把控铁路设备状态盯紧集中修整治在提“质”中看提“素”

李龙

摘要：艰苦条件下做好顶层设计，把控安全关键环节。保定工务段是2013年路局生产力布局调整成立，现有职工1650人，下设20个生产车间、77个班组。人员分布在京广、京九、津霸客专、霸徐等铁路沿线上，负责1189公里线路、807组道岔、466座桥梁、467座涵渠的维修任务，管内高速、提速、普速和大站场设备并存。露天作业条件艰苦，维修任务繁重，就需要我们做好顶层设计，把控安全关键环节。集中修既是提高设备质量保障运输畅通的关键，又是对设备站段管理水平的大考。

关键词：顶层设计流程管控

一、预在前，功夫下在点外

1.派工单的转变。由粗略估计到精细管理的转变。现在由按照谁安排施工谁审阅派工单的原则，将每一项施工责任到科室主管工程师，再到现场结合工作再看派工单，发现其实还是有改进的空间的。刚开始，个别车间的派工单在工作量方面只是笼统的估计一个大概的数字，如：撤板、更换非标胶垫的数量都是整数，一看就是凭空臆测，对现场指导意义十分有限。在发现这一现象后，我们结合前期工作量调查，做好点前准备，将撤板、更换非标胶垫的具体数量、准备料具的具体数额精确到每一根轨枕，作业地段按25米轨为单元提前向机前准备的班组交底，让参战的职工都清楚工作的重点，充分体现预在前。

2.人员分工的创新。集中修、集中整，当多项集中修施工在一个设备车间重合时，缺人成了最大的难题。一线车间发挥好正式路工业务优势和劳务工的精力优势，将责任心强的路工、劳务工放到质量盯控岗位独立监护，这是在以前集中修中所没有的。虽然有一定的设备管理风险，但从发挥劳务工兄弟的主人翁意识，增强班组管理的凝聚力这个层面来讲，这不得不说是人员分工的一次创新。

二、盯控集中修大机作业的思考，把握好三种关系

1.轻与重。机前撤板重要还是盯控机械车作业重要？在配合大机段线路清筛捣固整形作业中，会有以上两个不同的观点。孰轻孰重？说到底就是看问题的角度不同。明确职责大处着眼、小处着手，抓住关键项点、统筹兼顾，自然能把握好尺度。

2.缓与急。撤板作业中，经常被机械车顶着走怎么办？作业中经常遇到局部工作量较大，机械车作业进度高于撤板进度，被机械车顶着走，不得不甩撬的现象。另一种现象就是作业车作业完毕编组收车后距离240分钟的施工点结束，还有30-35分钟的时间。配合大机清筛撤板人员又不能在清筛地段前提前撤板，造成工作量不饱满。

为解决这两个突出的矛盾，我们在安排作业时，要求当地车间提高工作效率，在作业车收车前预先撤板100-150米，与大机段协调在捣固车顺撬时多顺100-150米，对大机段而言这段作业无非就是3-4分钟的事儿，但是却解决了我们设备单位天窗点紧张的大问题。由此看“缓与急”，说到底就是能不能有大局观，合理利用资源和有效沟通协调的能力。

3.点与面。集中修人不够使不到怎么办？首先要明确一个观点，集中修施工单个项点很多，在有限的人力资源和精力下不可能面面俱到，必然有所侧重，抓住关键作业的关键项点就能一点带面，实现资源调配效益最大化。

通过盯控京广线设备提“质”集中修过程中，思考站段、车间两级管理层还存在许多问题

一、在三个方面“有差距”

1.安全摆位有差距。干部职工还没有牢固树立“安全第一”的责任意识。一是安全生产的极端重要性认识不足，对“三点共识”、“三个重中之重”以及“抓落实、盯问题、追责任、快整改”的要求领悟不深，抓安全的责任意识不能始终如一，特别是在工作多、任务重、安全基本稳定的情况下，还存在着精力旁顾、顾此失彼的现象。二是不能摆正安全与效益、安全与效率的關系，特别是在效益、效率与安全生产发生冲突的时候，坚持“安全第一”思想不坚定，态度不坚决，以违章蛮干换取一时效率的现象还时有发生。

2.安全履责有差距。一是领导干部缺乏创先争优的进取精神，把不出事故、不发生大的问题作为管理标准，满足于工作一般化，只求过得去、不求过得硬，存在着日常深入现场检查少，对干部帮助指导少的问题。二是专业干部不专业的问题比较突出。专业管理干部缺乏严谨细致的作风，风险预判不到位，局部工作量过度造成车间执行困难。

3.工作作风有差距。一是管理弱化。部分干部管理较粗放，敷衍了事。对上级文件精神学习不深入、掌握不准确，不深入研究落实方法，下了很大功夫却偏差很大，事倍功半。二是控制弱化。部分干部下现场检查只为完成任务，质量低，不能发现实质性问题。三是业务弱化。部分干部不注重日常业务学习，对涉及的规章制度、作业标准、关键项点掌握不准、模棱两可，现场检查看不到隐患，发现不了风险，失去了盯控作用。

二、解决瓶颈问题

1.理思路。工务段领导班子首先从解决思想认识入手，理清工作思路，明确奋斗目标，提升干部的标准定位。深化对安全生产极端重要性的认识，把安全作为饭碗工程，作为立段之本、立业之基。

2.强管理。一是实施干部“述职”制度。各车间党政正职、科室负责人每月向段主要领导述职，段长、党委书记逐人审核，提出意见建议，促进干部履职尽责。二是实施专业干部调研制度。组织专业干部针对安全生产中的难点和关键，开展调研，差点攻关，对整治效果突出的给予表彰和奖励。三是实施专业解剖帮促制度。组织专业科室干部确定安全管理不放心车间，通过驻站蹲点写实、全程跟班作业、专家集体会诊等方式，加强薄弱环节的整治，提高专业管理的能力和水平，逐步形成帮促整改的长效机制。

3.提素质。从提高干部素质入手，解决部分干部“不会落实”的问题。一是整章建制。对现有规章制度进行清理，对固有管理流程进行规范，大力整治“拿习惯当标准”的问题，推动管理工作制度化和规范化。二是典型带动。先后组织召开了安全风险管理现场会、安全文化建设现场会，组织部分中层干部到兄弟单位学习取经，利用鲜活生动的样板展示，使各车间学有榜样、赶有目标，实现以点带面、全面开花的效果。

繁忙的京广、京九干线集中修任务，提高的不仅仅是设备质量，更是提高一个工务站段全体干部职工的综合素质，只有凝心聚力，步调一致，不忘初心方能始终。