辽宁区域新领域新业态发展对策研究

梁婷

摘 要：为了深入研究辽宁区域新领域新业态发展对策研究，辽宁总部树立鲜明的问题导向，深入区域市场，对新领域新业态发展现状进行调研，查找集团在新领域新业态开发方面存在的问题，制定相应对策。

关键词：新领域、新业态、问题、对策

一、新领域新业态包含的内容

新兴领域包括新型城镇化、特色小镇及城市综合开发运营、轨道交通、地下空间、综合管廊、铁路、机场等;开拓领域包括城市双修、水利、水务、燃气、供电、供热、生态环保、健康养老、海绵城市、邮轮产业、能源设施、信息和民用空间基础设施等业务。

二、集团在辽宁区域新领域经营现状及存在问题分析

（一）新领域工作开展基本情况

为了拓展新领域市场资源，辽宁区域积极开展新领域业务高端对接，并统筹域内各单位积极策划大型重点项目，为政府提供了一揽子解决方案和一体化服务，各项目的策划方案得到了政府的高度认可，并与相关政府部门及平台公司建立了长效沟通机制。

部分新领域要求的资质为市政、房建、铁路等各子分公司具备的传统领域设计及施工资质，机场、生态环保、水利等领域要求机场场道、环保工程、水利水电、河湖整治等专项资质，部分子分公司通过收并购等方式取得了相关的新领域专项资质，但是由于业绩原因，项目落地较少。

（二）集团在辽宁区域新领域发展方面存在的问题及原因分析

针对集团在辽宁区域新领域发展的现状，结合我们进行的问卷调查及现场座谈反馈情况，我们总结出辽宁区域在新领域市场开发方面存在以下问题及原因。

1.存在的问题

（1）各自为政，战略协同发力点不聚焦。

在传统市场增量放缓的情况下，各单位将目光投向了新领域新市场，大家都想抢占先机，各自为政。“自己能做的项目自己做，自己做不了的项目不分享”，对外竞争优势不明显，内部形成竞争局面，在市场中无法形成合力。

（2）市场发展需求与资源配置不匹配的问题

集团在践行“东北振兴”国家战略上要彰显央企担当。目前，东北区域内集团二级子公司只有两家，集团对于东北市场的重视程度还需加强。

（3）理念缺乏创新、市场意识欠缺。

集团对于所有区域的项目投资指标“一刀切”。轨道交通是集团确定的市场开发新领域，但却是其他央企的传统领域。集团在辽宁区域轨道交通领域的市场份额与其他央企存在很大差距，加之集团指标要求高的原因，集团不能在辽宁区域的轨道交通市场抢夺更多的市场份额。另外，集团对于投资区域类别划分“一刀切”，辽宁省14个城市中7个城市无法开拓投资类项目。

（4）个人能力有待加强，基础工作不扎实。

掌握新兴领域项目核心技术、专利及各类人才欠缺，前端策划和后期运营能力有待提升。例如涉及流域综合治理，综合开发项目时，涉及内容涵盖范围广、专业要求高，总部员工自身专业素质，无法面临新形势下的新要求，各局院的常驻人员往往仅起到“通訊员”的作用，在项目前期阶段无法为业主提供优秀方案

2.产生问题的原因分析

外部原因：经济环境差。辽宁区域经济形势低迷，政治生态差、营商环境差，政府信用度低。地方政府大幅化解政府债务风险以及财政部、国资委、金融机构密集出台相关政策文件，大型现汇项目减少，市场竞争激烈，PPP项目融资难、落地周期长，推进更加困难。且政府人事调整频繁，导致跟踪项目整体推进缓慢，部分政府人员不作为现象严重导致区域市场封闭，地方保护主义意识强。

内部原因：首先是市场开发人员观念转变力度不够。虽然集团在加强队伍管理、完善体制机制等方面取得了突出成绩。但仍然存在一定问题。一是争强当先意识不强，惯于在舒适圈“享乐”;二是工作浮于表面，不深入学习，不求真务实，依然存在“不学无术，吃老本”现象;三是不主动创新，习惯用老办法、老经验处理问题，不能用于打破“老框框、老套路”，各方面工作的深入研究，工作中没有亮点，缺乏创新精神，浅尝辄止，不求甚解;四是集团与域内各单位沟通力度不够，信息交流不畅通。五是在工作中畏难情绪严重，遇事知难而退，没有责任担当意识。第二是域内部分单位经营力度不足，部分单位不重视东北市场，市场深耕力度不够。区域内部分子公司在对待投资项目及新兴领域项目信心不足，且无法摆脱工程承包商的观念，用承包商的惯性思维运作新领域投资项目，仍然局限于投资拉动主业及获取投资价差，错失许多机会。在与政府对接，策划项目方案方面表现出专业程度不高，不能成为“政府和经济社会发展急所的责任分担者”，开拓新领域市场难度大。

三、集团在辽宁区域新领域新业态开发的对策研究

（一）强化使命担当，贡献集团力量。

我们应从新时代对国企新要求出发，深度思考如何在新时期让集团战略在域内更好落地，深刻理解市场开拓就是我们的初心和使命。集团应加大对东北的支持力度，要对东北经济发展有信心，增强在东北区域的资源投入与政策倾斜，包括有实力、体量大的二级子公司在东北区域落户，集团内的金融企业在东北区域设立分支机构，提供金融服务。集团在投资项目指标要求及投资区域城市类别划分上，应对东北区域项目及城市给予适当倾斜政策。

（二）以转变思想观念为前提，更新新领域业务开发路径及方法。

只有转变思想观念，才能适应区域市场新发展带来的新挑战。在域内市场开发人员中开发以“转变观念”为主题的活动。在东北地区打造集团样板，为地方政府、合作企业提供优质方案，要对标其他央企，收集他们在新型领域优秀业绩及合作模式，分析我方市场占有率低的原因，不断地查找我们与之存在的差距。对区域内所有局院的业务范围、专业优势、资质业绩优势进行研究，制定发展措施，指导新领域市场开发行为。进一步加强参与辽宁区域企业混改，以此方式弥补集团在业务、专业、资质上的不足，并快速进入辽宁区域市场。

（三）以队伍素质为核心，强化人员能力建设。

所有人员要对所处的市场有正确的研判，包括市场现状、未来发展方向、竞争对手的情况、我们的优势与劣势等等，这就需要我们平时要不断的积累、调研、总结，针对各个业务板块建立完整的信息库、资源库、数据库。所有人员通过项目推进过程，学习政策、法规，通过到集团其他优秀项目调研学习，不断开拓眼界，创新思维模式，创造适合东北区域的项目合作模式。

（四）以提高投资能级为重点，强化投资价值创造。

与辽宁区域地方企业加强合作，通过合作投资的方式，拓展辽宁区域的“进城”业务，让各子公司在投资过程中“试水”，树立投资信心，建立可复制的投资样板，提升投资价值。

（五）以统筹引领为抓手，强化战略协同。

延续对区域内各局院的考核机制，运用“量化管理、标准测评、突出重点、全面覆盖”的原则，以此结果作为该局院在下一年度是都能够参加高端项目的重要依据。建立长效沟通机制，做实各局院跟踪项目动态管理，达到信息共享互通有无的目的。

市场开发人员应该做好市场经营开发管理 “触角”的延伸，做好一线市场基础调研工作，紧跟国家战略步伐，将战略规划分解到区域内各省区发展的战略需求，获取大量项目信息，为集团在新业务领域开拓战略部署方面献计献策，没有项目要创造项目，没有机会就创造机会，为集团做东北“智囊”，坚定各公司在东北开拓市场的信心与决心。

结束语：

在传统市场严重萎缩的市场环境下，各大央企及地方企业都将业务拓展范围扩大到新领域新业务方面来，快速占领市场、抢占市场份额是各企业的市场开发重点。发挥集团全产业链及品牌优势、创新开发路径及方法、提高市场开发人员的业务水平，强化投资价值创造，是进行新领域新业务市场开发的关键。

参考文献：

[1]李振华.城市商业综合体业态设计的新趋势[J].广东建材，2010.

[2]韩露瑶.浅谈商业综合体业态组织模式[J].山东工业技术，2014.

[3]刘立恒.关于商业综合体建筑设计的研究[J].建材与装饰，2018.