集团对子公司的财务控制问题及应对建议分析

中国海洋大学

引言

随着我国经济逐步迈入新常态，企业集团也取得了较大的发展，同时集团下的子公司规模也在迅速递增，集团母公司如何对子公司进行有效的财务控制已经成为现代集团企业需要重要考虑的问题，它有利于集团的统一协调，资金集中管理，也对实现集团经营目标意义重大。集团对子公司的财务管控工作比较复杂，需要集团与子公司进行充分的沟通协调，结合财务管理模式来构建财务管控模式，既能够保证集团对子公司的财务管控力度，同时也能够照顾到子公司一定的财务自由，确保子公司财务活动的灵活处理，因此集团对子公司的财务管控需要双方的互相理解与互相制衡。

一、集团子公司财务控制过程存在的主要问题

（一）财务共享高度信息化，安全问题不断凸显

当下由于集团化运营不仅是规模的扩张，更是地域的扩张，只有通过财务共享才能够加强集团对子公司的财务控制。集团由于子公司众多，而且分布地域十分广泛，通过财务共享来实现财务的高度集中管理。然而财务管理信息高度集中后，不仅仅只是将财务效率进行提升，同时也给集团财务带来信息安全的问题。一方面是集团的财务人员通过非法出售财务信息的方式谋取不正当利益；另一方面是网络黑客的入侵导致财务信息外泄。这些问题均会给集团财务带来风险。财务共享对信息化的依赖性越强，受信息反控制的可能性越大，信息安全性值得企业关注。

集团对子公司的财务管理信息平台的数据安全问题具体体现在以下方面：第一是在没有经过合理授权的情况下对财务数据进行访问，或者是没有授权就擅自将信息进行外漏，导致财务信息的泄露；第二是因为财务信息系统自身存在漏洞，极易被外部不法分子利用。因此财务数据信息安全问题不利于集团对子公司财务进行管控。

（二）子公司财务人员脱离业务，职业能力逐渐下降

财务共享服务模式下能够帮助集团实现对子公司的中心化控制，同时将子公司的财务处理基础业务标准化。标准化、精细化的财务分工能够让子公司财务效率进行提升，同时也要求子公司具有更高的财务技术水准，然而传统财务管理模式思维下，导致现有的财务人员与信息化的财务业务存在脱轨的情况。

集团财务共享中心人员综合素质较高，趋向于年轻化。随着财务共享中心的不断发展和完善，将会对财务人员持续学习的能力有着较高的要求；财务共享中心的基础内容是针对财务数据进行信息处理与归集分类，不仅需要财务人员具有较高的信息技术水平，同时还具有管理会计职能。另外财务人员可能会形成依赖，导致职业竞争力降低。

（三）子公司财务流程精细化不足

子公司并没有严格遵循集团的财务要求，将财务流程进行精细化，导致集团对子公司财务控制时往往较为吃力，甚至会为集团埋下潜在财务风险。在企业集团实施财务共享模式后，忽略了子公司方面暗藏的风险问题，简单地认为财务共享模式是财务的“万能钥匙”，从而会放松对子公司的财务控制，也不会强调子公司的财务流程精细化管理。

在传统财务管理模式下，财务信息逐级传递的过程中需要进行多次检验，同时进行不断地调整，即使存在问题，往往导致的影响也不大。在财务共享模式下，财务数据主要集中在财务共享服务平台，所以对于财务核算工作的容错率要求比较高，只要所收集的财务数据信息出现错误，就会对整个财务信息的真实性、客观性形成干扰。

另外财务信息系统尽管是通过计算机等信息技术为基础建设的，但是计算机下的财务管理流程仍然需要精细化管理，不能够全权交给财务信息系统；尤其是对子公司的财务权限要进行严格的管控，保证系统的安全；同时在运用财务系统时要时刻维护财务系统的稳定，避免由于物理损坏导致财务信息丢失，引起整个中心运作出现错误。

二、集团对子公司财务控制的应对建议

（一）强化信息系统建设，保障中心信息安全

子公司在财务共享模式下，还需要完善中心的信息技术系统。网络木马、远程入侵等会对中心财务数据带来极大的风险。对此集团内要加强企业信息系统的建设，定期对防火墙进行更新与维护，对相关技术人员定期进行安全教育与技术培训，不断增强信息技术能力。所以需要密钥、问答、指纹等方式来进行确认最终身份，在进行远程访问时，也应设置相应的权限，从根本上解决财务工作与信息安全的双重保障问题，确保财务信息系统的安全。

同时，实时监测控制数据库中的所有数据。一方面，全面监测数据，对异常程序和数据进行有效识别，并形成报告，并提示相关技术员发现问题，进而解决问题，保障整个系统的安全。另一方面，全面监督业务流程，对存在问题进行解决，并按照周、月、季、年制作详细的问题情况报告，及时修复相应的故障，定期升级、更新最新系统。

另外，针对子公司用户设置相应的级别，针对重要的子公司财务信息采用分级管理措施，不同级别职工只能查阅本级别范围的财务信息。此外要对财务人员以及其他职工进行定期的财务信息安全教育，针对外来移动存储设备及外部下载软件的使用过程要进行实时的病毒防火墙；同时打造专门系统维护部门，针对系统的软硬件进行定期的维护修复。

（二）加强财务人员的培养，增强职业竞争力

集团的财务共享中心，在建设成熟后还需要不断地创新，对子公司财务管理人员提出更高的要求。首先要从基础财务数据中提取分析数据，并且子公司能够与集团内管理层进行有效沟通，并针对存在的问题提出可行的建议与对策，这对现行财务共享中心的员工是高标准的要求。随着集团的不断发展壮大，高级管理类会计人才会成为集团与子公司的需求。所以要建立与财务共享能力和需求相匹配的培养机制，向传统财务人员提供专业的财务共享服务专业的培训，学习锻炼转变为管理型会计、战略型会计。通过培训学习、传播知识，达到满足财务共享模式需求的目的。

此外，重新制定激励机制。要通过激励机制，让子公司财务水平高的员工向其他员工传播自己的经验和操作技能，通过员工与员工之间的二次培训，进一步增强员工的专业能力。这样既确保了业务能力强员工的职业能力，又持续不断培养新的员工，能够增强集团内整体员工的业务能力，同时也营造了良好的职工交流环境，提高员工们的工作积极性。

（三）完善业务流程服务，建立风险预警机制

在集团的现行财务共享模式下，中心财务人员与子公司财务人员之间相互交流沟通，接触过多，流程管理上可能存在风险。对此首先应该制定合理的标准化流程，有效地控制这类问题。集团财务共享中心的审核环节也需要经常检测和更新，并且和集团内其他业务部门保持审核标准的协同性。当公司的财务标准出现变更时，要对现行业务采取特殊处理，更新中心内以及子集团的程序达到统一，使得财务中心审核环节对业务准确性提供保障。

其次，在子公司建立财务初次审核部门。财务初次审核的目的是子公司在向财务中心进行数据传输时必须要进行审查，从而能够降低因为领导审批不严格所带来的财务风险。因此集团要针对子公司打造财务数据信息初审部门，针对财务信息不规范的情况进行有效调整，降低子公司的财务风险。

财务共享系统本身包含大量的财务信息，结合财务共享系统进行的风险评估，其评估结果更加接近企业的真实情况。企业可将风险评估与财务共享系统有机地结合起来，建立起与之相适应的风险预警评估系统，通过与财务共享系统的信息交互，及时识别、分析、评估生产经营中存在的风险。首先建立集团风险库，按照设定的相关数据，将风险根据风险的严重程度划分预警区间。其次针对识别出的潜在风险，进行成本效益分析，向管理者推荐最有利于企业的风险应对方法。最后企业管理者可以对企业风险进行实时的检测，能有效提高集团的风险防御与评估能力。

结语

财务共享模式从20世纪80年代提出到发展至此已有近40年，事实证明财务共享模式的应用为企业降低了财务成本，提高了管理效率，有利于企业价值的创造。集团对传统财务进行转型，实行财务共享模式适应了当前企业全球化的布局。财务共享模式为集团加强子公司财务控制提供重要的工具，在增强集团竞争力方面发挥出重要作用。但是财务共享模式发展还不够完善，首先需要通过培养财务人员，保障其职业竞争力；其次加强集团与子公司内信息系统的建设，让监督更有力，确保信息安全；最后通过建立风险预警机制，促使子公司财务流程更加完善。希望本文针对集团子公司财务控制问题的简单分析可以为集团对子公司的管理提供一定的借鉴。