基于价值链理论的航天型号经营管理模式探索与实践

王晖、何超凡、史晓红、杨雪辉、黄永生、夏浩铧、冯泽明 /中国运载火箭技术研究院

近十几年来，面对高动态、复杂性和多维度的内外部环境形势，中国运载火箭技术研究院在多个时期从管理体制机制方面采取了主动变革调整的举措，在技术创新、型号研制生产及经济效益等方面取得显著成绩。

但从用户需求、适应变化、管控风险等角度看，目前研究院整体还处于被动应对的局面，在摆动渐进式处理多种对立统一的矛盾过程中挣扎前行，距离中国航天科技集团有限公司提出的“高质量、高效率和高效益”转型发展要求和“两个世界一流”的发展目标还有一定差距。

如何有效提升研究院科研生产管理能力是落实航天科技集团要求和助推目标实现的关键。本文借鉴价值链理论的相关理念和方法，探寻提升研究院科研生产管理能力的相关途径和措施。

一、价值链理论在科研生产管理模式中的应用

价值链理论是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985 年在其代表作《竞争优势》一书中提出的，它作为一种战略性的分析工具，不仅涉及具体业务，如计划、库存等，更涉及一些无形的要素，如公司理念、企业文化、企业战略等。价值链理论旨在解决企业如何在从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中使其整体价值最大化，因此价值链理论可为企业在运作过程中提供指导。

本文基于价值链相关理论，以用户需求为导向，梳理研究院科研生产管理整体活动，构建科研生产价值链；以增强企业竞争力、提升运营效率和效益为目标，分析有待优化的科研生产管理相关环节和活动，进而提出未来科研生产管理模式转型发展的思路和建议。

1.价值链基本概念

企业创造的价值产生于一系列活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务，以及产品开发，这些活动的有机联系形成企业的价值链。结合对企业生产经营环境的全面分析, 可以把企业价值链分为内部价值链、外部价值链，外部价值链又可分为纵向价值链和横向价值链两类，如图1 所示。

图1 价值链理论基本框图

企业内部价值链与作业链的形成是一致的，是在企业内部提供给顾客产品的价值形成过程，如设计、生产、销售、服务等活动。内部价值链是企业的基本价值链，每个企业的内部价值链都由生产、销售、服务等基本活动及各种辅助活动构成。

外部价值链与内部价值链相对应，是指企业经营过程中与外部行为主体所进行的一系列价值活动。外部价值链把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。其包括纵向价值链和横向价值链，如图2 所示。

图2 外部价值链基本结构

纵向价值链是指将最终交付用户的产品看作一系列作业集合体，是企业、供应商和用户相互联系而构成的一种链条关系，反映了企业与上下游之间紧密的相互依存关系。而横向价值链是指行业内部具有相同或相近功能（产品）的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。

随着社会的发展、顾客需求的增加、互联网技术的冲击，以及激烈的市场竞争形势，信息化条件下企业价值链的增值环节发生着变化，其关注焦点从实体价值链到虚拟价值链，从单一价值链到多链条和价值网络。

2.研究院科研生产价值链分析

价值链分析可以帮助企业了解内部哪些环节具有竞争优势，哪些是需要加强的薄弱部分，找出管理的重点，从技术水平、管理水平、运作流程的差异上寻找竞争优势。价值链分析的关键是通过产品流、资金流、信息流识别企业各种资源与价值活动的有效匹配与组合。

笔者对研究院价值链整体情况进行简要分析，梳理研究院科研生产价值链的基本组成，以便于找到科研生产管理中存在的问题。研究院的科研生产价值链整体框架如图3 所示，研究院作为核心企业，与上游用户、下游供应商组成纵向价值链，与竞争对手、合作伙伴组成横向价值链。

图3 研究院科研生产价值链示意图

研究院的用户可以分为政策性用户和产品用户，政策性用户指出台政策性要求的管理机关，产品用户主要指为之提供产品的用户。研究院的供应端主要有物资、产品、服务、知识等方面的供应商。研究院的竞争对手主要有高校、科研院所、商业火箭公司等，部分竞争对手同时也是研究院的合作伙伴。

研究院内部辅助增值活动主要包括计划、经费、质量、保密、招聘、培训等管理活动，预先研究、工艺改进等技术开发活动，以及物资采购、外协外包等采购活动。基本增值活动涵盖论证签约、总体设计、系统设计、产品设计、物资验收储运、生产试验、总体集成、成品储运、市场营销、售后服务等，其中论证签约、总体设计、市场营销、售后服务更多面向上游用户，而产品设计、物资验收储运、生产试验、总体集成更多面向下游供应商，这些增值活动整体呈现“V”型结构。

3.研究院科研生产管理存在的问题

结合价值链理论，研究院科研生产管理存在以下不足：

（1）缺乏全价值链系统思维。企业传统经营管理主要是围绕“价值生产”来实现赢利；但在当代及未来市场中，企业经营主要是围绕“价值传递”和“价值创造”来实现赢利。这就要求企业重塑管理体系，由原来传统的管理模式转变为价值链的管理模式，树立企业管理面向顾客、面向竞争者、面向外部的观念，并形成与竞争者的共赢意识。

（2）用户端价值链开拓不足。在整个价值创造的系统中，作为产品价值的终极市场判定与实现环节，用户价值一直是价值生产和价值传递过程的最终目标。随着市场逐渐由“卖方市场”向“买方市场”转移，用户价值在价值链中的核心地位已经完全确立，研究院的科研生产活动必须围绕用户价值开展。

（3）供应端价值链不够完善。随着竞争越来越激烈，提高供应链的整体绩效，是增强企业竞争力的重要手段。而研究院在供应端计划、经费、流程、评估等管理方面还存在差距，无法确保以合适的成本保质保量地获取外部优势资源。

（4）横向价值链重视不足。行业内部具有相同或相近功能（产品）的企业既是竞争对手，又是合作伙伴。一方面可以从竞争对手处获取市场、技术发展方向等信息，提前布局有利于完善企业自身发展；另一方面，通过合作可以制约竞争对手在差异化技术和产品上的发展。研究院对竞争对手及合作伙伴的分析不深入，策略尚不成熟。

（5）内部价值链整体不优。企业的各项价值活动是构筑竞争优势的基石，但内部价值链并不是这些独立活动的集合。研究院当前要明确内部哪些环节具有竞争优势，哪些是需要加强的薄弱部分，找出管理的重点，从技术水平、管理水平、运作流程的差异上寻找竞争优势，形成具有紧密内在联系的、相互依存的内部价值系统。

（6）本级核心地位待强化。院本级是研究院内部价值链的核心，一方面，院本级直接面向用户，最贴近用户需求往往意味着在纵向价值链中处于主导地位；另一方面，院本级既主导着战略合作伙伴的建立，又直接面对竞争对手，在研究院横向价值链中也处于主导地位。因此院本级是研究院整体价值最大化的实现者和维护者，必须加强院本级的核心地位。

二、基于价值链理论的科研生产管理模式优化

1. 树立基于价值链的管理理念，构建“以用户为中心”的科研生产管理模式

科研生产管理模式优化最终的效果，取决于组织各级员工对模式优化的理解、认同和执行程度，需要以组织文化的塑造为先导。因此，重塑企业的管理理念，首要工作是建立企业价值链的文化平台，从思想意识和组织氛围上对传统封闭式的管理加以革新。

研究院科研生产管理模式逐渐过渡为“以用户为中心”的理念为核心，以经营价值观和流程价值观为指导，以“高质量、高效率、高效益”转型发展为目标，面向系统全局思维、利益相关方价值、开放融合、协同共享和提升核心竞争力，开展统筹经营管理、全寿命周期管理、精细化过程管理、差异化管理和信息化管理等的管理模式。

2. 强化“以用户为中心”的经营理念，系统优化研究院价值链管理

将“以用户为中心”的核心理念融入航天系统工程管理，并以此为首要原则，处理科研生产中的矛盾和问题。从关注研制生产的内外局部能力提升，转向以满足用户需求为重的全价值链管理的系统能力提升和整体过程管控。将用户满意度作为衡量一切工作的准绳，开放共享、合作共赢，加强内部和外部资源的协调和运用，同步提升整体和核心竞争力。面向用户做实院本级经营管理，发挥院本级在研究院全价值链管理中的辐射带动作用。

3. 围绕用户价值、需求导向，拓展用户端的纵向价值链

以用户核心价值作为市场开发和项目论证的出发点，根据“先有需求，后有产品”思维方式，按照用户核心价值—消费结果—产品属性的顺序进行型号和产品设计；积极对用户需求进行分析和研究，发现与挖掘目前还没有被开发的产品属性。加强基础工作，建设高科技、多样化的研究院专业展室，关注用户感知价值，提升用户满意度。快速响应用户要求，强化用户合同履约；与用户建立联合的研究/培训/保障/标准化/情报等中心；严肃、诚心履约，并建立合同执行预警和风险评估办法。

4. 面向利益共享和整体竞争力，增强供应端的纵向价值链

研究建立供应端价值链的具体分析方法，遵循用户导向、价值创造、利益共享、风险共担原则，优化和强化与全供应链优质资源的合作，提升研究院整体竞争力。持续关注具有核心技术产品、前沿技术的供方或开展潜在供方培育，逐步建立战略伙伴关系。以精简为原则，市场化配置一般供应商资源，提高供方价值创造能力和盈利水平。

关注供应链安全管理，不破坏业已形成的稳定供应链生态环境，从增值、新价值创造角度优化供方选择和任务分配；坚持航天保密、自主可控等底线原则，防控供方价值链全环节风险。

进一步建立与航空航天行业价值链的紧密联系，加强横向价值链系统中企业的战略联盟。变并行价值链为交叉价值链，从技术、产品和资源，以及总体、系统和单机等多个层级开展合作，研究分析研究院各单位在行业价值链中的定位，寻找竞争优势，推动横向市场拓展。面对日益复杂多变的国内外环境，结合航天各方面的技术和人才优势，创新业务模式和商业模式，牵头建立行业联盟，对行业优质资源进行整合，市场化配置资源、拓展新市场。

5. 面向合作共赢，交叉构建一体化横向价值链

分层级与航天主要竞争者价值链进行横向融合。在用户端，共同引导用户需求，联合彼此优势，在扩大订货规模、对其他竞争者形成竞争力等方面开展合作；在总体层面，采取差异化竞争策略的同时，充分借鉴对方总体和系统优势技术，拓展实现思路和途径；在系统层面，采取围绕产品设计的快速集成模式，融合对方优势单机配套；在单机层面，以“产品化、多用户、多配套”为原则，提高专业竞争能力和规模效应；在供应端，配套尽量融合，共同维护供应链安全和供应商盈利水平。

进一步建立与航空航天行业价值链的紧密联系，加强横向价值链系统中企业的战略联盟。变并行价值链为交叉价值链，从技术、产品和资源，以及总体、系统和单机等多个层级开展合作，研究分析研究院各单位在行业价值链中的定位，寻找竞争优势，推动横向市场拓展。面对日益复杂多变的国内外环境，结合航天各方面的技术和人才优势，创新业务模式和商业模式，牵头建立行业联盟，对行业优质资源进行整合，市场化配置资源、拓展新市场。

6. 面向差异化和核心竞争力，优化内部价值链

合理处理面向用户和面向产品的关系，差异化确定经营思路。研究院内部价值链通过论证签约、产品设计，以及产品营销和售后服务等活动，以满足用户需求为出发点，以提升用户满意度和用户价值为原则，开展面向用户的经营管理模式优化；产品物资验收储运、产品生产试验，以及总体集成、成品储运等活动，以适应产品生产为出发点，以“流程的完整性、资源的相似性、支撑的共用性”为原则，开展面向产品的经营管理模式优化。

提高核心价值活动效率，对非核心价值活动进行外包。提升“内生动力”，围绕核心竞争力，聚焦发展，有所为有所不为；坚持长远战略导向优于短期利益导向，进一步梳理核心技术和产品，“收缩核心、开放周边”。产品层面，对于没有核心技术，或有技术但无法形成规模化、强竞争力的产品，或市场拓展可能影响主要用户价值的业务，进行外包或放弃，避免消耗更多精力和资源；技术层面，按照“80/20 定律”，在加强对方向明确的核心技术资源投入的同时，也要对方向不明确的未来技术持续投入，跟踪和布局新技术领域发展；管理层面，建立“集中力量办大事”的快速资源配置机制，尽快确立竞争优势。

7. 发挥价值链的核心战略环节作用，面向经营做实院本级

研究院是价值链中的核心企业，应坚持“小核心、大协作”的归核化原则，强化价值链中以总体设计、分系统设计、总装、总测、大部段装配和核心加工技术为主的“两头在内、中间在外、关键在手”的哑铃型科研生产体系。根据传统价值链中理论，院本级主要从事辅助活动，通过经营管理创造价值。如今，高新技术企业将研发设计作为基本活动，通过将总体设计等基本活动纳入院本级管理，可加强与用户端的联系，突出院本级在价值链中信息中心、经营中心、协调中心、创新中心，以及集成设计中心、产品交付中心和服务保障中心的作用。

以“虚”进一步做实院本级。院本级通过构建以市场信息、实物信息、资源信息、质量信息等为主的虚拟价值网（链），将用户需求传递给价值网（链）上各个节点，通过各节点之间的相互关系连结成一种动态有机、协同高效的价值创造体系，并对各节点企业的核心能力和资源进行统筹，最终满足用户需求。

通过经营做实院本级。院价值链竞争优势的核心在院本级的经营管理机制和模式。院本级做实，应坚持以经营价值观为指导，从宏观理念和微观方法两个层面，进行经营管理创新，引导、辐射、带动和打通全价值链的增值活动，以提升统筹策划和风险管控能力应对不确定性需求，以提升协同效率和效益应对确定性任务。

8. 开展精细化流程建设，精确定义和规范价值创造的全过程

借鉴流程再造、精益思想、六西格玛、能力成熟度模型和系统工程等多种价值链优化和管理变革的方法，以流程价值观为指导，以用户价值创造为标准，以开放、协同、互利、共赢为共识，对全价值链的过程进行梳理分析和优化。顶层通过价值链把不同的企业连接起来，中层用业务流程将不同的职能部门连接起来，底层通过工作流把不同的工作岗位连接起来，使组织的各个部分都统一到为用户创造价值的过程，将局部目标与整体目标、战略和利益有效地对接起来并逐步实现协调一致。

关注流程整体性能的突破性提升。消除部门、单位对组织流程的割裂；面向顾客和市场，强调满足顾客需求，实现流程端到端和全寿命周期管控；面向组织经营过程，构建卓越的流程体系，实现纵向和横向综合协同；针对不同阶段、对象实行差异化管控，选取不同管理理论和方法进行流程改进和优化，实现组织整体价值的最优；确定性强及结构化的决策权尽量下放，并通过信息共享监督决策结果。

9. 加快信息技术能力建设，搭建基于价值链管理的平台基础

利用信息技术进一步拓展用户端的价值链，为用户创造价值。全价值链优化需要互动管理的信息技术平台；重构敏捷扁平化的组织结构，降低组织管理复杂度，实现协同计划、协同设计、协同采购、协同制造、协同交付、协同服务等关键流程的持续优化；建立统一标准的信息交互基础，包括统一的组织结构、产品结构、项目工作结构和会计科目结构等编码体系。开放融合、流程化的组织需要信息技术的支撑，以使整个价值链上的每个节点企业能够实现“掌握同样的知识，使用同样的工具，共享透明的管理”。

三、后续思路

围绕“高质量、高效率和高效益”转型发展要求和“两个世界一流”的发展目标，本文结合价值链理论，对研究院科研生产价值链进行了简要分析，并在此基础上，提出了“以用户为中心”的科研生产管理模式，以实现航天型号科研生产范围内的市场、技术、经费、计划、生产、质量、成本等各方面工作的协调统一，从而最终实现企业整体价值最大化。后续还需对关键的基本活动及辅助活动进行更深入研究，以推进科研生产管理模式不断完善，进一步提升价值链整体竞争力。