户、提升服务的机会。这才是我们银行应有的态度。

客户投诉“怎么办”

目前，上级行下发了客户投诉压降目标，首先要把客户的投诉数量降下来，并加大考核问责。各业务条线、各机构部门都积极行动起来，开始采取各种措施开展投诉数量的压降并取得了初步成效。但从总分行通报的整体情况看，客户投诉治理还是没有取得根本性的改观，仍呈现出此起彼伏，摁下葫芦浮起瓢，治理的效果还没有达到预期。虽然各业务条线、各机构部门在客户投诉治理上做了很多工作，但还是没有找到问题解决的方法和措施，就像人类应对新冠病毒一样，除了当前的必要防范措施之外，还没有找出真正的解决方案。

首先，对于客户投诉应该采取“宜疏不宜堵”的原则，类似于现代中医提出的“治未病”。在压降治理客户投诉中上级行可以提出压降目标，但到了基层就不好简单地给支行网点分解下达压降目标，因为客户投诉不是事先预测和控制的，因此银行服务主管部门更要发挥管理职责。要认真分析研判客户投诉分布情况，客户投诉反映的焦点问题和共性问题。要分析为什么有的支行投诉少？有些业务板块投诉比较集中？实际上客户的投诉很能说明银行在服务中存在的问题和短板，也是改进和提升银行服务很好的契机，因此，积极回应和解决客户诉求，才是治理客户投诉的有效方式。就像治理水患一样，宜疏不宜堵，更何况堵是堵不上的，你让客户别投诉，能行吗！怎么改进服务，提升服务，从源头上解决才是我们银行需要思考和研究的。比如，我们个别网点收到客户投诉后，要求客户“撤诉”，这种掩耳盗铃式的做法有什么意义呢！

其次，在日常服务中要真正体现出“金融为民”的服务理念，怎么解决客户急难愁盼的问题，要换位思考，多站在客户的角度来对待，切实把“急客户之所急，想客户之所想”落实到行动上。比如财智卡服务收费的问题是投诉的热点之一。有些客户的财智卡已销户，还在扣划相关的费用。试想假如你是客户你会怎么想?再如，往往在节假日客户的现金需求比较大，客户到自助区取款，要么缺钞，要么机器故障。这在平时可能都不是什么事，客户可能会通过其他支付方式解决了，但在节假日就可能引发客户的不满导致投诉。

个别员工在制度流程执行上过于机械教条使得服务的质效不高，特别是简单以不符合制度规定为由轻易拒绝客户，也是造成客户不满引发投诉原因之一。比如，一般情况下有些特殊业务制度规定要求客户到网点进行办理，但个别客户因服刑、住院、行动不便等特殊原因无法亲自到网点。在这种情况下就要采取“特事特办”，安排人员上门提供服务，就不能以制度规定为由拒绝客户。银行的服务本质上就是一种民事行为，在服务中应遵循“法无禁止皆可为”的理念，要正确理解执行银行规章制度的内涵，制度流程主要是让业务办理符合规定，侧重点在于风险的防控，因此切忌以制度为由轻易拒绝客户或者说“不”。这个需要各级管理人员加强教育和引导。

信息不对称，且沟通解释不到位往往是客户投诉的另一个原因，也是需要我们银行改进的主要方面。客观上说银行的产品种类繁多，但隔行如隔山，银行的产品对于客户来说是陌生的，而客户的需求是多种多样的，怎么满足客户的需求，把合适的产品提供给适合的客户，解决客户的需求，银行员工需要与客户进行深度的沟通交流。只有深度沟通交流，才能发现了解客户的真正需求。在日常工作中我们的员工与客户的交流沟通不充分也是造成客户误解引起投诉的主要方面。一方面跟员工的业务素质有关，自己不懂业务或对业务了解不全面，往往对客户咨询的问题解释不清，或者说不全，丢三落四，让客户体验差，另一方面与客户的深度交流不够，没有全面了解客户的诉求和需要解决的问题。比如客户因不会使用银行产品引发的投诉。我们营销人员往往是把电子产品推介给客户，在怎么教会客户使用，或者在使用中可能遇到的问题上给客户缺少必要的提示，使得客户真正在使用中的体验与我们在营销宣传的大相径庭，客户体验不好，这也是引发客户不满导致投诉的主要原因。

再次，要多渠道多方式地宣传金融知识。我们每年按照监管部门的要求，深入社区、学校、军营开展“金融知识万里行”，“金融知识下乡”等活动，这其实就是“金融为民”的具体体现。但实事求是讲这种运动式培训实际效果并不好，金融知识对于一般的社会群体而言他们的知识相对还是很匮乏的。近年来银行的产品可谓“琳琅满目”，甚至“目不暇接”，但核心的东西还是没变。银行的服务核心就是要解决老百姓有钱和没钱的问题，即对于有钱的，怎么让其合理配置资产，以保证其资产的保值增值；对于没钱的，怎么解决其生产生活中没钱的烦恼，这一点正如习近平总书记讲的那样，人民对美好生活的向往就是我们的奋斗目标，银行服务也一样。特别是中老年客户对银行的电子产品，信用卡等产品往往是一知半解，为什么我们的到店客户比起经济发达地区相比还是很高的，主要原因这部分客户对我们银行的自助服务渠道不清楚。再比如，我们银行信用卡的分期业务，资金怎么用，怎么还，费用怎么计算，应注意哪些问题，违约了会产生什么后果等等，我们要事先做好告知，这也是银行的义务。

当前，通过通报来看信用卡领域和个贷业务的投诉成为“重灾区”，怎么解决！比如个人征信问题，我们可能会说这是客户自身的原因造成的，这么讲也没有问题，毕竟按时还款是客户的事。有不少是要求修改个人征信的诉求，其实这也是好事，至少这部分客户知道了征信的重要性。对于类似问题，银行应该既要坚持原则，也要灵活处置。对于确实是客户自身原因造成的，且情况比较严重的，就要明确告知客户应该为自己的行为负责，特别是那些明知是自身原因造成的征信问题，却借助中介用投诉等方式寻求解决的客户，银行就要坚持原则，这也是打造诚信社会的要求。对于因银行卡年费或者是偶发因素造成的，银行应灵活处置，该纠错的按照程序办理，同时，要告知征信纠错的问题是报央行处理的，能否成功存在不确定性，避免再次投诉。类似问题银行也要向监管部门做好沟通解释，形成共识，避免监管部门的误解。

另外，信用卡授信问题是客户不满意的地方。怎么看待信用卡授信额度小，或者说授信不足的问题。从当前的现实来看，能获得大额授信的，对资金的需求并不是很高，而需要资金的却授信不足或者无法获得授信。这个问题比较复杂，怎么给客户解释并让其接受，需要我们银行员工的专业宣传和解释，不能简单答复或拒人于千里之外。从客户办理信用卡的动机来看，客户办理信用卡就是解决资金不足的问题，那么，怎么解决客户融资的需求，信用卡只是一种方式之一，同时，信用卡的用卡规则，计费规则等等要给客户讲清楚。对于信用卡满足不了客户需求的，银行还有其他产品或途径解决。当然，对于这个问题，银行还是要在风险可控的基础上办理。有些客户出于各种原因往往把自己的信用卡借给他人使用结果出现了逾期或者征信等问题，而持卡客户往往不是从自己找问题，而是把不良后果归结到银行。对于此类问题就要仔细分析原因，如果是客户本身就不了解，或者了解得不深不细，就需要银行在发卡环节事先给客户进行充分的告知和提示，这也是银行的义务。

最后，要在服务的体制机制上解决服务中存在的痛点。之前，我们倡导“大服务”理念，比如一线为客户服务，二线为一线服务，领导为员工服务，员工为客户服务等等。这符合银行作为服务行业的要求，但在实际工作中这些服务理念落实得不够。部分中后台，甚至管理人员片面认为服务是一线柜面人员的事，是客户经理的事，往往遇到问题时简单采取追责问责，而在帮扶指导上做得不够。个别机关部门的服务意识不足，往往把精力放在下达任务指标，进行考核问责，而对基层存在的问题要么视而不见，要么推诿扯皮。从现有的投诉来看，真正由于基层网点服务态度引发的投诉并不多，因此，客户服务基层一线该做什么，中后台该做什么要明确，形成合力。比如解决客户征信的问题，这就是专业部门需要解决的，客户所在的支行网点做好配合解释。很多问题表现在基层，根子却在机关，因此，治理客户投诉，提升服务关键还是中后台要有所作为。

前几年，为了解决客户排队等候时间长等服务痛点热点问题，银行要求柜员做到限时服务，同时采取“客户分流”。这在当时的情况下是没有问题的，但是养成了一线柜面人员的主要任务就是怎样提高工作效率，怎么尽快把客户的问题处理了，着重于“交易”而没有时间和精力放在服务上的习惯，我们对柜员的考核主要是业务量、核算质量这两个核心的指标。给我们的一线员工的感觉是怎么尽可能快地把客户打发了就算是完成任务。随着柜面业务的逐年减少，我们现在开始让柜员向理财转介客户，虽然采取分润的激励措施，但实际效果上还远远不够。这都要从考核激励机制上去解决。一个很明显的现象就是客户的到店率逐年降低，ATM设备的使用率也在降低，怎么抓住现有客户到店的机会提供服务，提高客户体验，增加客户的黏性，就需要我们考虑怎么优化流程、合理设置岗位，认真研究和思考。

在考核问责上没有做到精准问责，达到问责一个，警示一片的效果。比如，主管部门会按照客户账户的归属地对投诉问题下发到支行网点，只要出现投诉，就要追责处理人，以至于个别网点的厅堂客服人员害怕接触一些态度不大好或脾气暴躁的客户，唯恐避之不及，这怎么能做好服务呢。另外，近年来实行产品计价考核的营销方式，个别的员工养成能“挣钱”的业务就会积极主动，对所谓没有“效益”的，服务的主动性就会大打折扣，往往是把产品营销出去即可，后期的维护和服务没有及时跟进。比如在POS收单商户的营销上，每年的数量增加很大，但客户的使用率不高，甚至相当一部分的客户一开始就是睡眠户，当然这中间有很多原因，但有一点可以肯定，还是基础的服务有问题。还有，我们的员工对于到店客户，只要是自己认识的或熟悉的一般会主动打招呼，但对自己不认识的一般很少主动询问等等，这些服务中存在的问题就要从考核机制上予以解决。

作为纪委在客户投诉治理中如何发挥监督职责，采取问责也是必要的，但要聚焦“监督的再监督”，督促服务主管部门、支行网点管理人员尽职履责，对在客户投诉治理工作流于形式、工作漂浮，不作为，慢作为的，纪委就要进行必要的问责措施，做到精准监督，精准问责，取得监督保障执行，促进完善发展的目的。

总之，服务工作没有最好，只有更好，服务是一家银行核心竞争力不二的法宝。金杯银杯不如客户的口碑。我们说“以客户为中心”，“客户就是衣食父母”，没有了客户我们也就失去了存在的基础。服务永远在路上，客户投诉既要治标，更要治本。这都需要银行各级管理者担当和智慧，更需要全行上下形成合力，齐抓共管，切实聚焦客户诉求，改进我们的服务，客户对金融的需求就是我们工作努力的方向，真正践行“金融为民”的理念。

当下，怎么从源头上治理客户投诉，需要银行各级管理人员认真思考研究，拿出务实管用的措施，切实解决客户的需求，用我们的实际行动来擦亮工商银行“您身边的银行、可信赖的银行”这个金字招牌，最终实现“工于至诚，行以致远”这个目标。