试论国有企业财务管理效能提升的路径

舒霞

[摘 要]社会经济体制的不断发展使得国有企业面临着新的风险与挑战，尤其在财务管理方面。由于大部分国有企业经营规模扩张速度快、管理机构庞杂、经济活动多元化特征较为明显，国有企业的财务管理工作也更加复杂。为了提升财务管理成效、实现国有资产价值增长，转变财务管理模式尤为重要。文章以国有企业为研究主体，分析制约国有企业财务管理水平提升的相关因素，并针对财务管理效能提升提出相应的改进建议，以供借鉴和参考。

[关键词]国有企业;财务管理效能;财务目标设定

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.30.146

1 引言

财务管理以企业收入和支出活动为基础，通过财务目标设定、管理职能界定、投资活动规划、投资收益考核等环节，以达到提升企业社会效益和经济效益的目的。由于财务管理活动涉及企业经营管理的方方面面，具有复杂性和精细化的特征，在实践过程中需要全过程管理和全员参与。对于国有企业来说，通过财务管理效能的提升能够更加全面、准确地反映企业的经营现状。以会计信息为依据，通过比率分析、对比分析、对标分析等分析方法，对企业一定会计周期内的财务状况进行反馈，有利于企业决策的科学性;同时，在供给侧结构性改革背景下，国有企业在承担着产能结构优化任务的基础上，还必须要同步促进财务管理转型，确保资金配置与资本结构的一致性。

2 制约国有企业财务管理水平提升的因素

2.1 财务管理职能受限

财务管理职能受限与国有企业顶层结构设计存在直接关联，各职能部门在岗位设置、业务范畴界定等方面过于突出本职工作，使得部门与部门之间缺乏沟通、独立运行。财务部门无法履行业务指导责任，业务部门也没有形成向财务部门反馈业务信息的习惯，进一步造成企业职能部门管理受限和责任边界不清晰等问题。例如，国有企业在针对项目专用资产开展购置活动时，通常由业务部门主导，财务部门在这一过程中仅承担资金审批和财务报销的职能，对于采购活动无法发挥专业优势实现事前分析与控制，造成一定的资金浪费现象;受供给侧结构性改革的影响，部分国有企业的资产管理部门具备资产议价的权利，而财务部门对资产处理和价值分析等环节缺乏参与度，这一现象也弱化了企业的财务管理实施成效;部门职能受限和沟通壁垒使得大部分国有企业的财务管理部门以会计核算、报表编制、凭证管理以及工资发放等作为主要工作内容，财务管理的边际被严重限制，使得财务部门对业务活动缺乏决策意志，无法发挥财务管理在分析、控制和考核等工作当中的作用。

2.2 会计信息不对称现象较为明显

一方面，由于大部分国有企业经营规模较大，下属子公司数量较多，且呈现出区域分散性的特征，在信息传递方面存在着时间差和区域差。而部分企业尚未建立有效的信息共享平台，总公司对子公司的预算执行进度、成本支出定额等关键环节缺乏监管，再加上部分子公司存在着虚报预算、粉饰报表等行为，造成国有企业总部与子公司之间会计信息不对称;[1]另一方面，财务部门和业务部门之间存在着信息不对称的现象。例如，现阶段国家对技术开发项目提出“放管服”政策，要求企业下放研发资金配置权利，这使得企业的财务部门在专项预算编制当中缺少参与度，无法对研发活动的流动资金进行事前筹划;同时，由于业务部门对财务管理知识了解不足，在沟通渠道狭窄的情况下，无法合理控制预算方案执行进度，使得项目开发违背了成本效益原则。

2.3 财务管理工作责任认定主体无法厘清

国有企业在针对资金运营或资产投资等活动开展综合性评价时，通常以投入和产出作为考核指标，通过数据对比、占比分析等方式判断投资活动的有效性，财务部门在这一阶段发挥着项目可行性调研、资金统筹以及财务分析等作用。但由于大部分项目投资从资金投入到利润回收需要經过很长一段时间，在进行项目总结时，基于时间因素，对于未能达到预期利润目标的项目，在责任认定主体方面可能会出现责任边界无法厘清的问题。长此以往，如果国有企业没有针对责任主体界定确定统一的鉴别方法，可能会削弱财务管理参与决策的公信力度，也会阻碍业财融合管理模式的逐步推进。

3 国有企业提升财务管理效能的基本路径

3.1 发挥预算管理的职能整合作用

全面预算管理是一项系统化的控制工具，其实行的基本原则为全员参与和全过程管理。通过落实全面预算管理工作，可以解决财务管理部门与业务管理部门之间的职能壁垒问题。现阶段，为了确保国有企业的预算编制环节能够实现全员参与，企业既要努力提升财务会计人员的工作效率，还要保证其他业务部门对预算管理工作提高重视。在这一理论指导下，首先，国有企业应当落实岗位责任制，在当前的组织结构下，以财务部门负责人为核心、其他业务部门责任人为组员，创建独立的预算管理小组，主要承担预算目标分解细化、预算方案编制以及预算执行反馈等工作，确保财务部门充分参与预算管理全过程。其次，以企业财务战略目标为依据，结合企业下一年度的收支计划确定年度预算目标，下发至预算管理委员会;预算管理委员会对接费用中心、成本中心和利润中心，将预算目标分解到各中心层面;而预算管理小组则需要以季度和月度为时间单位，对预算目标进行分解细化，形成预算季度计划和预算月度计划，并结合外部市场环境变化，在执行过程中及时指导业务部门调整滚动计划，以此来达到提升预算执行率的目的。最后，财务部门在预算执行和考核阶段发挥着监督反馈与考核标准设置等作用。例如，由预算管理小组为牵头部门，定期组织各业务部门开展预算分析会议。结合各预算责任部门现阶段的预算执行进度，通过数据对比、财务分析等方式参与预算执行过程，并及时将相关信息反馈给预算管理委员会;在预算考核阶段，国有企业的预算考核指标设置应当兼顾财务指标和非财务指标，既要考虑到投资项目的利润回收率，还要考虑到项目运行的社会影响性。通过财务部门的参与也能够更好地平衡业务活动的经济效益和社会效益，有效提升财务管理的效能。[2]总的来说，业财融合是现阶段现代化企业财务管理工作的发展趋势，财务部门和业务部门在履行基本职能的基础上，还应当以预算管理作为突破口，实现业务职能和财务职能高度融合。