ERP系统在传统国有企业实施过程中的痛点分析

孙海峰

摘要：现如今，信息系统在各行各业的生产经营中都扮演着非常重要的角色，各个企业的管理者也逐渐的对企业信息系统的建设情况和应用情况越来越重视。这本身是一个好现象，体现了信息时代企业发展与信息化建设的紧密结合，不过，任何一个企业信息系统的建设，都不是一帆风顺的，尤其是那些传统国有企业（老国企）在信息系统建设的过程中，更会遇到一大堆令人头疼的事情。本文以传统国有企业实施ERP系统为例，着重阐述系统实施过程中遇到的较为广泛的若干痛点问题，进行分析，并结合作者多年的项目经验，给出一些解决方案。

引言：

说到信息系统在企业的应用（现在比较时髦的词叫做“企业数字化转型”），人们可能首先会想到ERP系统，因为从功能结构上看，它涵盖了一个企业采购、生产、销售、内外物流以及最终的财务成本核算等内部生产经营过程的几乎全部内容;从业务流程上看，它从销售计划、生产计划、采购计划到物流配送、完工报产、产品销售以及账务核算，形成了企业的一套完整的神经系统，牵一发而动全身。

作为一个传统国有企业（老国企）都哪些特点呢？基础管理落后、职能职责不清晰、业务流程不清晰、有法（规章制度）不依、执法（规章制度）不严、人际关系复杂、人员素质参差不齐、铁饭碗思想、混日子思想、排资论辈思想等等，一下子可以举出一大堆问题，而这些问题，恰恰都是阻碍企业信息系统建设的问题。虽然是问题，但是也有轻有重，下面咱们就来分析一下几个重点问题。

1 重点问题一：企业基础管理落后

企业的基础管理包括很多方面，而与信息系统建设最直接相关的，就是数据的基础管理。数据管理，又分为主数据管理和业务数据管理。

比较先进的企业对于主数据管理，都会有一套“主数据管理系统”，但是对于老国企而言，这几乎是不存在的，因此，企业内部的物料信息、产品BOM信息、工艺信息、供应商信息、客户信息等等，基本都是处于各部门分管状态，而且没有统一规则的編码，大家只是按照自己的方式在管理和识别。那么在实施ERP系统的时候，对于这部分数据的分类整理以及核对，并按照ERP系统要求给出有规则的编码、做好对应关系，是一项非常庞大而且艰巨的工作。做这项工作的人，首先要收集庞大而杂乱的数据，其次要有耐心地进行一点点梳理，并且要求对梳理后的结果进行认真的核对与校验，否则后续ERP系统可能会无法运行，因此，这个过程非常考验人的耐性、毅力和责任心。那么，如何才能把这项工作做好呢？首先，要建立专门的主数据整理团队，团队由各相关部门骨干员工组成，团队领导由公司高级领导担任，然后合理的进行分工，制定合理的时间计划，公司整体项目的PMO要单独对此项工作过程建立监管和考核机制，以保证整理后的主数据的可用性以及提交的及时性。

业务数据的规范，主要包括各部门报表及账单的规范、企业内部流转表单的规范和企业与外部沟通表单的规范。一个老国企的现状，往往是前面说的这些表单基本都没有，或者是完全用手工在记录，企业内部物资流转也没有表单的跟踪，或者是对于这些表单疏于管理，不知所踪了。要想解决这些问题，实施团队（包括甲乙双方）首先要对业务流程进行梳理，确认好业务流程，然后在对每个流程节点进行分析，确认这些节点要接收或者出具哪些表单以及表单的格式和内容，最后形成一个完整的业务流程并依据情况进行优化。对于这项工作而言，梳理的过程可能不是特别难，难点是在于流程优化之后的执行力度。优化后的流程，可能需要增加一些交接确认工作，或者单据打印工作，而业务人员往往嫌麻烦，不愿意去执行，这就要依靠企业管理者去落实了。

2 重点问题二：企业管理者对ERP系统建设造成阻碍

一个企业的ERP系统实施项目，是标准的“一把手工程”，是企业的一把手工程，是各部门的一把手工程，如果没有各级的“一把手”进行推动，将无法完成整个企业ERP的实施。ERP系统实施的过程，可能会“扰乱”现有的“和谐”秩序，可能会触动一些人经济或权力方面的利益，可能会与一些“传统观念”背道而驰，因此，需要各级一把手的全力推动，才能进行下去。但是，往往有一些“一把手”要么对信息系统建设漠不关心，失职失责，导致一些问题无法及时解决，系统建设受到严重影响;要么对于信息系统建设不懂装懂，或者只是片面的了解，导致指挥上出现错误;要么本身就是“阻力”当中的一部分，严重影响信息系统建设。

那么如何避免这种事情的发生呢？以我的经验，当一个企业决定建设ERP系统的时候，首先要获得企业一把手的绝对支持，这样才能开展后续工作。其次要对企业的管理层进行培训，简单的说也就是“洗脑”，让企业的各级管理者都明白ERP系统建设的过程是什么，目的是什么，重点、难点是什么，要让他们明白，ERP系统就是企业的“神经系统”、“消化系统”和“血液系统”，任何一个环节出现问题，都会对其他部门造成重大影响。另外，还要让这些管理者们知道，通过实施ERP系统，能为企业带来哪些好处，如果不实施或者实施不好ERP系统，会给企业造成哪些不好的影响，或者带来哪些危害。再有就是一些实施过程中的技巧了，比如对ERP实施工作的先进评比、红黑榜展示，或者红绿灯的跟踪等。

3 重点问题三：企业需求与ERP产品本身的矛盾

中国有句老话叫“众口难调”，ERP产品对于各个企业而言，也同样存在类似的现象。一个成熟的ERP软件产品，往往都是有自己的标准功能和标准流程的，虽然很多功能和流程是可配置的，但对于不同类型、不同业务领域的企业而言，也会出现无法满足业务需求的情况，例如，装配制造业中的生产计划编制，这项业务几乎是一个单位一种模式，很难达到标准一致。还有一些特殊情况，可能会需要修改程序的底层架构，才能满足客户的需求，而且往往有一些需求即便开发平台是通过微服务方式实现的，也可能面临修改，这样就可能会产生较大的程序改动量，而且存在程序稳定风险。

这个矛盾，可以归为是一种“供需矛盾”，不是不能做，而是做的成本比较高，一是开发成本，可能会造成项目超出预算，二是时间成本，可能会影响项目的周期。避免这类问题最好的办法，第一，是在开始确定项目范围的时候，尽量细致的明确系统功能范围，并签字确认，最好能落实到合同或者工作说明书当中;第二，做好项目实施过程中的变更管理工作，变更流程一定要有审批，并形成文档，最好在合同中明确变更成本由谁承担，或者承担的比例;第三，对于争议需求，做好沟通管理，特殊情况下，可以让主要的项目干系人出面解决。

4 重点问题四：对ERP系统定位错误

其实，目前社会上主流的企业管理信息系统，无论是各公司的ERP系统还是SAP的系统，说到底，只能是一种管理工具，它不像那些AI智能系统一样具有一定的主动“思维”的能力，未来可能会在这些企业管理信息系统中增加一些智能化的功能，但目前还没有哪个企业管理信息系统具备这样的能力，所以说，这个“工具”使用效果的好与坏，主要因素还是要依据“使用者”而定。但是，在很多老国企，管理者经常抱有这样的想法：我上了ERP系统了，我的管理就一定会有很大的提升;我上了ERP系统了，就可以减少很多岗位或人员了;我上了ERP系统了，很多以前做不到的事情就能够做到了。这种想法，是对ERP系统定位最大的错误。

首先，企业实施ERP系统，会在多方面提升企业管理，比如主数据管理会得到提升，各项业务流程会重新的捋顺，企业内部会实现数据共享，数据更透明，业务和财务会实现一体化，企业内控工作会得到提高，企业经营风险会大大降低。

但是，这不等于实施了ERP系统，一切问题都能迎刃而解，而且，实施ERP系统的前提，也是要求企业本身具备一定的管理水平才行的，如果企业本身各项管理都非常的薄弱，那其实是不适合马上实施ERP的，首先应该从各方面提升企业管理，规范流程，制定规章制度，然后再进行ERP系统的选型与实施，在实施过程当中再结合专家顾问的意见，进一步完善企业的各项管理工作，从而让企业的管理水平达到一个新的台阶。

对ERP系统正确的定位是非常重要的，这将直接影响系统实施后对于系统的正确评价，对实施效果的正确评价，对企业真正实力的正确评价。这部分工作，在ERP系统立项时期，建设方就应该有一个客观的认识，在实施过程中，实施方与建设方也应该就此达成一致，才能在最终验收时，对项目给予正确的评价。

5 结论：

一个老国企，要想在如今这个各项新技术高速发展的市场环境中求得一席之地，就必须要变革，而信息系统的实施，就是这变革工作中的一个重要组成部分。这是一个接纳新事物的过程，这是一个化茧成蝶的过程，这是历史进程赋予的一项重要任务，这个任务是艰巨的，过程是痛苦的，但是一旦成功，效果是显著的！