回归管理的本质

孙克华

新时代的“VUCA”特征愈加明显，2020年我们经历了前所未有的高低起伏，在黑天鹅事件带来的当前及未来一段时期内仍然存在的负面影响下，企业必须将眼光从过往关注外部政策、机会、市场、资本，转向内部组织的提质增效。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中总结出那些最持久、最成功的公司的基本特质是他们都拥有清晰的使命、愿景和核心价值观，而对于愿景的描述，则用了“10-30年胆大包天的目标”。任正非在1994年提出：“十年后，全球通信行业三分天下，华为占其一。”

卓越的企业之所以能屹立不倒，是因为其从一开始就对“追求卓越”这件事抱有坚定的信念，并始终坚持正确的航线。共同的愿景能够激发员工不满足现状，不断挑战自我、树立更高目标的内驱力。

大到国家，小到企业，创新能力已然成为应对不确定性的最强武器。中国已实现当今工业产值世界第一、经济世界第二的地位，在诸多领域，如5G技术、高铁、移动支付等产品应用达到了世界领先水平。然而美國对华为芯片的制裁政策则凸显出了核心技术领域自主研发和创新的重要性。而企业必须在核心技术和产品方面建立完整自主知识产权而非核心器件完全依赖进口的创新能力。不仅是技术领域，当企业发展到一定阶段，业务多元化、组织复杂化、人员多样化等都会使组织产生熵增，组织臃肿、效率低下，唯有通过颠覆性的变革才能重获新生。

图1 中国企业和日本、美国企业寿命对比

中国企业与国外企业在寿命上具有较大差距（见图1），主要原因在于组织能力上的差异。许多国内企业，尤其是家族企业，在管理问题的处理和对策上，缺乏形成固化机制的意识和能力，更多依靠人治，对领导者的主观意识和个人能力依赖较强。在企业初期、规模尚小阶段也许还能维持运转，但当企业规模日益壮大，领导者个人掌控整个局面的弊端就会不断显现，造成内部管理混乱，企业自然就无法做强做久。企业需要从一言堂转化为群策群力，将领导者的个人能力通过有效的途径复制为群体能力，强化整个组织和团队的能力，形成一套自行运转的机制，要“造钟”而不是“报时”。

所以，在不确定的环境中，企业必须坚定信念，拥有突破瓶颈、变革创新的能力，重视团队效能的整体提升（见图2），而获得这些能力的关键在于，拥有核心的人才，并能驱动他们持续投入。

从重视人才选择开始

人才是组织效率提升的关键驱动因素，大多数企业针对如何更好地激励员工、调动员工积极性花费了许多心思，亦或是投入了大量的资源在员工培训上，但却忽视了人才选择本身的重要性，人选对了，激励和培养才能事半功倍。

从“VUCA”时代的特点来看，企业必须选择那些能够在变化与不确定性中保持冷静并有所建树的高潜人才。这些高潜人才一般具备如下素质：

● 价值取舍上的先公后私；

● 应对挑战和变化的坚定意志；

● 不断树立更高目标，把事情做到最好的成就动机；

● 不断思考、总结、提炼改进的创新意识；

● 低调谦逊、与他人融洽共事的合作精神。

如何准确判断一个人是否具备上述标准，关键要从他的行为进行观察，表1罗列了部分每项高潜素质上的正向行为与负向行为。

S企业一直强调选人的重要性，通过外部严格选拔和内部定期盘点两方面确保内部高潜人才的厚度和密度。在外部引进人才的过程中，强调员工与企业价值观的契合度，以行为面试法为核心，通过提问了解员工在过去工作中的实际表现和达成成果来考察其是否具备高潜力，同时利用性格测评来辅助判断其与岗位的匹配程度。

图2 “VUCA”时代突出重围最重要的三个组织特征

表1 高潜素质的正向行为与负向行为举例

另外，S企业设定每年的11-12月是公司内部的人才盘点月，基于公司战略调整或业务发展确定人才能力需求，从价值观、专业能力、知识技能、过往业绩等多维度设定人才评估标准，并进行评价与盘点，基于评价结果实施后续的人才引进、人才激励和人才培养，从而大幅提升企业人效。

重视内在驱动

在危机四伏的环境下，企业必须能够激发员工的内驱力，不断提高员工对工作的投入度以降低风险。企业在对人才实施激励时，首先考虑的是薪酬，这是对的，向员工支付高于市场水平的薪酬永远是激励的重要基础，但是只考虑薪酬则远远不够。

大数据、信息化、智能化，科学技术的发展已经对各行各业产生了巨大的冲击，曾经属于劳动密集型产业的企业也不得不面临对更高层次人才的吸引和保留。而当今时代，高素质年轻一代的眼光不再只关注物质上的满足，他们更关注有趣、自由、挑战、平等和自我实现等非物质方面的激励。从企业的投入产出角度来看，物质激励到达一定程度后激励的边际效应递减，甚至造成了浪费，因此企业应重视运用非物质激励打造激励的第二曲线（见图3）。

丹尼尔·平克的《驱动力3.0》揭示了对于从事复杂工作的脑力劳动者，需要采用更高层次的激励模式，以实现真正的内在驱动，那就是给员工更多的自主空间，创造环境帮助员工达到专精的状态，并通过树立清晰、明确、有挑战性的目标帮助员工获得成长。当然平克给出的是一种相对理想的状态，不是所有企业都能做到像谷歌、3M公司给到员工15%-20%的时间做自己喜欢做的事情，但至少能够在以下方面做些尝试。