江西省水利工程标准化管理“六步法”

喻蔚然 彭小斌

(1.江西省水利科学院，江西 南昌 330029；2.江西省水利厅，江西 南昌 330006)

江西省拥有水利工程160万余处，绝大部分是小型工程。尽管1998年以来国家和地方投入了大量的资金进行除险加固，但是长期以来“重建轻管”的现象并未改变，主要表现为管理责任落实不到位、管理经费严重不足、管理方式粗放、管理人员素质偏低，导致大量的水利工程很快呈现出加固前的不良状况。鉴于此，江西省政府于2017年8月1日印发了《关于全面推行水利工程标准化管理的意见》，江西省水利厅随即印发了实施方案，希望通过“五个一措施”(制定一套标准、编制一本手册、修订一批制度、建立一个平台、落实一方责任)，实现水利工程管理“质”的变化。在经济落后的地区开展水利工程标准化管理创建，无经验借鉴，全靠自身摸索。在2018年试点和2019年全面推行标准化管理的过程中，江西总结凝练出了“六步法”工作方法，取得了较好的运用效果。“六步法”条理清晰，便于理解，可供其他地区借鉴使用。

1 “六步法”的基本内容

“六步法”是为水利工程管理单位(或责任主体)开展标准化管理创建而设计的一套方法，从六个方面提出了创建步骤[1-2](见表1)。

表1 “六步法”基本内容

2 “六步法”的结构体系

标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动。标准化管理是由技术标准、管理标准、工作标准这三大标准体系所构成的，其中技术标准是对技术活动中需要统一协调的事物制定的技术准则；管理标准是为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准；工作标准是以人或人群的工作为对象，对工作范围、责任、权限以及工作质量等所作的规定[3]。

从表1可以看出，“六步法”是一套工作标准体系。整体上，“六步法”存在着依次渐进、流程明晰的关系，是一个承上启下、环环相扣的结构体系，体现了“纵向到底、横向到边”的管理思路(见图1)。每一个步骤具有相对独立性，作用突出，体现了“严、实、深、细”的要求。

图1 “六步法”结构

3 步骤解析

3.1 理清管理事项

理清管理事项是“六步法”的第一步，至关重要。只有确定工程的管理事项，才能合理安排工作，才能确保各项管理工作有条不紊地开展。一方面要让管理人员真正知道在其职责范围内要做什么事，另一方面要让管理人员分清楚他的工作重点在哪里，主要力量用在哪里。

理清管理事项的工作方法通常采用目标分解法，即将水利工程总体工作事项目标分解为不同层次、不同部门的分事项目标，各个分事项目标的综合又体现总体事项目标，并保证总体事项目标的实现。《江西省水利工程标准化管理评价标准》提出水利工程管理工作分为安全管理、运行管理、养护管理和管理保障四大类，因此这四大类工作即为总体工作事项，可定义为目标层。根据不同的水利工程，每一类工作划分为数量不等的一级事项，同样，每一个一级事项又可以依据相关要求划分为若干个二级事项，以此类推，这些事项可定义为要素层[4]。

以石马水库为例。如图2所示，管理单位将运行管理工作划分为运行调度、安全观测、巡视检查、维修养护、水质管理、档案管理等6个一级事项(或称为一级要素)。一级事项的工作内容多，需要继续对每一个一级事项进行细分，如巡视检查根据工作需要和规范的规定，又划分为日常巡查、汛前检查、汛后检查、特别检查等4个二级事项(或称为二级要素)。经过分析，二级事项仍然包含较多内容，不具备实际操作性，因此继续进行细分，如日常巡查又划分为巡查工作安排、准备工作、现场巡视查看、情况记录、异常现象汇报等5个三级事项(或称为三级要素)。这5个三级事项已基本具备较好的操作性，能提出较为具体的工作要求，至此划分完毕。

图2 中型水库运行管理工作树状图

3.2 确定管理标准

管理标准是管理工作应达到的技术要求，是评价管理工作完成程度的关键指标。因而，确定管理标准就是要让管理人员知道做事要做到什么程度，对于实现水利工程总体工作目标非常重要[5]。

确定管理标准的主要方法如下：

a.分类法。分类法是以事物的性质、特点、用途等作为区分的标准，将符合同一标准的事物聚类，不同的则分开的一种认识事物的方法。管理标准的依据是现行的法律法规、地方和行业部门颁布的规程规范、水行政主管部门发布的有关文件等，内容繁杂。在理清管理事项后，依照不同层次的工作事项，将上述依据分别归类，同一依据根据内容可分别归于不同的工作事项。

b.收纳法。逐一对工作事项涉及的依据进行条件搜索，找出与事项有关的所有的技术标准和工作要求。若这些标准和要求基本一致，则以最高级别的依据作为该事项的管理标准。若这些标准和要求存在较大差异，则应考虑以高级别的依据为基础，结合当地(或本单位)具体情况，进行必要的修正，原则上修正后的管理标准不能低于高级别的依据。

管理标准应相对具体、明确，具有可操作性。以峡江水利枢纽报汛工作为例，管理单位依据《水文情报预报规范》(GB/T 22482—2008)和省防汛抗旱指挥部门出台的相关规定，对报汛工作提出了三条技术标准：ⓐ报汛时间一般为每日早上8时，水位超过汛限水位后根据需要加密；ⓑ报汛到报率大于(含)98%；ⓒ报汛错报率小于(含)2‰。

一般而言，管理标准主要针对最后一级的工作事项，能够做到有的放矢，但是并不是所有的工作事项都能够明确其标准，也没有必要事事都有标准，标准太多的话，管理人员难以记住。

3.3 规范管理程序

管理程序是开展管理工作时的运行流程和操作步骤，规范管理程序就是要让管理人员知道做事有哪些步骤，他的职责在哪里，要跟谁沟通。合理得当的管理程序有助于强化管理人员的职责，提高管理的效率，取得好的管理成效[6]。

管理程序最直观的展示形式是工作流程图。它以图的形式反映一个工作事项中所包含的若干步骤以及各步骤之间的逻辑关系。一般的工作流程图由一个开始点、一个结束点及若干中间环节组成，反映出一个完整的工作链。水利工程标准化管理要求的工作流程图是在一般工作流程图基础上的拓展，包括三个部分：

a.管理岗位。该项工作所涉及的所有岗位都需要列出，一般设置在流程图的最上部。

b.工作流程。工作流程要列出一般的工作流程图所要求的开始点、结束点及若干中间环节。需要强调的是，所有的工作步骤需与管理岗位对应，反映出该步骤由对应的岗位执行。

c.备注。备注要列出该项工作的注意事项、管理标准和必要的说明文字，可设置在流程图的右侧或下部。该部分内容可根据需要设置。

以土堤维修养护工作为例，流程如图3所示。

图3 土堤维修养护管理流程图

3.4 科学定岗定员

工作事项是由相应岗位的工作人员去完成的。科学定岗定员，简而言之就是按照“因事定岗”原则和科学的方法设置岗位、安排人员，实现事项到岗、责任到人，同时确定工程所需的管护经费，为建立长效经费保障机制打好基础。

定岗即为岗位设计，主要方法如下：

a.组织分析法。管理单位(或责任主体)根据水利工程的基本功能和管理要求，设计一个基本的组织结构，根据具体的工作任务和流程，设计相应的岗位。2004年水利部、财政部推出了《水利工程管理单位定岗标准(试点)》，管理者可把此标准作为岗位设计的基础和依据，根据工程情况进一步细化。该方法适合于大型工程和功能较多、业务较复杂的中型工程。

b.关键使命法。管理单位(或责任主体)通过岗位分析，重点针对水利工程最主要的运行调度、安全监测、维修养护等业务工作进行岗位设计，目的是保障工程安全和发挥效益，其他的行政工作、后勤工作、辅助性工作按一般的要求进行配置。该方法适合于中小型工程。

c.对照标杆法。参照类似的管理优秀的水利工程管理单位的岗位设置方法进行设计，直接借鉴他人的成功经验。该方法适合于对业务工作不是太熟悉的管理者或者对岗位设计要求不高的工程。

d.流程优化法。按照新的信息系统、新的工作、新的流程要求对岗位进行优化。该方法适合于设置新岗位的工程。

定员即为配备人员，主要方法如下：

a.劳动效率法。在理清了管理事项、明确了管理标准及操作程序的基础上，科学、准确地测算工作量，依据工作量测算结果安排适当数量的具有专业、特长的工作人员。此方法适用于实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位。

b.德尔菲法。通过对管理人员的调查、访谈，了解其年龄、学历、能力、经验以及工作量、流程的基础信息，预测人员流动和调整的可能性，确定人员的数量和岗位职责。

c.比例法。参照类似工程或多个工程相关岗位的工作量和人员配置情况，结合本单位工程管理的可能工作量，按一定的比例计算本单位需要安排的人员数量。

d.流程分析法。根据工作事项的管理程序，结合岗位职责的要求，确定人员安排。

定岗定员的原则是：因事设岗、以岗定标、以标选人。在实际操作过程中，可实行“一人多岗”“一岗多人”。以赣东大堤新干段堤防工程(约13km)为例[7]，该单位原有编制人员19人，其中运行管理岗5人。在梳理了实际需要的工作事项、技术人员的工作能力后，测算了实际的工作量，重新配置了运行类岗位人员(见表2)。经测算，运行类岗位工作量需6.3人，故实际按6人进行配备，具体配置如下：ⓐ负责岗1人，兼穿堤建筑物运行岗；ⓑ堤防及护岸工程巡查岗3人，兼工程监测岗、水质监测岗；ⓒ穿堤建筑物运行岗1人；ⓓ设备运行岗1人，兼防汛物资保管岗。

表2 运行类岗位人员测算情况

3.5 建立激励机制

激励机制是管理单位(或责任主体)运用多种激励手段，对职工一定时期内工作情况进行奖惩的制度。建立激励机制就是要把职工的切身利益和工程管理成效紧密联系起来，提高工作的质量和标准，打破长期吃“大锅饭”的局面，解决“干好干坏一个样，干多与干少一个样”的问题。

激励的方式有多种，对于水利工程管理单位(或责任主体)来说，主要包括：薪酬激励、精神激励、竞争激励、处罚。

a.薪酬激励。运用薪酬的刺激，使得管理人员努力工作，积极进取，较好地完成工作任务，实现工程管理目标。该方法是激励机制中效果最明显、影响力最大的方法。目前水利管理人员的薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资(或奖励)、薪酬福利三大部分，能作为薪酬激励的只有绩效工资(或奖励)。管理者需做以下三个步骤的工作：

ⓐ充分调查职工的能力水平，合理设置岗位并分配工作，发挥其优点和长处；

ⓑ制定合理的绩效评价标准，让职工既知道自己应该做什么，又清楚应当达到什么样的水平；

ⓒ设计绩效工资(或奖励)结构，明确不同的档次及其薪酬。

b.精神激励。在精神方面给予无形激励，包括向职工授予工作事务权力、给予模范先进等奖励、认可表扬他们的工作、提供学习和发展的机会等。精神激励是公开承认职工贡献、满足职工自尊需要的一种方法，因而对调动职工积极性、主动性和创造性非常有效，特别是在薪酬激励作用不明显的时候。

c.竞争激励。鼓励职工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰，在竞争中脱颖而出的优秀管理人员给予职务、职称上晋升的机会。

d.处罚。对犯有过失错误、违反规章制度、贻误工作、造成损失、影响单位声誉的职工或部门，应采取警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

3.6 严格考核评价

考核评价是对既定管理事项、管理标准、工作程序、定岗定员、奖惩激励这前五个步骤的检验、评价，同时也是对前五个步骤不足之处的反馈。考核评价为改进提升管理能力和水平提供信息基础，是实现闭环结构的关键一步。严格考核评价就是要层层落实规章制度、流程规程，做到结果有应用，鼓励先进，鞭策后进。

考核评价应分为两个层次：

a.对管理单位(或责任主体)来说，内部应制定考核评价办法，明确考核标准、监督措施、结果运用等，将事中监督作为管理达标的重要手段，逐步优化完善管理事项、管理标准、工作程序、定岗定员及激励机制，同时考核职工的工作情况。考核评价是落实激励机制的重要措施。

b.对各级主管部门来说，应加强对管理单位(或责任主体)的考核监督，正确运用考核结果，做到奖优罚劣，将考核结果与管理单位(或责任主体)的经费安排挂钩，从而促进管理单位(或责任主体)加强管理工作。

4 结 论

标准化管理实施两年多来，科学、规范管理工程的理念已深入人心。截至2020年12月底，经自评、验收、抽查复核等一系列程序，全省已有13049座水利工程通过了评价验收，达到了相应的等级，其中一级达标工程246个，二级达标工程1507个，三级达标工程8752个，四级达标工程2544个。通过实施标准化管理，水利工程管理单位和责任主体理清了管理事项、明确了管理标准、规范了管理程序，不论是外观形象，还是内部管理细节，都得到了显著提升。峡江水利枢纽工程通过标准化创建后管理水平再度提升，荣获了“鲁班奖”。

在创建过程中，各级管理单位、管理人员从不理解到初步认识再到主动作为，“六步法”起到了非常积极的作用。实践证明，标准化管理“六步法”是江西省水利工程标准化管理的基本要求，也是标准化管理达标创建的有效路径。“六步法”像“尺子”“模具”一样，将标准化管理的每一项工作职责、工作程序、工作标准“框”起来，固定下来，实现程序化，真正做到“岗岗用标准确定，事事有标准可循，人人按标准履职，项项达标准提升”，对江西省水利工程推进标准化管理具有很强的指导意义，得到了各方的充分肯定和认可。