后移动互联时代区域化电视媒体市场突破策略研究

朱广皓

摘要：区域化电视媒体在后移动互联网时代遭遇经营困境已成为行业普遍现象。为其找到存续与发展的方法论指引，不仅是行业的共同需求，也是社会治理的迫切需要。本文从梳理互联网领域相关规律入手，通过审视区域化电视媒体自身优劣势，进而梳理对外经营调整与组织自身进化要点，对时代背景下的市场突破方法论做出方向性推演。

關键词：后移动互联时代 区域化电视媒体 内容项目产业化

20世纪初，广播电视伴随电气化从起步走向全盛，成为头部媒介。2009年起，3G商用引发智能手机及PAD销量攀升，推动了移动互联网快速普及。随后，广播电视通过专网（开路发射、闭路传送、卫星传送等）提供视听服务的垄断壁垒被打破。互联网伴随带宽增长，从交互文字、图片，再到音频流与视频流，一步步具备了提供与广电同等视听服务的能力。

移动互联网以随时、随地、用户绑定等高黏着性特点，沉重打击了以信息资讯传播为盈利基础的传统媒体行业。其引发的地域边界模糊与媒介使用场景进化，让媒体渠道与内容都大量饱和。全球内容共同争夺观众时间，区域媒体渠道日益边缘。坚守阵地已然无望，另辟蹊径势在必行。

在从“新媒体”到“融媒体”的探索道路上，以人民网、新华网、央视频为代表的中央级媒体巨无霸，以湖南广电、SMG、凤凰传媒、浙报传媒等为代表的省级航母，和以中广天择、苏州广电为代表的地方诸侯，均推出了浩如烟海的媒体平台产品。然而盘点市场，可以发现占据绝大多数用户时间的仍然是公众号、微博、头条、爱优腾、抖音快手……传统媒体拥有融媒市场优势地位的屈指可数。

近几年来，自上而下的媒体融合发展要求频繁出台。同时，国家级政策表述中互联网也成长为宣传的主阵地、主战场。从职责使命到市场压力，斩获流量与营收的重担已然落到每一个媒体主政者的肩上。然而与从中央到基层清晰化、系统化的要求、愿景、目标相对，指引执行的方法论却相对模糊。基于此，本文拟从梳理新领域相关规律入手，对时代背景下的区域化电视媒体市场突破方法论做出方向性推演。

一、相关的互联网规律性

互联网世界，即“线上”世界的信息交互方式与社群组织形态，人类史上前所未有。线上世界的趋势与规律，迥异于线下世界。敏锐把握相关趋势及规律，是观察与思考的重要抓手。

1.效率提升是信息交互服务的价值趋向。盘点过去十年文化产业四大领域，即文化艺术、创意设计、传媒产业、软件与计算机服务的市场营收排名分布，可以发现，软件与计算机服务类一马当先，远远将其他类别抛在后面。如果研究此类别下哪个子类别成功案例最多，那么工具和平台领域当之无愧。这些工具与平台的成功，都在于其提供了某种信息交互的效率提升，这就是市场的价值趋向。

广播电视媒体是基于娱乐与资讯价值的信息交互媒介，其传统的赢利模式——硬广告，是将播出流插断。广告越多，等待越久，交互效率越低，用户体验越差。近年来，越来越多用户购买视频网站会员资格而避免广告等待。其本质是用户时间消费提档升级，愿意为交互效率提升付费。长远来看，这一变化趋势，宣示着直播放送流硬广告模式的最终归宿。

2.流量而不是赢利，成为经营的目标与核心。商业逻辑里，流量价值很早就被认同。商铺因人流量多寡来定价，航线由客流量估值，广告按照收视率、收听率也即电视电台的抽样推及流量定价……只不过互联网切割流量与赢利更加坚决。资本耐心培育着流量巨大但并不赢利的垂直细分市场产品。于是有滴滴先收快的打车，再收Uber，亿万资金灰飞烟灭，只为独霸出行领域的流量；还有长视频网站优爱腾持续投入版权，十余年来仍在亏损边沿挣扎……

正是这些案例背后的资本，逐渐颠覆了追逐现金流与当期利润的传统逻辑。而区域媒体因为意识形态领域的国有产权性质所限，并不能顺利引入民资。同时转企的市场实体还要接受国资管理规则下的短期经济指标考核。于是目光只聚焦当期收入和利润，罔顾长期流量积累也就成为必然，自然在新媒体市场上几无斩获。

3.时间消费供给端竞争愈发激烈，热点快速切换。伴随着时间消费品类的快速增长，全民时间消费体量也在上升。但品类分布比例正迅速改变。传统的出版、影视、旅游、演艺……单领域市场规模仍在上升。但从无到有的游戏、虚拟社交、直播、带货……却不断用更高的成长性导引着年轻群体的时间消费航向。

时间消费的时尚潮头则风云变幻，呈现出四个组团胶着大战的局面，分别是以长视频、短视频、音频、图文、直播、知识付费组成的内容组团；由微信、微博、手Q、陌陌等组成的社交组团；由王者荣耀、绝地求生、英雄联盟等组成的游戏组团；淘宝、拼多多、小红书等组成的电商组团。

四个组团大战的背后，是时间消费产品供远大于求。绝大多数传统媒体的融合尝试仅停留在图文和短视频领域。少数虽涉水直播，但停留在渠道层面。秀场直播这个少有的流量变现路径极短的风口已然关闭，传统媒体几无斩获。面对能直接销售转化的直播带货，大家一拥而上。但内在商业逻辑不升级，就只会成为电视购物的移动互联网版本，并无成长性。

4.平台优势一旦铸就很难挑战。传统领域的二八原则在互联网领域表现得更加极端。由于移动互联网时间消费平台及渠道天然没有地域限制，因此任何一个垂直细分领域中，往往90%以上的市场份额由排名前三的品牌收割。强势品牌一旦建立先发壁垒，后来者存活率极低。从用户角度来看，移动互联网C端的天下大势已然成型。用户习惯一旦养成，平台品牌认知一旦建立，很难改变。

5.后来者的突破只能选择垂直细分品类。在互联网巨头的阴影里，每一个市场领域都还有无数的垂直细分品类，可以为后来跟进者提供一个锚点。在垂直细分领域的选择上，细分市场体量、消费频次、每客单价成为决策的关键指标序列。前几年的摩拜与OFO对战，正是大众出行领域兼备市场体量巨大与消费频次高的特点，从而吸引了数十亿资金参与烧钱大战。然而出行领域，在人员出行的垂类培育出了滴滴这样的独角兽之后，又在货物运载的垂类培育了货拉拉。所以，垂类的发掘可以说仅仅是市场规模与开发成本的价值考量而已，下沉永无止境。

二、区域化媒体的自身盘点

区域媒体要想破除战略方向不明的障碍，必须辨清以下优劣势。

1.三大优势。一是区域化的社会公信力。数十载耕耘中，传统媒体以严谨的采编播纪律、专业化信息获取，形成了客观、详尽、真实的公众认知，从而成为最具公信力的信息源。特别是遇到突发事件、重大话题时，传统媒体的影响力优势明显。二是体制红利。作为舆论宣传窗口，区域媒体坐拥杠杆化的行政资源。比如，能以较低成本，整合使用区域内的政府资源、公共资源；能够部分获取公用数据等高价值资源；借力国有属性，与行业部门合作也有一定优势。三是现有媒体渠道。区域媒体自身平台含自媒体、新媒体客户端等加上外协资源，形成了成熟的区域传播体系，具备一定规模优势。

2.三大障碍。一是具备互联网思维和市场经营思维的内容人才和运营人才缺乏。与积淀优势并存的，还有传统媒体人单向传播、赢利靠广告的思维习惯和过于“稳定”的人力资源结构。国资背景导致人员流动性缺乏、与市场匹配的计薪标准缺乏、匹配新业务的机构设置调整能力缺乏，导致人力资源结构与战略发展方向的匹配度极低。二是基于国资背景的产权结构是资本进入和异业合作的体制障碍。媒体行业中，媒体渠道资源如何进行市场估值与对价这个难题一直未获破解。加上对民资和外资的股权限制，利用资本力量实现市场突破往往成为空谈。三是互联网技术支撑羸弱。“用户为导向、技术为驱动、平台为基础”是互联网运营的显性规则。唯有实现经营与技术的双轮驱动，才可能搭上移动互联网的快车。

大数据、AI、VR、AR和云计算等前沿技术，其实早已与业务结合。而区域广电媒体高度缺乏IT技术和软件开发团队。当试图组建团队时，又迎头遇上体制内薪酬标准远远低于市场水平的拦路虎。自建团队难聚人，购买服务流程繁复，快速而稳定的技术支撑能力很难建立与维持。

三、区域化媒体市场突破的现实选择

社会演进的实际速度其实远高于我们的主观感受。如果要寻求市场突破，笔者以为以下三个方面必不可少。

1.深刻理解传统广电媒体的流量特征。当前传统广电媒体的观众特点，也即流量特征，是后互联网时代里培育产业突破的土壤。除却极少数的头部渠道及内容，当前大屏使用者总体上“两低一高”特性明显，即低学历、低收入、高年龄。打发时间是用户使用媒介排名第一的诉求。

从消费主要动因的向限来看，疾病、孤独、贫穷、衰老等焦虑排前几位。纾解应对这几种焦虑的内容项目，产业化存活几率相对较大。

广电媒体为自身的流量特征所限，难以搭上消费升级的时代背景。理解这一限制并在内容选型中克制消费升级类题材的冲动，方能避免落入想当然的陷阱。

2.从综合门户转向2C（To Consumer）垂直细分领域的内容项目产业化。区域化广电媒体虽然冠有“新闻频道”“经济频率”“民生频道”等之名，但其实指向并不清晰，都是2C综合门户。在中插硬广告当道的时代，综合门户可以兼容更多的广告品类，是应景的敞口最大化策略。

但时至今日，观众时间消费升级，不再愿意忍耐硬广。如果还沿着每个细分领域都浅尝辄止的综合门户道路走下去，恐怕既无法满足观众的细分领域渴求，也无法满足广告商目标流量池的期待。

探索、试错并锁定某个产业垂类，就是努力方向。

C端从传统的中插硬广告，到弱干扰的冠名与植入广告，再到依托媒体平台并突破传统广告赢利模式，走向内容项目产业运营，这是一条方向清晰、机会多元，同时成功案例不少的路径。

以北鼎养生壶与小北家公众号为例：炖品是介于食疗与药疗之间的食物品类。电水壶是竞争激烈，利润微薄的小家电品类。二者看起来与媒体没啥关联。但北鼎自营的小北家微信公众号以养生炖品为垂直细分锚点，一步步做成了炖品知识的第一媒体。配合电水壶的硬件进化，构建了电热炖品硬件+养生媒体的互动生态。利润既出自养生壶的高价，还来自炖品原料电商销售，年收入迅速过亿，如今早已从新三板走向了创业板。这是窄垂类媒体变现具有广阔空间的优秀佐证。

从内容角度综合考量目前的行业规模及饱和度，解决孤独焦虑的宠物品类、针对下一代成长焦虑的母婴品类、缓解衰老和病患焦虑的大健康品类等都具备成为较大体量电商类内容创业项目的空间。谈及变现为何专提电商？源于其商业模式相对简单，赢利链短便于考核，这是基于资源制约及体制制约的导向适配。

3.从2C的服务转向2B（To Business）的服务。以往的媒体经营，严格来说，除了事业宣传職能是对党委政府提供服务外，总体是2C的服务。原有的广告及发行两大赢利模式在互联网时代均因信息交互成本持续降低而式微。

区域化媒体应该利用尚存的公信力及传播力，全力拓展地方及市场品牌整体营销、活动策划执行等2B业务。运作地方品牌协会、媒企校联合体等实体组织，操作美食粉丝群、车友会、美妈群等C2B线上社群，组建民宿联合体、文化创意创业孵化器等平台，这些都是培育2B业务私域流量池，最终实现流量变现的可行道路。

从C到B，IBM就是转型典范。当年C端个人计算机单机利润快速下降，于是IBM将笔记本业务卖给联想，将硬盘业务卖给日立，从生产商转型成为B端服务提供商，最终磐涅重生。

四、区域化电视媒体市场突破的自身进化

市场中的企业，就像自然中的生命体。企业适配市场竞争，生命体适配自然淘汰，两者的基因都经过历史检验。企业的基因一方面体现为组织结构、人力资源、绩效体系等显性形态，另一方面体现为团队价值排序趋向、内部议事规则、人员升迁规律等隐性形态。无论哪种，宏观上都适配着过去的竞争环境。

在信息技术推动下，媒体市场加速变化，一日千里。如同自然界的进化一样，适配外部剧烈变化的关键，是自身基因进化。

1.适配业务及客户变化的宏观组织架构进化。从前述可见，区域化电视媒体的业务类型与客户轮廓相比以前发生了剧烈改变。业务类型从组织内容生产播出2C、出售广告2B，转向生产分发内容、智慧民生、电子政务、内容电商2C，和社群、组织、平台、策划创意、执行2B等复合类型。客户从广告代理机构、品牌直客，转向消费者（电商）、广告客户（社群、组织、平台）、各级党政职能机构（新闻宣传、智慧民生、电子政务、活动及其他服务购买主体）。以频率/频道为经营单元的组织架构，适配的是过往广电业务流而不是全新业务。因此，组织架构及运营机制必须要配套调整，方能适应业务模式与客户的巨变。

由于新闻宣传职能与市场经营职能有着完全不同的运转维度，因此事业产业剥离是必不可少的第一步。事业部分应该对应公益一类或二类，以财政扶持覆盖成本。产业部分的内部架构，要想适配业务类型和客户类型多元化转型，业务运营模块表层与基础资源底层通过强中台连接的三层架构是标准配置。鉴于中台概念及运用已有大量文献介绍，此处不再赘述。

产业部分还须突破媒体的自身定位，由媒体平台变身内容项目创业孵化平台。由于内容创业项目风险大、赢利周期难以预估，故运营改革如果停留在机制层面，短期现金流、利润率与长期私域流量培育、赢利模式培养间往往呈现零和矛盾关系，KPI体系难以科学平衡。

机制难以持续助力，可以考虑更加长效的推动剂产权。产权层面的项目团队组合可以充分借助资本力量，开展异业合作，增强流量拦截，提高盈利等待耐受力，做到项目最终变现价值最大化而不是当期利润最大化。

以项目创业带动整个组织的人员重组，通过项目优胜劣汰，倒推存量人员自我更新升级。在项目产权改革取得突破的基础上，综合运用期权等现代企业激励手段，降低前期直接的人力支出。

鉴于传统媒体渠道资源在产权改革中难以进行市场对价的桎梏，内容创业主体以轻资产企业为宜，否则制约太多难以继续。

2.适配市场变化的微观组织单元进化。以频率/频道为经营单元，必将让位于以内容创业项目为运营单元。这个论断源自内容分发的途径变化：以前的内容分发是频率/频道播出；未来要触达强势流量，只能以MCN（MultiChannel Network）头部平台分发为主。而分发IP必然是内容项目品牌，而不是频率/频道这样的传统渠道品牌。

销售决定生产。内容产品分發反过来会决定生产运营的组织结构。因此，长远来看内容生产运营的组织单元，从事来看，会以项目（也就是当下的栏目）为单位；从人来看，会以领军者率领的团队（也就是工作室）为单位。

不同的是，项目单元中仅有策划、制作、制片、宣推四大生产工种远远不够，市场经营和流量运营工种不仅要补，而且要强，才有生存发展的可能。

3.战略驱动到市场驱动，主导者权力运用理念的进化。转型，就是从日渐衰落的旧有领域逐步撤出，占据新的能够提供长期利润的领域并建立对后来者的壁垒优势。

从组织主导者角度看，转型调整很容易被理解为自上而下的倒树状战略执行过程。事实上，这仅仅是转型调整的第一个阶段。这一阶段的核心任务叫战略对齐。

战略对齐解决自上而下全体组织成员的方向聚焦，摒除错误方向的尝试，以避免浪费极其有限的组织资源。战略对齐之后，市场驱动较战略驱动，在寻找全新利基市场这样的微观命题上，显然更容易有所作为。主导者则应专注于配置激活市场驱动的组织要件，而不是自上而下以行政方式继续推进执行。

需要指出的是，配置激活市场驱动的组织要件，对主导者来说恰恰更具挑战性。一方面，国有企事业单位的管理规则越发严格。力求程序正确的管理需求导致组织的决策链与执行链不断变长，效率越发低下，成本越发高企；另一方面，各级成员的市场化探索又渴求着决策执行敏捷、激励规则清晰、容错弹性强的组织资源。

因地制宜，以创造性思维开拓流程创新与规则重构，并平衡好规范与灵活之间的关系，是考验组织主导者管理艺术的一场大考。

五、结语

2019年我国正式进入5G商用元年，开启了移动互联网信息传输能力的阶跃之门。带宽提升、时延减小、海量接入等特点进一步降低信息交互成本，促进信息传播形态的多维增长。可预期的是，广义媒体的数量及形态将迎来又一轮爆发式发展。

市场方面，国内在线用户总数已趋于饱和。竞争体现为用户时间消费总时长的切蛋糕比拼。区域化电视媒体在选择突破方向时，不应关注同业竞争，而应专注视听信息消费场景进化。唯有场景进化，才能带来真正的利润基点。

伴随着人类社会从工业化时代到信息化时代，再到大数据与机器智能时代的演进，信息传播媒介一再取得类别、形态和总数的指数级增长。从历史意义上讲，也许发展中的制约，恰是媒体这个自我身份定位。当有人为媒体指路园区运营、网络游戏、教育产业、康养产业突破方向时，事实上首先摆脱的，恰恰是媒体这一行业定位。

过去两百年里，几次产业革命助推着人类社会以越来越快的速度演进。同时，历史也书写下这样的规律——抛却过往束缚，顺应场景进化，方能拥抱人类社会的核心发展主线，收获时间的复利。区域化电视媒体同样遵从这样的规律，没有例外。

作者系四川广播电视台副总工程师

参考文献

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[2][美]小比尔·梅西.HBO的内容战略[M].粟志敏，译.杭州：浙江人民出版社，2019.

[3]吴军.智能时代——大数据与智能革命重新定义未来[M].北京：中信出版集团，2016.

【编辑：沈金萍】