大型集团子公司管控的内部控制探究

赖兴恺 天健会计师事务所

引言

所谓集团企业，实则是以多元化经营为特色的经济实体。从企业角度出发，企业若想持续壮大，集团化发展势必要战略。一般情况下来讲，企业集团子公司需独立运营，但子公司运营成果对集团整体运营成效会产生一定影响。由于集团经济组织结构复杂，在经营发展时，母公司与子公司会存在利益冲突，若不有效控制各种冲突及矛盾，便会为集团企业有序发展带来不利影响。因此，如何有效协调集团母公司与子公司间的矛盾问题，已成为大多数大型集团企业发展过程中，需要面临的难题，需要引起集团重视。

一、大型集团对子公司展开内部控制管理的意义

现阶段，企业在生存与发展之际，需要承担政治、技术、文化、经济及法律等各种各样的风险。所以，企业在经营过程中，需要灵活应对内外部环境，这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高企业在行业中的地位与实力。诸多公司为了规避经营风险，以及扩大规模，纷纷进行并购，或设置子公司，以此针对企业展开授权管理，通过横向扩张或纵向扩张等配置资源。然而，无论是并购，还是企业集团自设子公司、分公司，虽然在一定程度上会增大公司收益、扩大规模，但同样会伴随各种风险[1]。其中，常见的风险主要有决策时所需的信息风险、过程风险及环境风险。然而，若展开高效的内部控制，则可进一步规避或转移风险，从而保障集团企业继续规模化运作，达到预期中的经营目标与战略定位。

二、大型集团对子公司的内部控制管理目标及方式

（一）目标分析

大型集团在针对子公司进行内部控制与管理时，应明确内控目标，该内控目标的设定，要符合法律法规要求，参照《公司内部控制规范——基本规范》体系，拟定内控目标。大型集团针对子公司进行内部控制，主要是为集团战略实施提供保障，并促进子公司灵活投资以及安全运行，创建子公司资产管理机制，助力集团企业朝向健康趋势发展。

（二）方式分析

为了确保集团企业统一发展，应制定统一的战略目标，以保障集团企业收获更可观的经济效益。在这种情势下，集团母公司通常会通过下面几种方法加大对管理子公司的力度。①从母公司高层管理人员中调派专业人员任职于子公司，这里的高层管理人员，包含董事长、业务经理、财务经理以及技术总监，这一部分管理人员到子公司任职后，在完成关键岗位任务时，还会实时监督与管理子公司治理层面问题，影响每一次决策，确保子公司所有管理活动都能有序落实。②大型集团会组织专业审核委员会及审计部门，针对子公司主要业务活动展开风险审核与控制，重点监督子公司业务活动。③参照国家统一会计制度，审核子公司财务报表编制方式及编制范围，以确保所编制的财务报表数据真实、可靠，能为集团制定后期发展决策带来可靠依据。

三、大型集团子公司管控的内部控制存在的常见问题

（一）集团企业内部控制不完善

众所周知，集团企业由诸多子公司共同构成，集团企业管理范围相对广泛，管理方式多种多样，存在庞杂的人员结构。首先，企业集团管理人员，并不会针对每一项任务都“亲力亲为”。其次，大多企集团企业并未按照惯例，组建专业委员会，集团企业的实际控制权普遍都掌握在内部人员手中，整体职责分工并不明确，导致部分人员过度集中控权，将监督权、执行权以及控制权都集于一人身上，最终导致权力凌驾于内部控制制度之上。再次，大型集团企业内部控制执行力度偏低，并未全面监管内外部审计、投融资决策、收购以及薪酬激励机制等，也未针对子公司展开定期监督，难以及时发现子公司内部控制管理中存在的各种问题。最后，在集团企业筹划未来发展方案时，并未将子公司未来发展一起纳入长期规划中，导致子公司与母公司发展情况严重冲突，致使资金过度分散，甚至还出现异常浪费资源的情况。

（二）缺少风险意识

伴随我国当代经济高质量发展，市场竞争越来越激烈，集团企业在发展时需要承担巨大的市场风险。经实践表明，部分集团企业针对外部市场风险缺少预警机制。同时，在内部战略管理时，未创建风险预警机制，针对资产管理未作出关键控制点，授权分工不科学，欠缺成本管理形式，一些集团企业管理人员认为内部控制是“无用功”，不仅会影响集团发展效率，还会增多内部控制程序，从而无视内控流程[2]。此外，由于缺少风险把控能力，集团企业内部人员无法有效辨别可控风险与不可控风险，整体风险评估意识日渐薄弱，不具备将风险控制在可承受范围的能力。

（三）信息处理能力弱

对大型集团企业而言，信息的生成、传递与沟通尤为关键。在集团企业发展时，需要参考大量信息，尤其是高质量信息。由此可见，信息处理能力是集团企业内部控制时不可或缺的一种能力。然而，在市场形成及市场发展时，由于集团企业内部控制管理人员工作能力低，加上非市场行为的影响，将会导致集团企业母公司无法掌握子公司经济活动，进而暴露企业集团内部控制缺陷。在合并财务报表方面，因母子公司财务信息不精准，也会导致信息披露不真实，为企业集团整体发展造成一定阻碍。

（四）集团经营策略不能被有效执行

在集团企业发展时，需要调遣专业人员负责管理子公司。然而，被授权或被驻派的经营管理人员，未曾高效执行集团经营策略。具体来说，相关管理者未从子公司利益出发，或从个人私利出发，从而忽视了集团整体经营策略，甚至还有人与子公司人员串通，做出一些损害集团企业利益的行为，为集团埋下重大隐患。

（五）企业文化建设止于形式

集团企业文化的建设，绝非朝夕之间就能完成的，需要在点点滴滴的小事中，逐步渗透到企业集团内部的每一个职工心中。集团公司企业文化不可仅停留在纸面上，否则会演变成“一纸空文”，无法发挥实际效用。为此，大型集团母公司，就应为其他子公司统一制定企业文化。

四、大型集团子公司管控的内部控制有效举措探析

（一）针对驻派经营管理者进行授权与考评

在大型集团派遣专业经营管理人员入驻子公司后，首要任务就是针对其道德进行考察，在大型集团用人之际，应坚持“德才兼备”用人之道。在万事之前，都应以“德”字当先，要坚持“以德为重”。所以，集团需要针对所用职工背景展开调查，并经过固定时期的培训与考察，凡是考核合格者，才可对其进行授权及委托其驻派子公司。在针对经营管理人员授权过后，需要针对授权内容展开定量分析、定性分析，并以此视为绩效考评参考依据，反复与被授权人展开沟通，而且确保其充分了解授权内容及授权限制性要求，在双方达成共识后签字确认。在经营管理人员任职于子公司一段时间后，需要针对其工作业绩展开考核，考核结果将成为其是否继续任权的重要参考依据。此外，在经营管理者任职一段期间后，应令其强制性休假，观察其在去休假期间是否存在违规操作问题，并考验子公司是否能正常运作因此。上述流程极其契合集团企业对子公司的内控要求，如若按照上述流程展开操作，普遍不会出现重大风险，均可在专业经营管理者带领下，促使子公司提高内控管理水平，走上健康发展的轨道。

（二）强化企业文化建设及定期评估

每一个集团都有属于自身的独特集团文化，其中包含集团企业价值观念、企业精神和企业经营理念等。价值观念，主要指企业职工对企业经营目标存在意义、经营宗旨的整体化群体意识，是企业内部所有职工共同遵守的价值准则。只有在共同价值准则基础上，才能产生正确的企业价值目标，指导企业内部职工奋力追求价值目标，进而为企业未来发展奉献力量，令企业产生新的发展希望。为此，无论是企业并购子公司，抑或者是新设子公司，都需要脚踏实地建设企业文化。具体来讲：①集团要将与企业文化相关的资料传递给子公司，保障子公司管理层及基层员工都接收到企业文化资料，并明确企业文化资料内容。②子公司需定期组织内部职工展开培训及学习，并针对内部职工进行考核，以确保所有职工都能充分意识到企业文化的重要意义[3]。③第三要组织子公司重要岗位人员以及管理层人员进入集团公司学习与培训，与集团公司职工展开交流或参加团建活动，由子公司管理层人员及重要岗位人员向子公司员工转培训，并定期组织团建活动，以保障子公司内部职工能感受集团企业价值观精髓。④集团应创建统一的企业文化评估机制，明确评估内容、评估程序及评估方法，严格落实评估责任制。在评估过程中，如果发现问题，则要针对具体问题展开深层次分析，找出问题原因，并结合子公司具体情况，采取有效措施进行弥补。事实上，无论是母公司，还是子公司，建设企业文化都属于系统性工作，需要长期紧抓不懈，在循序渐进中才能把握企业文化精髓。在企业内外部环境不断变化背景下，企业文化需及时更新，追上时代发展脚步。在更新企业文化后，还要与企业内部员工进行及时沟通与分享，以确保所有职工都能及时了解企业发展趋势，与企业共同进步、共同成长。总之，集团企业应创建完善的内部控制机制，并将相关理念渗透到子公司业务、财务及内部控制的方方面面，这样才能保障子公司在生产与发展时，严格围绕集团总公司控制法则完成各项活动。

（三）实现数据、流程自动化，注重对子公司进行内部审计

为了高效落实内部控制工作，应保持“不相容职务相互分离”原则，这是避免人为串通的关键环节。同时数据信息系统自动传输，是保障内控的根本保障。生活在互联网时代，万物互联，数据信息自动化传输及流程制度的优化，为子公司管控带来了技术支持。在这种情况下，所有人为操作都会被记录下来，只有在系统中设置流程与权限，才能进一步防止人为串通现象的出现。为此，应高效应用先进技术，禁止不相容职务用户账号交叉操作，并强化网络安全管理，防止网络攻击及其他非法分子侵入现象。除此之外，集团要针对子公司展开内部审计，立足流程自动化以及数据系统化背景，集团应要求子公司以年度为单位，在一年内进行一次内部审计。在落实具体审计工作时，可以采取突击审计模式，以防止人为串通。此外，还应针对关键岗位制定强制休假或定期轮岗制度，以便及时找到问题，高效解决问题。此外，还应建立反舞弊机制，并组建举报投诉制度和保护举报人制度，添加举报专线，并将这一制度及相关理念传输给子公司全体员工，筑牢内部防串通防线。

（四）加强内部联系及增加监管力度

现阶段，集团企业发展规模不断壮大，然而部分子公司与母公司地理位置相差甚远，难以及时接收集团公司指令，不利于集团公司针对子公司进行高效的内部控制管理。但是，在信息技术广泛应用后，可以切实解决这一问题，集团公司领导层人员通过创建工作群，便可与子公司管理人员共同讨论子公司发展过程中存在的不足，并及时优化子公司发展问题[4]。同时，集团企业也可以创建网络奖励机制，针对集团子公司发展较好的项目予以网络红包奖励、休假奖励，从而激活子公司所有职工工作热情与创造力，提高子公司良性竞争能力，用子公司经济发展实力带动集团公司发展实力的提高。另外，在与子公司加强联系后，还应增加对子公司的内部监管力度，统一管控各子公司审计工作。在子公司内部，创建高效审查体系，由集团公司派驻的负责人负责监管审查工作，对违反规定的子公司人员做出严厉打击，实现“上行下效”目的，以便有效整肃子公司的不正之风。

（五）拟定经营目标并展开全面预算

集团公司预算管理，不只涉及财务预算管理，还包含企业内部管理的多方面，涉猎采购预算、生产预算、销售预算以及资本支出预算等。预算管理工作既要加强前期预测规划，还要涉及预算执行过程中的控制与调整，包含事后考核与奖惩。预算的整体性与全面性，可确保集团企业各子公司在具体实施过程中高效配合，提高整体管理效率，减少摩擦与矛盾，从而增强集团企业子公司凝聚力。在集团子公司整体发展时，应以预算为核心，这是保障子公司实现发展目标计划的重要依据[5]。通过全面预算，可为子公司提供明确经营目标，并促使子公司理清各方责权关系。

（六）优化财务管控流程及效率

子公司应参照集团财务管理制度，拟定公司财务管理细则，明确集团总公司与子公司财务管理间的责任及权利关系，并为财务管理岗位及财务人员制定具体要求，从而提升财务管控效率。在这一过程中，子公司需要注重强化边缘职责，以保障子公司内部岗位设置的合理性，以确保各岗位相互制约又互相监督，从根源处保障子公司各项经济活动高效落实，避免出现任何错误及舞弊行为，保障子公司资产安全性，真正提高整体会计质量。除此之外，子公司应注重资金控制与项目控制，创建严谨的财务内部审批机制和货币资金业务控制机制，并与集团总公司针对管控工作做好对接。需要注意的一点，针对集团核算盲区，需要子公司内部进一步细化各部门经营情况，并做好数据整理与分析，以便为实现全面预算管理和后期绩效考评，提供可靠的数据支持。

结语

综上所述，大建集团应增加管控子公司的力度，高效规避各种风险，以确保子公司在集团带领下走上规模化发展及一体化发展道路，真正达到集团经营目标与战略定位，与集团共同成长，创造更可观的经济效益，并在同行市场竞争中抢占发展先机。