社区团购退潮之后，何去何从？

文 | 沈帅波

传统社区便利店的老板起早贪黑干了几十年，终于快熬到退休了。但他可能从来没想到，自己这点赚辛苦钱的小买卖有一天会被互联网巨头盯上。

从2020年下半年起，社区团购的战场上一片硝烟弥漫，至今未分出胜负。

本文将重点回答以下问题：

1.社区团购几个最大的玩家是谁？各自的优劣势是什么？

2.几大互联网企业的打法有什么不一样？

3.传统商超孵化的兴盛优选，凭什么3年内拿到300亿元融资？

4.为什么腾讯看似不在战局却又无处不在？

5.社区团购的三大核心命题是什么？战争会近期结束还是长期拉锯？

抬头望，是几万亿元的大买卖；低头做，是数不清的投入和细节。

橙心优选：起了个大早，赶了个晚集

互联网企业习惯了速战速决，早期社区团购竞争的焦点集中在前端获客上，左手补用户，右手补团长，试图通过高额补贴占领市场来快速终结战役。典型代表如滴滴孵化的橙心优选。

先行者兴盛优选2019年交出的100亿GMV（成交总额）成绩单验证了社区团购的可行性和想象力，于是橙心优选在2020年4月被快速孵化出来，成为第一个下场参战的互联网巨头代表。

橙心优选从去年6月正式运营起就一路疯狂撒钱：开的新店没人来？撒钱。同样的黄瓜，隔壁卖7.99元，我卖2.99元。店里的伙计抱怨提成太少想跳槽？撒钱。隔壁给100元，我给你128元。

橙心优选依靠高补贴快速攻城略地，仅成立5个月就宣布日单量突破280万单、2020年年底突破1000万单。然而橙心优选的劣势在于不具备实体零售和生鲜经营经验。

自流量打法被监管卡死、内部斗争不断、母公司滴滴停止输血后，根基不稳的橙心优选最终还是起了个大早赶了个晚集，于今年7月底进行战略收缩，暂时退出了第一梯队的竞争。

阿里、美团、拼多多：巨头的打法有何不同

在监管把低价引流打法卡死后，各平台被迫转变前端运营思路，靠精细化来做大单量：用户运营拼体验，团长运营拼规矩。

目前从单量和开城数来看，跑在最前面的是美团优选和多多买菜。单量上，美团优选5月日单量已突破3000万，暂时领跑行业。开城数上二者也较为接近，据天风证券研究所统计，截至2021年8月6日，美团优选和多多买菜分别入驻339个和314个城市。

虽然美团优选和多多买菜的体量相近，但二者的基因毕竟不同。美团从团购起家，在外卖、酒旅、出行等本地生活领域耕耘多年，不仅擅长攻城略地，在散客和小店商家的精细化运营上也颇有心得。

拼多多早期靠社交裂变和极致性价比异军突起，仅用5年就超越淘系成为中国活跃用户数最多的综合电商，极擅长快速进攻，不仅沉淀了大量下沉市场用户，也积累了丰富的大店商家服务经验。

二者的区别在SKU和团长管理上体现得淋漓尽致。

从SKU来看，美团优选像零售商，只做散客买卖，多多买菜则有点批发商的味儿。

首先是SKU总量，多多买菜比美团优选少了200个左右。

在SKU结构上，美团优选已经上线了数码家电、服饰玩具等非食饮品类（占比高达32%），多多买菜则仍聚焦在酒饮零食、蔬果肉蛋等食饮品类（占比高达88%）。

社区零售这门生意，就是一个“拙人”的生意，没有捷径，微薄的净利润率都是靠魔鬼般的细节堆出来的。

在SKU价格上，虽然二者都以低价商品为主，但多多买菜同时还采用了“大件冲单”策略，高单价商品多为卖给小商户的量贩装。

美团优选和多多买菜在SKU上的差别，主要是因为前者遵循的是用户逻辑，以用户体验为中心；后者则遵循的是商户逻辑，品类少但量大。因为从C端用户视角来看，不论是新客还是老客，如果价格上没有明显差异，能吸引他下单的因素无非三点：一站式买全、新鲜感、稳定的服务品质。

SKU满足的是一站式购物和新鲜感，而稳定的服务品质则主要靠团长的规范化管理。

这一点上，美团优选比较像行事稳妥的大管家，多多买菜则像急性子的江湖大哥。

为什么这么说呢？我们先看二者在团长激励上的差异，以两家7月公布的激励政策为例。

美团优选的团长必须在分享次数、下单人数、成交金额这三项上同时满足一定条件，才能拿到奖励，这保证了团长能完成一系列规定动作。

这背后的逻辑是这样的：想拿到更多佣金是不是？不用你苦思冥想各种招儿，你就按我说的办，每天多分享几次购物链接，积极吆喝、热情服务，想办法让用户多下单、多花钱。

美团看结果但也注重过程，有三页考察标准，而急性子的多多买菜重点考察单量及复购。

根据天风证券研究所测算，在不考虑拉新奖励的情况下，多多买菜的奖励上限明显高于美团。比如同样是带来200人下单、1080元交易额，美团优选的团长只能拿158元，但多多买菜的团长却能拿到316元。

而在拉新上，美团优选的补贴力度大大超过多多买菜。邀请30个新用户，美团优选奖励高达390元，多多买菜只有57元。另外，美团优选拉新奖励金额其实一直在涨，一路从5元/人涨到10元/人，最近又涨到15元/人。

社区团购赛道的核心竞争力集中在三大板块：流量—仓配—供应链。商品丰富度、价格、履约速度和准度、售后体验等问题不完全取决于前端运营，更考验中后端的仓配和供应链管理。越往后延伸，骨头越是难啃。

在社区团购这条赛道上，蒙头狂奔的互联网企业除了美团和拼多多外，重新调整策略后的阿里也开始加速追赶，于今年3月1日成立专注社区团购业务的MMC事业群，旗下的盒马集市4月起重新加速开城。截至8月6日，相比美团优选、多多买菜入驻城市数339个、314个，盒马集市入驻城市数达121个，仍在奋力直追。

盒马集市虽然在数量上暂时落后，但盒马集市的优势在于成熟的生鲜供应链和物流体系，履约更快、服务更稳定。

据申万宏源证券统计，盒马集市凭借内部协同优势，目前在不少地区已实现从中心仓到自提点的两级仓配模式，而竞争对手普遍还处在从中心仓到网格仓再到自提点的三级仓配阶段。

更直观一点就是，如果一个用户今天在盒马集市下单，第二天早上10点就能去店里取货，而竞争者普遍要到下午4点。

商业竞争有时如同考试做卷子，必须在有限时间内努力拿到最高分。“优等生”的策略永远是先用最短的时间把简单题刷完，保证基础分都拿到后再啃难题，太难的索性直接放弃。在以快取胜的互联网行业，优等生代表美团优选、多多买菜、盒马集市各有自己擅长的考试科目。

但商业竞争毕竟不是考试做卷子。截至目前，一心求快的互联网企业仍在全员亏损。而互联网企业入局之前，埋头啃难题的“差生”兴盛优选已在湖南部分地区实现了2%～3%的赢利。

它做对了什么呢？

兴盛优选：传统商超孵化出的超级独角兽

兴盛优选由全国连锁便利超市芙蓉兴盛孵化。

芙蓉兴盛是一家总部位于长沙的传统零售企业，官网显示，其目前在全国16个省份的80多个地级市、400多个县级市拥有1.7万余家社区便利店。

兴盛优选在确立“预售+自提+次日达”的模式前，经历过四次迭代。

2015年6月，兴盛团队经过长期筹备的“门店自配送”模式开始试运营：基于芙蓉兴盛现有门店，消费者网上下单，门店老板送货上门，仅收取一定送货费，运营一个月下单者寥寥无几，1.0版本宣告失败。

休整一个月后，“网仓配送”的2.0版本很快上线：以生鲜为主，自建仓库囤货、组配送团队、买配送设备，通过补贴获客引流，最后亏了2000万元。

2016年1月，兴盛又开启了3.0版本的“配送站”模式：在菜市场设立40平方米左右的配送站，通过加盟方式吸引菜市场商户为其供货，当配送站存货卖完后可直接从菜市场补货。

7个月后，由于缺乏流量、运营成本高企，兴盛不得不解散了300多人的团队，只留下两位联合创始人。

2016年8月，延续至今的“预售+自提+次日达”模式上线：仍主打蔬果肉蛋等高频刚需品，预售商品对门店现有商品形成补充，在不影响店长主业的情况下有效帮助门店引流，店长还可以多得一份佣金，门店积极性大大提高。

模式跑通后，2017年10月，兴盛优选上线“阿必达”订货平台，专门解决门店和上游供应商之间的订货问题，借此实现了平台当日晚上11点截单，晚上1点前供应商将商品送达兴盛优选仓库分拣（部分供应商甚至12点），次日上午11点前将商品全部送达团长手中。

新模式被复制推行到62家门店，订单从每天2000单涨到2万单。随着订单量的攀升，兴盛优选在湖南部分农村地区已经实现了2%～3%的赢利。

在群狼环伺中，兴盛优选的优势在哪里呢？

首先，在大本营湖南，兴盛优选有两个最大筹码：一是自建的物流体系，二是在合作伙伴及消费者中的好口碑。

自建物流体系虽然能保证消费者的购物体验，但细节繁多，是个耗时又耗钱的重活。兴盛优选在湖南精耕几十年，口碑很好，擅长的是以血缘和地缘等熟人关系为基础的商业规则，链条上的合作伙伴与消费者在与兴盛优选的长期博弈中积累了宝贵的信任与感情，难被短期利益打散。

这两个优势在村镇级的下沉市场尤为明显。在中国广大村镇地区，购物渠道单一且品类有限，物流也慢，如海鲜等很多商品是小店老板做不了的。兴盛优选的商品不仅对小店现有商品形成了很好的补充，而且第二天就能送到，门店老板和消费者都愿意合作和光顾，也因此在下沉市场收获了巨量的忠实用户。

其次，长线来看，兴盛优选在资金、物流、门店经营方面也有潜在优势。目前兴盛优选已确认的融资高达47亿美元。在多笔融资中，拥有强大自建物流体系的京东、精耕数字化零售多年的腾讯也是其重要投资方。

另外值得一提的是，腾讯同时也是美团、拼多多、京东的投资方，据新浪港股统计，截至2020年11月14日，腾讯在各家占股分别为12.18%、16.9%、17.9%。但腾讯是出了名的不爱干涉被投企业的日常经营和自主决策，因此在社区团购这场比赛中，几家腾讯系的企业主要还得靠自己的真本事吃饭。

但是，目前兴盛优选也面临着不少难题。

近忧是出省后的水土不服。兴盛优选在外省一没足够的人脉，二没成熟可控的物流体系，难以快速复制在湖南的成功。

远虑是组织力问题。一是如何大量招到和留住能开疆守土的中基层管理人员；二是如何减少规模变大必然出现的刷单和贪腐问题。

健康的商业竞争不应该是非此即彼的零和博弈，而应该是你好我好大家好的无限游戏。

长期命题是产业链改造

7月以来，随着同程生活、食享会等老玩家的退出，逐渐退潮的是社区团购，但从中迭代出来的则是社区电商，这将是一场长期拉锯战。

因为虽然各平台生鲜品类的占比在下降，但核心还是定位在居住型社区场景。要做好社区电商，不卖生鲜是活不下去的，夫妻店和传统连锁便利店轻而易举就把它们消灭了。

社区电商与传统小店相比（私人经营的菜店、水果店、杂货店等），商品选择更丰富；与传统生鲜电商相比，由于将店铺、设备、全职店员、送货上门等大额固定成本转变成了可变成本（外包给了团长和用户），降低了客单价，极大拓展了潜在用户空间。而与传统综合电商相比，社区电商时效更快。因此是最可能扎根下沉市场的电商模型。

从综合监管政策及各家掌舵人最近的公开表态来看，各头部平台更大的企图是参与农产品产业链的改造。这条路在中国才刚刚起步，产业链中后端的物流、供应链提效保质都是又重又烦琐的慢活。

就拿中端的物流来说。目前大部分社区电商平台采用的基本是“共享仓—中心仓—网格仓—自提点”的四级仓配模式。

以兴盛优选为例，供应商的货物会最先到达共享仓，在共享仓进行分拨整理后，先用载重16～18吨的大货车送到省级中心仓后，再将货物用载重1.8～6吨的货车送到市级中心仓，然后将货物配送到县级网格仓。网格仓进行分拣之后，送到村镇或城市社区的自提点。

网格仓的规模一般较小，由当地的货车司机出钱搭建。网格仓相当于外包给了货车司机，其更上游的中心仓和共享仓是由兴盛优选租用的仓库，穿梭于各仓库到自提点之间的货车则由第三方车队组成，供应商还需要在货物流通中承担部分费用。

给一家社区电商平台供长三角地区的货容易，但给多家平台供全国的货可就复杂多了。供需双方的基数一变大，物流难度也会增长。因此在离供应商最近的共享仓环节，大部分平台选择了外包给大型物流企业，将自建物流体系的重心放在了中心仓。

据国内较大的独立第三方仓配企业发网物流介绍：共享仓要解决的是供应商的货物存储和调拨问题。对于供应商来说，只要涉及给多家社区电商供货，就得分别将货物存储到不同平台的仓库。

而且物流层面没法做到一仓发全国，供应商需要具备一天多次发货的能力，这对于供应商的运输成本、库存成本、供应链计划精准性和灵敏度的要求是非常高的。而对于平台来说，以前没有物流能力但有供货能力的供应商，有了共享仓也可以为平台提供优质的产品，可以合作更多的优质供应商。

中心仓解决的是零售订单的集中处理。发网物流认为中心仓物流的门槛在于是否具备100万件日单的处理能力，据其介绍，社区电商的前端发展非常迅猛，大厂从0到100万件基本在1～3个月内，这对物流服务的考验是非常大的，业内能做到的服务商并不多。

首先调度能力上，如何柔性调配人员、车辆满足波峰波谷需求的同时做到成本最优？其次在团队上，能否快速搭建第一个月从0件到50万件、第二个月从50万件到100万件的处理能力的团队，去匹配平台的高订单增长？

上述这些仓配问题看起来已经很难了，但实际要解决的问题只会更复杂：

首先是储存、分拣问题。

纸巾这种标品还好说，不仅外包装大小很统一，而且还耐储存，可以借助机器分拣来提高效率，也不用花钱买专门的冷藏设备。但生鲜是非标品，出厂的时候包装大小不一，不同种类的蔬菜和水果，储存需要的冷藏条件也不一样，既需要人工重新包装和分拣，在多级分拨和配送过程中还得配备不同大小、不同温度的冷藏设备，人工、设备、损耗都是一笔大开支。

其次是质检、人员管理问题。

社区电商是一个从业人员背景高度复杂的行业，管理难度极大。供货商、货车司机、仓管、仓库里分拣商品的工人、私人小店店主……大家挣的都是辛苦钱，斤斤计较有时也是迫不得已。

到仓库的货烂了怎么办？谁赔？

几百斤的货没按时寄走，新到的那几百斤货没地儿放了怎么办？

新入驻的城市没现成仓库，怎么选到性价比最高的地方盖？平时出入库怎么管才能不丢货、按时发？

稳定的货车司机上哪儿找？

货车司机是很独立的群体，组织性、纪律性不太强。司机睡过头了、出车祸了、走错路了，或者就是在你这儿干得不开心不给你送了，怎么办？不仅自己不送，还撺掇其他司机也不给你送，怎么办？人家认识多少年了，关系可比你近多了。

仓库内的分拣员，怎么让他们快速上手？干不动了怎么激励？

团长抱怨佣金越来越难拿怎么办？店里堆不下了怎么办？被别的平台抢跑了怎么办？

用户一直投诉怎么办？退回的货怎么处理？

……

在湖南积累了多年好口碑的兴盛优选，也照样逃不掉这些问题。处理这些琐事，别说趾高气扬、大企业光环行不通，有时连彬彬有礼都不管用，这里是异常真实的江湖。行走江湖，靠的是接地气，不是端神气。而监管的意思也很明确，不要欺负老实人，而且要带着更多兄弟一起干、吃饱饭，以及谁都别一口吃成个大胖子。

抬头望，是几万亿元的大买卖；低头做，是数不清的投入和细节。

结语

互联网巨头参与社区电商，并不是为了抢卖菜生意而选择下沉市场，而是必须攻下下沉市场，所以选择了从高频加刚需的卖菜切入。

健康的商业竞争不应该是非此即彼的零和博弈，而应该是你好我好大家好的无限游戏。监管介入之下，互联网企业和传统企业再次回到了差不多的起跑线，社区电商行业将重新从拼资本、拼补贴，回归到拼执行、拼技术、拼创新的有序竞争。

聪明人有时习惯了走捷径，总想着干大事儿，对拙事容易缺乏耐心。但社区零售这门生意，就是一个“拙人”的生意，没有捷径，微薄的净利润率都是靠魔鬼般的细节堆出来的。

未来，谁更能把握好“精”和“拙”的平衡，谁就能长久把这门生意干好。