闵行区医联体模式下外聘专家需求

周 勣，韩晓洁，茅宏斌，许忠宁，全 勇，钱庆庆

(1.复旦大学附属上海市第五人民医院人事科，上海 200240；2.复旦大学附属上海市第五人民医院科研科，上海200240；3.上海市闵行区中西医结合医院人事科,上海 200241;4.复旦大学附属闵行医院人事科,上海 201100；5.复旦大学附属上海市第五人民医院院长办公室，上海 200240)

在国家政策和区校共建的推进下，上海闵行区成功建立“华山-五院-闵行医疗联合体”和“中山医院-闵行医疗联合体”。高水平的医疗技术人才是医联体的核心竞争力，更是吸引民众就医的关键因素，这就决定在医联体中，高层次医疗人力资源的科学化、合理化、人性化利用与配置将会成为医联体发展的坚实动力[1]。因此，针对来自市级医院外聘专家的科学化人力管理与协调机制将对区域内医联体的完善及发展具有重要作用。

有研究指出，现阶段医联体的建设虽已取得一定的成绩，但仍然面临着诸多的挑战和问题，比如政策制度不匹配，利益分配与激励机制不完善以及资源利用不足等[2]。参与医联体建设的各级医疗机构在行政管理、人事管理、文化理念等方面不尽相同以及医联体的内部制度尚未健全，这将对平衡各方利益造成困扰。例如三级医院的医生除手术门诊外，还有教学、科研、科室管理以及学术活动等繁重的任务，因此在医联体模式下，医疗人才尤其是三级医院专家型人才，受碍于主动性与激励机制，很难将医联体工作作为重点工作[3]。同时，关于医联体模式下外聘专家的工作现状、人力整合或激励考核的研究较少[4]，有待进一步思考和完善。

1 对象与方法

1.1 研究对象本研究依托闵行区医联体模式下的“医院组合”：上海市闵行区中心医院和中山医院、上海市第五人民医院和华山医院、上海市吴泾医院和岳阳中西医结合医院，选取的调查对象为闵行区医联体内从三级医院所外聘的医学专家，包括常驻专家(含“柔性流动”专家)、特聘专家、学科主任和其他专家(已取得副高及以上专业资格)。

1.2 研究方法

1.2.1 文献研究 根据研究目的，以 “医联体+外聘专家”、“医院+外聘专家”、“医院+专家管理”和“医联体+人才管理”等作为关键词，在中国知网、万方数据库和谷歌学术等，检索相关文献、新闻材料和官方文件，阅读关于医联体专家型人才管理和外聘专家工作现状的内容，并对搜集的资料进行整理和归纳，最终通过项目小组会议讨论拟定调查问卷的内容。

1.2.2 问卷调查 采用方便抽样的方法对闵行区医联体内的外聘专家开展自填式问卷调查，均已获得研究对象的知情同意。问卷分为四个部分：第一部分是外聘专家的基本资料，包括性别、年龄、学历和职称等；第二部分是外聘专家的工作现状；第三部分是外聘专家的需求情况；第四部分是外聘专家满意度的各个维度，包括工资薪酬水平、分配制度、工作条件、绩效考核方案、业务培训、个人能力发挥平台、人际关系和晋升机会。调查问卷经现场自填完成后，由受培训的调查员进行核查与回收。

1.3 统计学分析本次调查共发放问卷调查表50份，回收有效问卷50份，问卷有效率100%。调查数据通过Epidata 3.1进行录入，使用SPSS 24.0进行数据处理，计量资料以(x±s)表示，计数资料以率(n,%)表示，采用描述性分析、χ2检验和Spearman等级相关等方法进行统计分析。P<0.05 为差异具有统计学意义。

2 结 果

2.1 外聘专家的基本情况(表1)

表1 外聘专家的基本情况

2.2 外聘专家的工作现状与需求60%的专家表示其受聘至医联体下级医疗机构的时间不超过6个月；26%的专家在下级医疗机构工作3～5年；工作超过5年者仅占4%(表2)。

表2 外聘专家的工作现状

而影响外聘专家下沉的主要因素为：业务成就(62%)、薪酬水平/绩效考核(54%)、个人成长(44%)和工作条件(44%)(表3)。

表3 外聘专家的工作需求

2.3 外聘专家的工作满意度所调查的外聘专家中，有超过一半的人对薪酬水平、分配制度、工作条件、绩效考核方案、个人能力发挥平台、人际关系的评价为“满意”；有48%的人对晋升机会的满意度评价为“一般”。就总体满意度而言，42%的专家评价为“满意”，34%为“一般”，而有4%的人认为“非常不满意”。满意度属于等级变量，通过Spearman等级相关系数分析总体满意度与各个单项满意度的关系，结果显示：除薪酬水平、工作条件和业务培训外，总体满意度与分配制度、绩效考核方案、个人能力发挥平台、人际关系和晋升机会的满意度呈正相关(P=0.036，P=0.040，P=0.004，P<0.001，P=0.016)，其中，总体满意度与人际关系和个人能力发挥平台的相关系数最大(r=0.526，r=0.399)(表 4)。

表4 外聘专家对工作的满意度及Spearman相关性分析

3 讨论与建议

3.1 优化人才管理模式 建立风险保障机制我国医联体主要为帮扶、技术支持的松散型医联体，无法调动医疗机构的积极性，不利于高端医疗人才的培养与流动[5]。因此，要想达到分级诊疗、解决患者看病难的最终目标，则必须推动医联体内医务人员的正向流动，尤其是专家型人才的下沉。但由于缺乏有效的激励机制，三级医院对其医疗人才到下级医院进行多点执业存在抵触情绪。若外派专家至下级医院，必将减少其在三级医院的工作量，影响其经济效益；对三级医院医生来说，自身医疗、科研任务重，能否完成设定的工作量将直接影响其切身利益，如：职称晋升、薪酬水平等[6]。另一方面，基层医疗机构由于医疗资源有限，病种单一，对于三级医院优秀医生来说缺乏足够的吸引力[7]。

3.2 建立层级式激励策略体系 完善人才激励大多数外聘专家认为激励机制对于他们的工作积极性具有重要的影响。好的激励是要把员工往高层次带领，员工自己觉得满意才是最有效的。要建立良好的激励措施，必须以员工的需要为基础[8]；同时，须不断创新和完善人才激励和评价机制，发挥激励策略的“指挥棒”作用，最终提高医联体的运行效率[9-10]。激励策略体系的建立可从如下方面进行：①保障性激励。这是实施有效激励的最基本要求，在建立和完善薪酬管理体系时，做好工作分析和岗位评价，明确岗位责任，保证薪酬设计的内部公平；薪酬设定时要适当向高风险岗位、关键岗位和优秀人才倾斜；以岗位管理为基础，定期进行薪酬调整。②成长性激励。从进修、工资、职称晋升等方面努力构建人员激励机制，提高专家下沉的意愿；优化医联体内部的运行机制，建立不同级别、不同类型医疗机构之间的同向激励，使其为支持专家学科建设、团队人才培养以及科研工作提供良好的平台。③工作性激励。工作是实现理想和提高生活质量的途径之一，因此在医联体内可以给专家提供实现成就感的工作环境，并确保专家可享有弹性工作制。