探析海外电厂总承包项目进度控制管理思路

中国电建集团江西省电力设计院有限公司 李 克

工程项目总承包模式主要指的是受到业主的委托，项目承包方按照相关合同的约定，对工程项目开展的可行性进行深入探究并针对设计、采购、施工管理等多个环节进行全过程承包和操作，对整个工程项目的整体质量和安全、造价等全方位负责。在很多西方国家和发达国家，工程项目总承包模式管理理念更加先进、并有较多的实践经验，而我国海外电厂总承包项目管理过程中仍需进一步强化管理水平的提升。

海外电厂总承包项目进度控制管理现状及问题

当前国内外项目工程建设的竞争越发激烈，客户业主的要求更加多元。有些海外电厂总承包项目周期较长，建设项目的整体规划和进度控制管理仍相对薄弱，甚至有时无法按照约定要求完成工程项目的建设，也有一些项目是提前完成并交付机组。因此对于我国海外电厂总承包项目计划的落实和进度控制管理方面，要着重强化控制水平的整体提升，而这也是当前我国众多电力企业所共同探讨的热点话题。

电力公司现行项目管理流程相对简单，虽然很多地区的电力公司有较为丰富的电站装备制造经验，电厂建设和装备制造等方面技术相对成熟也更加先进，但对于电厂总承包项目的施工管理和进度控制管理等方面仍过于简单，甚至有时会出现只关注于项目施工结果、而并不注重项目进度控制的管理进行。对此，我国海外电厂总承包项目进度控制管理任重而道远。

图1 项目管理流程图

项目风险和成本失控。在海外电厂总承包项目开展过程中，有时会出现对项目的进度管理控制水平下降，低估了项目所存在的风险隐患。在项目成本规划过程中存在超预算的情况，而在项目完成后超预算部分索赔效果不佳。有些海外电厂总承包项目受到地区环境的影响，很多电力公司在前期情况调查中有时会存在疏漏的情况，准备不够充分，有时条约和招标文件中会存在不平等条款，这样的情况难以实现较高水平的项目管理控制效能。

过于关心项目进度控制结果而忽略过程。由于欠缺海外电厂总承包项目进度控制管理的先进经验和借鉴，在海外电厂总承包项目的开展和落实方面，大多更加关心进度控制的最终结果，而对进度控制管理的相关过程有所忽视和缺乏。在项目进度控制过程中，只关心项目的开始和结束时间，并以此作为进度控制管理的具体经营方式，对相关各个环节的细节进度管理控制相对简单粗放，容易出现事后赶工、工程延期的情况。

总承包项目管理理念落后。在进行海外电厂总承包项目的建设过程中，中方内部管理有时存在混乱的情况，涉及设计环节的修改处较多，施工现场质量管理体系需要进一步健全。有些工人在使用施工设备的过程中存在野蛮操作、疏于保养的问题，人员综合能力和素质与实际项目施工建设的要求不符。在海外电厂总承包项目管理中，如果一味沿用国内的项目管理模式和措施则会出现“水土不服”的情况，最终导致海外电厂总承包项目进度控制管理失调。

海外电厂总承包项目进度控制管理的实践思路

项目进度控制管理首先需要从项目设计环节入手，把住项目管理的龙头和关键环节。在项目设计部分要强化对整个项目的具体进度、工程质量和工程预算成本等进行全方位的把控，并在全面调查的基础上强化机组安全性指标衡量。在项目设计环节中，不仅需对项目开展的具体过程进行明确的设计和规划，同样也要对整个项目开展进行整体性规划：首先要基于价值理论选择最优设计方案，为实现较高水平的设计管理，要针对电站设备和建设材料进行有针对性的筛选，因为二者在整体合同金额中占比更大，需综合考虑相关设备的选型、具体工艺和结构类型对整体性能发挥的影响，明确业主的实际要求，进一步节约工程项目的投资成本，提高设备运转周期；其次要强化对各项工程设计环节的预算和改进，强化计划的创新和对各环节的把控，最大程度减少不必要的能源消耗，提升设计环节总承包项目进度控制管理的水平。

在进度控制管理中，要强化管理人员的主观能动性，根据设计图纸和具体设计细节流程强化管理。首先管理人员要明确整个项目的施工顺序和流程，明确不同专业、不同阶段所开展的实际工程项目类别，将现有设计环节和各个专业所采用的设备等进行全方位细化，并根据具体的工程实施节点制定更加科学合理的项目设计进度控制管理体系。值得注意的是，在项目管理和进度控制过程中，项目设计的进度与项目采购的进度密切相关，有时设计环节会针对某一类型的装备与采购部进行联系，明确是否有采购的需要和实际采购的可行性，只有当采购部开始着手进行设备采购或建立设备采购规划的情况下，才能确保设计环节能够及时出图。进行进度设计管理时，项目管理人员和项目部需与设计院始终保持更加密切的联系，甚至可指派专人入驻设计院推进项目设计工作有序开展。

对海外电厂总承包项目进度进行控制管理，在采购环节中要着力实现良好的进度管理层次。首先需进一步保障各类生产和施工设备的采购能够及时满足电厂总承包项目建设的实际需要，配合安装进度，同时也能与项目设计环节实现同步配合。在项目采购管理和进度管理中要强化项目整体收支平衡。与此同时，要切实强化对采购环节的成本管理，要严格执行相关电厂总承包项目的建设预算和对采购方面的成本控制要求，根据当前市场行情以及海内外项目建设的实际情况，对采购成本进行全方位的预算和评估，切实提升采购管理的有效控制，避免因前期准备不全而导致采购环节进度延期，影响工程建设的情况。

此外在进行设备和材料采购时也要对供货商进行更加严格的审查，并针对不同类型的材料和设备进行质量对比和价格对比，以招投标流程进行采购，并将相关采购的材料和设施分包给各个施工单位，有效降低管理成本，同样也能最大程度缩短项目的采购周期和采购流程。此外要尽量避免在采购过程中出现重复订货或漏订、错订的情况，对设备材料的采购运输、进度等进行全方位的管控和把握，最大程度上减少物资仓储的开支。有些设备的制造期较长，如汽轮机转子从设备采购到设备制造、直至运至项目施工现场需耗费一年多左右的时间，此类制造和运输期的延长同样也会严重影响工程项目整体进度控制管理水平，因此在进行采购时要确保各类材料和设备能够及时交付，并尽早订货、强化催交，实施重点管控。

图2 电厂施工与采购进度协调管理流程

项目施工和管理的过程中进行进度控制管理与客户业主的要求息息相关。随着当前海外电厂总承包项目市场的竞争越发激烈，海外市场环境存在较强的不确定性，为进一步确保项目工期整体质量，以及项目合同价款的及时收回和移交业主是至关重要的问题。因此对于我国的海外电厂总承包项目企业需进一步强化约定工期中的巨大投入，适当增加人力、材料、机械设备等综合性资源的投入；如施工工期较长，同样也要增加一定的机械设备费用，因此在海外电厂总承包项目中实施项目施工的进度控制管理意义重大。

首先，在项目执行环节可以进行动态式的进度控制管理。在项目施工建设过程中，各类信息和数据持续增长，为适应较大的数据计算能力，需运用各类先进的信息技术手段和媒介进行有针对性地管理和协调，进一步提升项目施工管理的整体质量，确保能够对项目施工和实施的具体过程保持实时准确的监控和管理，确保工程项目能够顺利进行。如果在管理过程中发现相关问题存在，也要第一时间进行解决和处理，让项目整体施工建设的进度能够保持在可控状态下。

其次要切实强化对项目计划的跟踪管理和适当调整，海外电厂总承包项目的计划安排和进度安排是整个工程项目开展的基础和核心，因此需要进一步提升计划进度安排的管控性。在实际操作和执行的过程中，难免会出现现实施工情况与计划情况不符的问题，这也需要对项目的进度计划进行适当的调整并进行实时跟踪，强化对不同环节计划进度的有效控制，确保整个项目总体工期目标能够顺利完成。可以针对项目开展和作业情况进行定期的跟踪与检查，如发现存在执行偏差问题则需立即调整，强化动态性的计划进度管理和控制体系；从项目开始以来，在每月月末需由项目部会同调试、计划等多方人员进行计划进度的跟踪与更新调查，如发现在实际操作执行过程中仍有一些环节和流程无法按时完成，则需对相关环节进行调整，避免因某一环节的差错而影响整个项目工期开展。