孙振耀：60岁创业是一种什么样的体验

郑嘉璐

多少岁之前创业才不算晚？三十岁？四十岁？

如果有人快60歲了才开始创业，你敢给他投钱吗？

很多投资机构直言不讳，投资是不可能投资的，因为60岁的人大多已经失去了学习跟创新奋斗的精神。可是他不听，他非要试一试。

他叫孙振耀，是领教工坊联合创始人暨联席董事长，在加入领教工坊之前，他更为人所知的身份是惠普（HP）原全球副总裁、中国区总裁。

孙振耀加入惠普公司的时候，还是个毛头小子。

1982年，27岁的孙振耀以工程师的身份进入惠普，在这里一做就是25年。25年里，孙振耀与19位不同的老板共事，更换了十个职位，一路从工程师做到销售，再到事业部总经理、中国区总裁、全球副总裁。

常有人问他，惠普这么大一家公司，几十万员工，他一个基层的工程师，怎么45岁就当上地区总裁了。回忆起这段在外企工作的日子，孙振耀说了四个字：“不能任性”。

不能任性，说得再明白点，就是坚守职业的本分，不是做自己喜欢的事，而要做应该做的事、正确的事。

与孙振耀共事过的上司会对他留下这样的印象—使命必达。任务交到他手上就能放心，不管多困难，他总得想办法完成；年初设定的目标，年末他就一定给你实现。接受媒体采访时，孙振耀直来直去：“老板交代的任务，我的完成率非常高，这是我成功之本。”

回顾在惠普工作的25年，孙振耀笑称只有两个决定是由他个人做的，第一是在27岁到公司应聘，第二是2007年提前退休，在这期间所有的工作调动、任务分派，全部由公司决定，公司要他去做，他就去做了。

在孙振耀的认知里，当一个职业经理人，最起码要做到“职业”。说起业余跟职业的差别，他拿艺术家举例子：业余的艺术家可以想画的时候画，想写的时候写，而职业的艺术家则是有张清晰的时间表，不管有没有灵感，每天花多久时间创作都是固定的，雷打不动。

孙振耀显然是那个对照时间表、步步为营的艺术家。

也总有人质疑他的做法，公司指派的任务都要拼命完成，可如果公司的决策是错的呢？执行力越高岂不麻烦越大？

孙振耀十分认同惠普公司的文化：公司作出任何决策，员工都可以抱怨，也可以质疑，但在质疑的同时要提出建议，也就是说不能只有抱怨，还必须提出自己的看法，是一个闭环的思考。在没有更好的解决方案之前，孙振耀的选择就是执行，而且是不打折扣地执行。

看到现在的年轻人常常抱怨工作、抱怨老板，而没有做出改变，孙振耀觉得非常可惜，因为他们失去了一个宝贵的训练机会。在北京一所高校演讲时，他鼓励年轻人主动去跟不同的老板做事，并且要改变自己来适应不同老板的风格，“老板永远是对的”。台下是笃信“我命由我不由天”的青年学生们，他们感到困惑：这不是人身依附吗？

孙振耀现身说法。在外企工作的25年，他共事的19个老板来自不同国家，带有不同的文化背景，对他来说只有两种选择：一是相信老板永远对，于是在老板面前调整自己，适应新的角色和要求；二是工作得很痛苦，那不如选择跳槽。

由你来适应老板，还是让老板来适应你？孙振耀不会选择后者。不同的老板有不同的要求，员工训练自己去满足不同的期望，这恰巧是个人成长的过程。孙振耀坚信，跟着同一个老板一辈子，是没有成就的，因为做事的方法、认知、世界观都非常狭隘，非常单一化。即使追求同样的指标，但每个老板完成指标的方式是不同的，需要员工发挥的地方也不一样，只有跟不同老板做事，才能理解这个世界有多大。

在惠普的职业经理人经历塑造了今天的孙振耀。除了推崇职业精神，他对企业文化、对培养人的重视也化为他身上磨灭不掉的烙印。

“一个职业经理人，如果企业做得不好，完全可以跳槽；可是一个老板，如果做不下去了，恐怕只能选择跳楼。”这是孙振耀离开惠普公司，成为民企董事长之后最真实的体验。

北京奥运成功举办的那年，孙振耀担任了海辉软件的董事长。他在不断挑战自己：职业高管跟民企一把手，到底有啥差别呢？

想当年在外企，年初就把全年的工作计划做好了，老板制定战略，职业经理人通过自己的管理手段，把战略执行到位。

现如今在民企，自己就是老板，出发前得先琢磨，往东还是往南？跑到一半会不会没油了？中途迷路了怎么办？

民企一把手要处理不确定性，这是孙振耀53岁时的最大挑战。怎么办？他从周围的企业家身上学习，认识到做民企一把手需要“赌性”。

赌性，不是要企业家去掷骰子，而是一种思维方式。职业经理人的思维是“以终为始”，完成老板布置的任务，目标非常明确， KPI也很清楚，然后再由目标倒推出眼下应该做什么，这是职业经理人的思维习惯。但大多数企业家不是这样思考问题的，他们自己就是老板，往往是“别问太多，走出去再说”，走一步再看下一步，以始为终。

除了赌性，孙振耀还从其他企业家身上学到了“霸气”。以用人为例，在外企当总裁时，不能想提拔谁就提拔谁，而是有一个组织系统，人力部门会协助考核。而进入海辉才几个月，孙振耀就提拔了多位30岁出头的年轻干部，他相信只有启用这批新的人，才能推动战略落地。事情说做就做了，“我说用谁就用谁，但用人的后果我来承担。”

在他的领导下，海辉软件实现快速增长，两年后的2010年，海辉在美国上市，成为中国首家在纳斯达克上市的IT服务外包企业。

可这还不算完，有了民企一把手的履历，孙振耀的好奇心再次发作：快60岁了选择创业是一种什么样的体验？2012年，孙振耀创立致行教育科技有限公司，开始体验“从0到1”的过程。

新的挑战如约而至。

创业就要亲力亲为，这说起来轻松，可57岁的人了，要蹲下身子，回到地面亲力亲为，干“脏活儿累活儿”，孙振耀坦言“很难受”。他曾开玩笑说过，过去在成熟的大公司当董事长和总裁，光是助理团队就有40个人，创业后所有事情都要自己动手，先要过的是“面子”这一关。

印象最深刻的是失去了“对等的对话”。长期以来，孙振耀参加活动，与级别对等的人一起在场。可创业后，自己只是一家初创公司的负责人，再跟大公司谈业务时，就很难直接见到老板，而会常常遇到比自己年轻二十岁的总监、经理。从百亿级企业的一把手位置上退下来，他感觉到落差太悬殊了。

孙振耀逼着自己调整。接受了“创业新人”的身份，年近六十岁的孙振耀开始了他职业生涯中的第三段旅程。

“财务也自由了，时间也自由了，六十多岁的人了，别再这么忙、这么累了吧？”说这话的是孙振耀的太太。爱人的关心让人心里温暖，可孙振耀停不下来。一个长期工作的人，当他无事可做的时候，连三个月都忍不了。对孙振耀来说，退休是个伪命题。

思来想去，做过职业经理人，做过民企一把手，又走上创业的路子，“0到1”和“1到N”都体验过，具备丰富的企业管理经验，孙振耀选定了创业的赛道—企业管理服务。2012年，孙振耀成为了领教工坊1202组领教，一转眼，他担任商业教头已经快十年了。

处在当打之年的这批中国企业家，很多都是靠着个人能力和时代赋予的机遇冲出来的，他们并没有接受过系统的管理培训，存在好些制约企业发展的短板。孙振耀要做的就是通过长期陪伴，找到这些企业的问题，并让企业家发自内心地行动起来，做改革，做突破。

最常见的方法是私董会。企业家们经常作决策：项目能不能扩张？人员该怎么提拔？采取哪种管理方式更适合自己？这些决策背后都与企业家个人的认知有关，企业家理解世界的方式不同，作出的决策就不一样。每个人的认知中都有许多盲点，这些盲点应用到决策上，很容易导致重大失误，伤害企业发展。在领教工坊，同组的学员企业每隔两个月就聚在一起，轮流为彼此的企业寻找管理上的问题。

孙振耀形容，私董会就像一面镜子。一次私董会只针对一家学员企业，会上，大家会根据前期高管访谈中了解的情况来提问，像剥洋葱一样，一层一层地挖掘，在一问一答间看清企业的问题，最终找到解决问题的方式。在这个过程中，参与提问的企业家们也会自省，问别人的同时也对照自己，看自己是不是也有类似的盲点。

在这个过程中，商业教头扮演着引导者的角色。孙振耀会引导所有的企业家，让问题更加聚焦。他必须非常专注地倾听，从回答的蛛丝马迹里找出企业的卡点是什么，然后再针对卡点，引导其他企业家向下挖掘，直到他们发现解决问题的关键。

企业的问题方方面面，有经营的问题，有用人的问题，有组织的问题，有战略的问题，甚至有公司传承的问题，每一家企业、每一个问题都没有确定的答案，需要商业教头和参与其中的企业家一起找线索、找证据，这个过程就像在“破案”。

私董会解决了许多企业的顽疾。孙振耀小组中的一位学员企业家曾非常困惑，怎么自己的公司规模就是做不大。在私董会上，孙振耀发现，这个老板总是频繁更换赛道，过一阵子感觉不对就换一个品牌，再过一阵子再换，他自己归因于外部机会，却看不清自己身上的盲點。

几轮问答下来，洋葱终于被剥开了。创新是这个老板最擅长的事，从“0到1”处在他的舒适区，他很有兴趣，动力也很强；可一旦到了复制裂变的时候，就进入了他的深水区，做人才培养、做组织建设、让管理有序，这些事情他非常头痛，所以这家企业的新业务很多，就是做不大。孙振耀点出问题后，这位企业家如梦方醒，从那以后更专注于企业的存量业务，很快实现了体量的跃升。

成功的企业总是相似的，还没有成功的企业各有各的问题。有的企业家苦于留不住高管团队，投入再多心力，开出再高的工资，核心团队还是会跳槽到竞争对手那里—问题是他不懂得成就下属：提供很多培训，如果无处施展，只会加速人才的流失。有的企业目标千亿市值却总在20亿徘徊—原因是这位企业家没有勇气跨出商业模式的验证阶段，不敢把自己的商业模式放到外部经受考验。

为学员企业解决的问题有许多，孙振耀感触最深的是人才的培育与更新。他常常拿火鸡和松鼠举例子，要选一只动物爬树，是让松鼠上，还是要火鸡上？头脑正常一点的人都会选择松鼠这个答案，可是一回到现实的企业管理，很多企业家都会犯“教火鸡爬树”的错误。

孙振耀辅导的一家学员企业，始终挣扎在30亿的规模，突破不了50亿体量。几年陪伴下来，孙振耀很清楚这家企业的问题出在哪里，他给企业家做辅导：把火鸡换掉，让松鼠爬树。

原来，随着企业越做越大，旧的人力总监已经满足不了工作要求，不能挖掘出合适的人才，导致这家公司的创新能力一直跟不上，更换一个称职的高管，问题马上就能解决。类似的情况在不少公司都存在，一把手要么出于对老部下的感情，要么缺乏做出改变的勇气，一直容忍不合适的人处在重要的岗位上。

企业的有些问题很复杂，需要商业教头长期陪伴才能找到根源。2012年就加入孙振耀小组的储德群对领教工坊的陪伴式辅导印象深刻。储德群的企业叫美特好，是华北领先的零售连锁集团。从最初一家不足百平方米的小店做起，储德群把美特好做到了百亿量级。

不过，储德群也曾遭受挫折。美特好经历过一轮大幅扩张，花费近30亿，一口气收购了同行的11家超市，但那时的储德群还缺乏组织管理的经验，突然增加的业务量让他措手不及，这次大幅扩张也导致美特好“消化不良”。

加入领教工坊后，孙振耀根据美特好的情况，辅导储德群学习了多个管理课程模块，并反复与他探讨如何与公司的年轻员工相处，很快，美特好的管理从无序变得有序。面临众多国内外的竞争者，又遇上零售行业模式变化的冲击，美特好依然屹立不倒，还开发出了“全球蛙”这个新的零售模式。

回忆起担任商业教头的十年，孙振耀很满足。他说这份工作可以干很久很久。年轻时创业，顾不得讲情怀，只顾着解决生存问题，什么有机会就干什么；六十多岁创业，才真正有资格去做自己喜欢的、擅长的。对孙振耀来说，做一位商业教头，陪伴和辅导中国民企，就是他喜欢和擅长的。

孙太太问他：“你想怎么帮助这个社会呢？”

孙振耀回答： “我成就100家企业，就能帮助成千上万的企业员工，就能帮助成千上万的员工家庭，我觉得我现在做的事很有意义。”