企业业务外包精益管理研究

任昕元 吴静怡 谭启斌

随着用工制度和社会保险的变革，人力资源服务市场化水平进一步提升，外包业务受到了企业的青睐。本文以某企业为研究对象，该企业每年的业务外包规模人数约占企业正式职工人数的45%，有力地支撑了企业的快速发展。而随着经济进入新常态等因素的影响，该企业业务外包中存在成本逆势增长、用工等风险，本文通过研究分析，提出精益管理的建议。

企业业务外包溯源与原因分析

20世纪90年代初，美国管理学家加里·哈梅尔（Gary Hamel）与C.K.普拉哈尔德（C.K.Praharad）两位学者在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章《企业的核心竞争力》，首次提出“外包”的概念，外包主要是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，并利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注企业具有核心竞争力的功能和业务。

企业选择业务外包有三个原因：一是推动企业用工转型、实现降本增效的迫切需要；二是顺应市场经济发展、促进企业转型的必然要求；三是实现行业发展突破、服务新发展格局的重要途径。在企业实践中，通过合理的业务外包，实现企业经营稳中有进、破除体制机制束缚、持续激发企业动力和活力，有效降低企业成本、优化人力资源配置、提升企业核心竞争力。

某企业业务外包存在的问题

某企业业务外包人员占公司正式职工人数的45%，平均年龄41岁，主要从事文秘、档案管理、工程建设辅助、车辆驾驶等工作。该企业近三年企业业务外包费用支出逐年增加，10年以上用工人数达30人，用工和成本逆势增长、管理效能下降等风险日益突出。

综合分析某企业业务外包的现状，分析主要存在的几个问题。

一是缺乏外包决策阶段的风险分析与控制。该企业在与业务外包公司签订合同前，缺乏外包风险与收益的综合评价，以及外包方案与供应商的优选过程。实际管理过程中，缺乏梳理、分析与思考，习惯性地延续上一合同年度的管理模式，未对当前业务外包内容的必要性、经济性、可行性开展研究，缺乏为该项业务是否开展外包、开展业务外包应该如何控制风险等决策提供依据。因缺乏决策前的细致分析，对合同履行过程中可能存在的風险与问题缺乏认识与控制，导致合同内容不够细化，存在合同履约的风险，难以确保外包业务质量。

二是业务外包的范围、内容不够明确，缺少业务内容支撑信息和科学的测算标准及人员退出机制。目前，该企业业务外包的范围较模糊，主要定性为“辅助类工作”，但具体的工作范围、内容、质量指标、衡量方法和验收标准不明确，这在一定程度上也导致了人力资源管理部门无法依据用工成本标准编制预算。另外，业务外包人员没有明确的退出机制，这也造成了部分人员工作态度不端正、效率低，企业用工质量下降。

三是对业务外包项目的管理、评价缺乏量化依据，存在合同期满评价机制不完善、评价流于形式的问题。目前企业的考核评价指标主要为定性指标，没有形成以定期考核评价为基础、综合各类评价因素、多元指标量化的综合评价机制，不利于有效开展业务外包用工和人工成本控制。

改进企业业务外包管理的措施

针对上述企业业务外包管理中存在的问题，提出“精益化管理”的思路，并进行全过程规范管理，主要包括以下三个方面。

完善顶层设计并开展系统谋划

企业强化前瞻思考和统一规划，统筹好外包业务与非外包业务、整体和局部、短期和长期、归口管理部门与业务主管部门的关系，推动系统协调联动。

一是根据公司的战略目标和发展布局，做好业务外包项目的规划，建立健全业务外包风险与收益评估框架，将业务外包范围、企业人力资源现状、成本费用、资源市场，以及对企业信息安全的影响因素等纳入综合评估框架，为是否开展外包、外包的范围及内容提供决策依据。

二是根据企业业务外包管理的实际情况，构建归口管理部门、业务所在部门、专业管理部门分工明确、协同管控的管理模式，规范管理流程与标准，进一步细化业务外包合同条款。归口管理部门负责组织建立企业外包管理体系，总体负责业务外包规范运行；业务主管部门做好具体外包业务的管理，负责对主管外包业务提出需求申请并对外包业务运行开展日常监管；专业管理部门提出专业管理要求，对外包业务运行提供专业支持，完善合同条款。

规范工作量评价及成本管理

需求方在提起委托外包开发审批时，应明确质量指标、衡量方法和验收标准，对通过一次性检验衡量质量的项目，应明确监控内容、监控目标、监控时点、监控方式和监控的责任主体，对过程进行质量监控，并对偏差的处理方法进行说明。归口管理部门根据需求明确的项目内容，对工作进行量化，并形成业务外包实施过程中的管理标准和依据，进而对成本进行精准有效的管控。

归口管理部门根据市场情况及用工实际情况制定用工成本标准，并定期（年度）更新签批，需求部门根据用工成本标准编制预算，将业务外包成本进行合理控制。

完善考核管理和员工退出机制

一是强化业务外包公司对派驻人员的自我管理，企业分门别类设置服务组及小组负责人，建立并严格执行考核评价机制，明确奖惩激励制度，通过竞争方式实现“能进能出”，进一步优化服务质量，明确员工的退出机制。对于不能胜任岗位工作要求的，予以待岗。员工待岗期内交还业务外包公司进行待岗学习培训，待岗期满仍不合格、不能胜任岗位要求的，退还业务外包公司。

二是在外包合同期满前开展总体分析评价工作，企业对承包商提供的外包业务绩效进行综合评价，包括对承包商的管控体系、管理能力、人力资源状况，以及企业外包全成本费用等开展评审。在此基础上，对下一步继续开展业务的风险及变化趋势等进行评估，了解业务外包风险是否可控等。

结语

企业业务外包目前已有丰富的理论研究和实际应用成果，但在实际执行过程中也存在一系列管理上的问题，通过不断地思考与改进，促进企业业务外包工作更加规范、有效，助力企业高质量发展。P