浅谈内部市场化在汽运分公司的应用

文/刘郁（上海大屯能源股份有限公司汽车运输分公司）

内部市场化对于汽运分公司而言，有着优化业务流程，完善绩效考核等多重作用。保持分公司整体基调的基础上，重新梳理各部门之间权责不清的现状，建立合理的差异化薪酬，有助于调动职工工作积极性，更有助于提升分公司市场竞争力，并且提高整体运作效率，从而形成更为专业化的分工，驱动分公司创造更多的利润。

一、背景描述

长期以来公司内部缺乏竞争性，岗位人员配置不合理，造成职工工作积极性不高，缺乏科学的考核机制，无法体现出人员的经济属性与经济价值，难以调动人员工作积极性。为进一步加强企业管理，提高经济运行质量，降低运营成本，激发内生动力，公司实行内部市场化机制作为保障内部资源合理配置、优化组织结构的重要方法，将公司纵向价值创造过程逐渐向业务职能分工，确保各环节工作的协调性，将内部各部门都转化成经济单元，增强公司整体绩效目标驱动力。

汽运分公司自2017年根据公司内部市场化指导意见，依据产业特征与工作性质，制定了全面的实施方案。通过内部市场化考核、资源优化等方式，对内部业务结构、生产结构等加以调整。特别是在2019年新增原实业公司负责四矿、电厂、选煤中心、实业公司内部车辆维修业务，约增加各种工程机械100余辆，且没有进行人员的增加，截至2021年初实际在岗人数220人，比公司定员标准减少44人，达到组织机构优化和人力资源合理配置。通过合理设置业务流程、岗位人员配备，促进日常管理质量进一步细化，在工作上有了明确的方向，为今后安全生产夯实基础。

二、整体框架设计

分公司进行内部市场化管理时，通过明确内部市场主体，确定三个级次，一级市场为与外部市场连接的处级部门，并设置相对独立的账户；二级市场根据职能划分工序，分为二级市场主体科级单位，设立考核、核算等，保证各工序之间形成买卖关系；三级市场根据班组进一步内化，形成人人都是市场的管理局面。

为确实提高职工积极性，降低运营成本，激发内生动力，通过细分内部市场确定层级市场构建具有层次性的市场主体。针对公司岗位优化组织流程，明确部门职责，通过业务流程优化，激活员工队伍工作积极性，真正解决存在的冗余、交叉等具体问题。将市场压力传递给内部员工，更好地为公司培养实用型人才。并通过四定工作方式，对分公司内部人力资源结构进行优化，实行定责、定岗等模式，杜绝因人设岗现象，对人力资源进行重新组建，确保能够根据岗位性质，做到人员、岗位、职责三方面合理配合，实现人尽其才的目标。基于分公司业务人员需求，采取合理定编配置岗位人员，寻找适合岗位的员工，对其进行素质匹配，完成主体定员与管理辅助相匹配。

通过建立内部市场化管理，推动了分公司建立全新的绩效评价系统，能够将市场链完成效果转化为部门实际运营效率，薪酬分配价值导向更是突出向核心技术技能岗位倾斜。通过考核让全体员工感受市场竞争压力，激发基层员工的市场意识，增强公司的竞争力，为今后安全生产工作打下坚实的基础。

三、具体应用过程

基于上述内部市场化管理框架设计，能够有效激活员工队伍，优化组织结构，创造利润的同时，规划独立核算系统与考核机制，保证组织结构有效运转。通过二级市场建立各部门独立核算机制，确保各部门能够分配好实际利润。将员工摆在利润中心，激励员工发挥创造性思维，完成利润指标，驱动员工为部门业绩提供效益，多劳多得，为分公司创造更多的价值。

（一）业务流程优化

1.优化目的结合分公司实际情况制定方案，对分公司业务进行流程优化，建立机制长效、体系完备的业务流程领导小组，并明确业务流程的具体负责人，通过对各项业务流程梳理，明确不同部门的日常工作职责。对交叉、重叠业务进行归口管理，确保岗位设置更加科学合理。在促进管理质量提升，提高工作效率，精细化管理模式基础上，人员配备更符合岗位需求，提高工作专业性，为日后工作生产夯实基础。

2.工作原则

工作执行过程中，严格遵循三项原则。规范性原则，保证各项业务优化过程中，原有的工作性质等不会改变，确保工作流程清晰、节点明确。效率原则，对各项业务流程节点任务进行描述，保证工作便于理解、分解与评价，将部门组织结构分解，形成生产、辅助、管理等多个分离的节点。持续改进原则，进一步细化责任单元，确保组织自我驱动，并在业务流程优化设置过程中，持续改进，定期对流程运行情况作出评价，促进流程优化更进一步提升，成为分公司管理的有效载体[1]。

3.优化结果

汽运分公司主要分为生产部门、生产辅助、机关科室。在优化工作的同时，对内部流程进行整理。（1）由于安全生产与环保因素的原因，分公司柴油加油点已停止使用。基于此，原物资供应科柴油加油点储备、发放管理等各项业务先后废止，由生产部门客运队、货运队根据实际使用情况进行管理。（2）纪检监察业务原在党委工作科进行统一管理，经过业务流程优化后，成立专门机构纪委机关，进行业务归口管理，并取消党委工作科的纪检职能。（3）为了进一步完善管理，在废止、调整流程的同时，新增车辆管理流程，实现车辆信息资料共享，对原客运队、货运队车辆使用情况及大修厂车辆维保信息等进行统一管理，并建立统一的信息管理资料库，由生产调度室对车辆归档管理，并负责管理各类车辆保险等台账工作，建立完善的记录，为保证车辆安全运行，提供各类准确信息。通过各项业务流程优化解决业务流程中层级过多、责任不清、业务交叉、流程节点冗余及管服不分等问题，使流程简洁高效。

（二）四定

1.工作思路

为确保分公司与内部市场化需求相结合，持续性推动资源优化需求。对现有岗位进行重新核定，从人力资源结构、人工成本等方向，通过自下而上和自上而下两个循环明确各自岗位职责与任职条件，确保人员、岗位、责任合理配合，在保证安全生产的基础上，推动工作顺利开展。做到“一岗多责、一专多能”，避免一项任务多人负责的局面，实现减人增效的目标。

四定主要为定责、定岗、定员、定编，实现“人、岗、事”三者之间合理匹配，达到“人尽其才、才尽其用”的目标。其中定责是基于各单位与部门将岗位细化，确保职责能够进一步细化明确，建立专用于岗位的规章制度；定岗则是根据各部门的工作性质与业务流程，科学界定岗位，确保工作位置编制合理；定编则是采用合理的方式，对岗位在岗员工素质进行调查，分析员工数量、素质与当前岗位是否相适配，保证市场主体工作顺利完工；定员基于定编基础上，严格按照岗位需求的人员编制数量以及岗位质量需求，对在岗人员进行合理分配。定员工作包含的内容有两层含义，一方面根据岗位实际工作量，判断当前在岗人数是否出现饱和，对具体从业人员数量进行优化。另一方面则是根据岗位工作需求，为岗位寻找适配的人员，保证工作与人员有效结合。

2.工作内容

明确四定具体内容后，分公司成立以主要领导为组长的四定领导小组，分配落实四定工作各项细则，并根据优化的业务流程，进行自我摸底、调查现有岗位，制定分公司四定方案，征求意见、修改，最终提交领导小组审定四定方案，下发并实施。前期由于公司实业公司修理厂整合，将原有的100多辆推、挖、铲、吊等特种车辆的维修业务转交给汽运分公司，在没有新增人员的情况下导致分公司维修业务量大规模增加，汽车修理人员存在欠员情况，经过四定工作领导小组商讨后，决定对大修厂现人员紧缺的情况下实施欠员补贴。

表1 定员对比明细表

（三）岗位价值评价

1.完善薪酬分配考核体系

为了进一步完善薪酬分配考核体系，充分体现适当向“苦脏累险”生产一线岗位倾斜的前提下，突出向核心技术技能岗位倾斜，进一步拉大岗位之间的差距，调动人员的工作积极性。基于分公司业务，建立了内部市场化岗位价值评价实施方案，明确各自岗位的价值评价要素，通过对不同岗位进行评价，形成科学的分配制度和差异化薪酬分配方式，确定生产、辅助与机关的分配关系。

2.具体评价内容

在实际进行价值评价的过程中，建立连续岗位等级，将评级结果作为员工薪酬定位的参考。明确科级岗位、专员岗位、操作岗位等分类思路，系统设计与价值导向相配套的岗位价值评价指标要素和权重分值，突出关键岗位、基础岗位的规范细化评价标准，切实评价出操作岗位和管理岗位价值序列，帮助员工明确发展方向，便于员工理解分公司的价值标准，实现多层次发展。在岗位价值评价环节中，采取评价公平、公正、公开，对岗不对人，员工参与的原则。

3.开展过程

在进行评价的过程中，基于一级、二级市场主体，从分公司中选择有代表性的岗位。通过调查、问卷等方式，获得岗位完整信息。并随机抽取分公司部分特定人群进行岗位评价（领导班子成员、各单位和科室主要领导、副职、一般管理人员、班组长、职工代表等)，确保通过多个层面体现对岗位价值的认识，从而保障岗位价值评价结果的科学性，最后对各项评价结果进行汇总，选取平均值。经过科学的岗位价值评价后，将原本的12个岗位细化为27个，并对细化后的工作部门进一步细化岗位责任。

4.落实情况

根据获取的岗位价值标准，对现有岗位工资与难易度等要素进行合理排列，并基于岗位形成差异性薪酬分配依据，确保形成生产部门、生产辅助、机关科室三条线分配关系。开展岗位评价后，员工对企业的价值导向达成了理解和认同，“向提质增效取得实效、改革创新作出突出贡献的单位和个人倾斜，在适当向苦脏累险生产一线岗位倾斜的前提下，突出向核心技术技能岗位倾斜”，同时也增加了员工压力，进一步激发员工工作积极性。

四、结论

综上所述，汽运分公司根据公司要求建立的内部市场化管理模式，通过业务流程优化、四定和岗位价值评价等途径进一步完善差异化薪酬分配体系，充分发挥价值导向经济杠杆作用，优化资源配置，人员配备更为专业，并提高员工对薪酬的认同。对加快推进分公司经营机制转型，实现企业劳动效率和经济效益双提升，为企业高质量发展提供了有力支撑。