中国电信山东分公司提升客户运营工作精准性研究

熊艳丽

【摘要】    中国电信作为国有特大型企业，既承担政治责任、经济责任和社会责任，更要在发展中始终坚持以人民为中心，不断提升客户运营工作的精准性和有效性，不断增强客户的获得感和幸福感。客户运营是一种以客户为中心、以需求为导向，提供客户全生命周期的、全面综合服务的运营方式。客户运营不仅仅是为了提升客户满意度，更是在重视客户感知、提升客户体验的基础上强调与客户的互动和客户的共同参与，追求客户对企业的高度认同，追求企业与客户互利共赢。

【关键词】    中国电信    客户运营    服务升级

一、中国电信山东分公司客户运营工作现状

1.1客户流失形势严峻

在长期的运营发展中，中国电信山东分公司积累了规模庞大对企业高度认同的客户，这些客户是企业最宝贵的财富，是企业发展的根本。当前运营商产品服务同质化，客户需求快速变化，客户服务感知要求更高，而在客户运营营上成本资源投入不足，策略方法不够有效，近年来客户流失形势严峻。

1.2成本资源配置失衡

客户的加速流失造成客户净增不达预期，通信运营商往往为完成经营目标，更加注重新入网客户抢夺，不断在渠道建设、营销体系、促销活动上加大成本和资源投入，然而大量的投入并没有实现企业期望中的营收利润和用户到达份额，反而挤占了本应投入到客户运营工作上的成本资源。成本资源配置的失衡造成企业在新技术研发、新业务研究、管理创新能力提升等方面投入欠缺，不利于企业提升核心竞争力和长期可持续发展。

二、面临问题主要原因分析

2.1理念认识不够到位

企业内部对于客户运营的理念认识仍不够到位，没有上升到企业运营的总体层面。如果客户运营不能成为公司上下、全体员工的共同理念，必然难于行动统一和快速响应，反映到客户界面，甚至会出现“各管一段”、“南辕北辙”等情况，客户感知大打折扣。

2.2客户识别不够精准

客户运营的基础是要科学地对客户需求进行分析，运用统计归纳的方法对客户进行分类识别。当前对客户的了解还局限于客户的基础信息、产品使用及账务情况，对于客户社会属性、行为偏好等了解甚少，对客户需求了解不够全面。

2.3客户感知不够显性

通信消费不是高频消费，往往客户入网后较少与运营商直接接触。大多数场景下，只要不到没手机信号、上不了网的程度，客户对信号、带宽、时延等网络质量情况感知并不明显。

2.4一线执行难于把握

的客户群体规模大、分布广，产品套餐品种多、内容复杂，而客户需求同样种类繁多、千差万别，造成难于把握客户需求以及满足需求的路径。同时不同系统间的数据互通和封装能力有限，未能有效保障面向客户的实时性、有效性和易用性。

2.5考核评价不够科学

客户运营的行为难于产生直观的效果，如何恰如其分评价客户经营工作仍未达成普遍共识。目前主要采取客户保有率、收入保有率等结果指标进行考核评价，涉及到在客户触点一线员工的具体动作行为，纯粹的结果指标更加无法体现。

三、中国电信山东分公司提升客户运营工作精准性方案

3.1健全全产品运营体系

客户运营团队在持续深化基础业务运营，强化保有、提值、拉新，夯实战略基础上，将政企客户维系、新兴小业务纳入存量运营体系，统筹资源进行维系保有。在政企市场重点关注存量收入保有率、存量客户保有。

聚焦重点升5G、信息化应用融合升级、双线保有等工作，持续夯实政企的存量运营体系。在新兴业务方面重点关注提速包、来电名片等业务梳理到期资费，通信服务等体验资费，提升续约。

3.2优化评价体系

3.2.1明确“三级”差异化指标体系

明确保有、拉新、提值三项任务中重点工作指标，综合排名，纳入划小承包体系中。门店强化动作要求，明确存量积分、有效坐席日均外呼数、呼通转化率三大动作指标，阶段性重点工作定量下达。

3.2.2强化关键人员指标关联

1.门店经理：优化门店经理绩效考评办法，提升存量运营考核权重，关联实体渠道相关重点客户经营指标，强化门店经理存量积分提升、业务培训、受理支撑、外呼管理、话术质检等工作。

2.政企人员：明确政企客户收入保有率、双线流失率、存量客户升5G等关键指标，针对政企客户经理强化存量指标关联，挂钩绩效，按月考评，明确政企客户运营职责。

3.维系经理：星级服务经理与支局的结对服务，加强全渠道协同，线上团队发挥专业和集约化优势，协同配合支局开展客户运营各项工作，有效提升客户感知。维系经理强化支局赋能，定期支撑，一对一帮带提升;细化支局支撑，指标分析、质检、工单分析、案例分享、存在问题等多维度协同提升。

4.厅店客运专员：每个支局主厅配置至少2名营业员，其中1名客运专员，协助支局完成欠費催缴、包年续约、价值提升等存量工作。对每月完成相应存量指标的门店给予激励。

3.3强化赋能体系

1.定期赋能培训：组建专业培训队伍，分类选拔优秀内训师，强化术业专攻，提升培训效果。明确干部实战要求，新知新政确保分管领导、专业部门主任参与培训，深化管理人员业务知识更新。定期开展赋能培训，线上线下结合，季度培训，月度专项工作实战赋能，周度话术质检等，多种渠道覆盖，提升一线业务水平与营销能力[1]。

2.强化效果提升：强化外呼质检、调研抽检、实战效果分析，聚焦话术不规范、业务不熟练、营销效果差的一线人员、门店、门店经理等组织落后进修，确保能力真提升。

3.4完善支撑体系

1.以“云改数转”为契机，推进客户运营工作数字化、精细化运营。强化大数据标签应用，持续提升智慧营销系统效率：聚焦5G概率、质差、潜在换机、终端偏好等大数据标签，强化注智与培训，落实执行试呼打磨机制，不断提升执行效率。

2.强化企业微信应用支撑，助力客户运营队伍能力提升，强化各触点客户触及。

3.推进智呼机器人引入，以重点新兴业务加装、余额提醒、欠费催缴、权益领取、外呼回访、满意度调查等简单交付业务为切入点，针对各项简单外呼业务全面上线，提升效率，释放人力。

四、中国电信山东分公司提升客户运营工作精准性措施

4.1强保有

强保有是指，聚焦产品黏性和宽带的有效保有，落实存量“两欠、两续、两促”基础动作。

1.欠停激活：围绕单停派单激活率60%指标，优化提醒、催缴激活动作体系，提升激活率。对欠费离网用户结构和类型分析，对欠停次日-7天用户AI外呼;对外呼未通等滚动派单到一线催缴。

2.两续工作：围绕到期续约率≧60%，宽带收入保有率≧80%两个目标，线上线下渠道协同，分场景，多波次派单。

3.单用户加约：对无约用户进行梳理，专项派单处理。

4.宽带拆挽：优化拆机挽留流程，建立了金牌服务商体系，阶段性更新挽留政策，明确职责，分场景匹配策略及话术，重新制定激励与考核规则，挽留成功率≥30%。

4.2攻提值

攻提值是指，聚焦存量用户升级5G、升级智家，增加用户粘性提升用户价值。

4.2.1提升使用5G用户数量

1.聚焦真5G提升，5G套餐非5G终端用户协同渠道中心，派单至主厅、核心商圈等重点攻坚换5G终端;5G终端非5G套餐用户，通过实时工单、按月专项工单的方式，强化提值升5G套餐，提升机套匹配占比。

2.强化活动组织，以赛代训，通过市公司集约开展PK赛、单元自主申报短板提升赛等方式，将专项升级活动纳入本地存量运营大赛中，配置资源，提升单元、一线升级动力。

4.2.2全渠道发力，多场景实战演练强能力

1.实体渠道：结合升5G、升千兆开展专项训练营，门店存量专员+营业员，要求每月集约一场，提升存量宽带升智家发展量。

2.装维渠道：装移修随销、质差用户以服务切入，上门整治并随销。与客运、门店协同，积极参加专项训练营活动。

3.客运渠道：结合到期续约、升5G等重点场景，提升智家加装;以各单元客运为单位，按月开展线上PK赛。

4.3扩拉新：聚焦融合发展，单宽升融，利用存量用户拉动新用户发展。

4.3.1单宽升融

主要围绕单宽升融开展大兵团作战、低渗小区攻坚等场外营销，将单宽升融纳入目标，调动各触点全力发展。外呼预约+上门测速，以服务为切入点，获得上门机会，比算促成;到期包年宽带首推单宽升融，升融率≥15%。

4.3.2宽带提速

宽带用户全覆盖，根据用户套餐、智家等进行分档归类，配置提速路径;装维修障根据弹窗路径提速，提升感知。持续推进宽带提速，升5G套餐、加智家提速，加协议免费提速等齐头并进，加快推进老旧终端用户升级，逐步提升千兆光猫匹配率。用好宽带提速抢盘活动，加快推进宽带提速。

4.4落实“云改数转”，加强权益构建和数智化赋能

4.4.1加强两微运营，做好数字化能力转型

1.聚集用户规范企微运营，尽快优化完善企業微信功能，从而推动服务促发展运营模式。

2.落实自助营销，加快微信小店发展。

4.4.2构建权益运营体系，加强星级行权率

1.打造本地“星级会员日”。

2.加强积分兑换宣传，通过多渠道宣传，提醒用户兑换积分，行使权益。

4.4.3提升存量运营能力，加强数智化赋能

1.通过外呼话术打磨，迅速提升全渠道外呼能力，有效压降了因外呼引起的投诉量;改善外呼派综合成功率转化率，部分重点工单转化率提升100%以上，综合转化率从年初6%提升到12%以上。

2.加强全渠道外呼三级质检闭环管控，重点针对外呼过程在存在的“二次确认、违约金、溢出资费、套餐迁改不可回退等”要点问题持续整改，定期整理下发规范录音及优秀做法，按周对月度重点整改项抽查通报，按月下发质检月报并将结果纳入对各单元的客户经营月度考评。

3.加强数智化能力培训与考试，通过线上定期组织培训与考试，及时更新存量题库，确保存量知识点的有效输送。

五、结束语

尼尔·雷克汉姆在《销售的革命》中论述了客户购买的三种模式：基于产品的交易型销售、基于解决问题的顾问型销售、基于战略实现的企业型销售。对于客户运营来说，同样可区分为以上三种模式，不同模式的方法和价值虽有所不同，但没有高下优劣之分，其根本在于是否恰当地适用于不同的客户类别、不同的客户需求，以及客户不同的需求发展阶段。一言以蔽之，客户运营能力就是对客户当前乃至潜在、长远需求的满足能力。满足客户需求是客户运营最本质的内涵，提升客户运营工作精准性是满足客户需求的重要举措。

参  考  文  献

[1]崔晨.客户满意度在提高电力通信服务质量中的研究[J].信息通信，2017（01）：226-228.