浅谈大中型企业业绩评价体系建设

雷倩

摘 要：随着我国经济的不断发展，企业结构不断地变化，大中型企业业绩评价体系作为企业管理的重要手段，能否发挥效用、设置是否科学等显得尤为重要。在大中型企业发展过程中，因不同的发展阶段对企业赋予的要求有所不同，如何建立有效的业绩评价体系，使处于不同阶段的企业效益都能成倍的提升，为企业发展增效赋能，是企业在发展过程中重点需要思考的问题。本文从大中型企业业绩评价的本质入手，对现今大中型企业在业绩评价体系中存在的问题进行分析，并结合大型企业“重交再生”的业绩评价体系的实际情况，提出对业绩评价体系优化建议。

关键词：大中型企业;业绩评价;优化

一、业绩评价概述

最初业绩评价的含义指的是对企业经济效益的完成程度和目标实现程度进行评价的方式。大中型企业内部会统一根据自己公司的业务情况来设计自身的业绩评价体系，根据考核对象不同，设定不同的业绩衡量指标，以实现对企业各个业务及职能的业绩完成情况进行衡量和评价。业绩评价体系中的指标主要还是以定量指标为主，但随着业绩评价方式的不断优化和完善，定量指标评价只是对企业部分业绩数字化的呈现，对定量指标之外内部管理方面的效益评价就较为弱化，使得大中型企业的业绩评级体系也逐渐转变为定量指标和定性分析相结合的方式。

业绩评价是大中型企业运营管理过程中的重要手段之一，大中型企业发展过程中对业绩评价体系的不断完善和优化可以为企业的业绩提升做出良好的评价。大中型企业建立良好的业绩评价体系应该是系统的、全面的，涵盖内容会涉及到企业的目标要求、评价主体、评价客体、评价标准、评价指标、评价方法以及评价报告等。

二、大中型企业业绩评价体系存在的问题

（一）业绩评价目标和企业目标脱节

大中型企业的业绩评价体系的设计是为企业内部的管理目标、经营目标服务的，因此，在目标的制定方面需要与大中型企业的主要目标形成一致。但现阶段存在的主要问题是部分大中型企业在建立自身业绩评价体系时，建立体系人员水平不高，没有充分的分析企业在经营过程中的痛点难点，一味的大篇幅借鉴或照搬照抄其他企业制定的业绩评价体系，也未结合企业自身短期、中期、长期的战略规划进行设置业绩评价或逐步优化业绩评价，进而使得大中型企业的业绩评价体系与企业的管理目标之间存在部分脱节或者不适用、不增效的情况。使得大中型企业虽有执行业绩评价体系，但执行后的效果并不能在企业增效、提速、赋能上有良好的作用和合理的激励，也未达到企业所期望业绩评价体系所能完成的使命。

（二）内部组织架构和业绩评价体系不匹配

组织架构的设置和有效运行是大中型企业能开展业绩评价的基础。业绩评价工作的开展是一个系统性的实施过程，需要整个企业的各个部门或下属分子公司都配合推行并按此执行。一旦组织构架上存在不合理，就会影响业绩评价的实施。组织架构的设置在企业管理中处于基础地位，组织构架革新得不及时，会导致企业在进行业绩评价体系的设计和完善的过程中，业绩评价设置不足，无法满足发展的要求。目前我国部分大中型企业在组织架构建立的过程中存在架构臃肿、权责不清晰等不合理的情况，一定程度上也影响业绩评价体系作用的完全发挥。

（三）激励机制与业绩评价体系配合不够

大中型企业的业绩评价体系是为与后续的激励机制相配合，建立有效的业绩评价体系可以为后续的激励机制提供良好的基础，两者良好的衔接和相互促进，对企业经营管理绩效提升是成倍增长的。但大中型企业在制定业绩评价体系时，因企业的评价体系较复杂，存在对未来市场变化和行业动向无法精准把握，使得与后期的激励机制配合还不够紧密，影响整体业绩评价结果。

（四）评价体系发展形式单一

根据以上的叙述，大多数的大中型企业对于业绩评价还是依靠单一的指标衡量，比如：业绩目标。对业绩提升的其他维度的考量还是起步阶段，并不成熟，使得企业的业绩评价存在不全面的情况。目前业绩评价发展成熟的体系代表是平衡记分卡的业绩评价体系，但大多数大中型公司内部实际采用上述方式的还是比较少，主要受限于指标设计的难度、占比权重的划分以及设定的工作量。

三、重交再生业绩评价体系的措施

重交再生是2012年成立的一家从事城市基础设施（含新基建）投融建营一体化的非上市公众公司，业务涵盖新型建筑材料、道路/房建工程、金融、贸易等，业务区域遍及重庆、四川、贵州、西藏、甘肃等地。公司是国家级高新技术企业、重庆市技术创新示范企业，拥有重庆市沥青路面再生工程技术研究中心、重庆市博士后科研工作站、重庆市认定企业技术中心等科技平台，取得40余项专利授权，荣获重庆市著名商标、重庆名牌产品、重庆市科学技术进步奖、重庆市A级信誉企业等荣誉，多次荣获重庆市“市政工程金杯奖”。

重交再生的业绩评价体系也是经历了从无到有、年年逐步升级、持续优化的过程。在年度业绩评价设置方面，以传统的少量经营指标评价开始，到加入更多的经营指标评价，再到后来设置专门的经营团队根据发展战略规划，建立有效的业绩评价体系，为企业的发展提供了有效的助力。具體措施和优化设置如下：

（一）依据企业目标规划业绩评价目标

企业目标的明确是后续开展业绩评价的基础。重交再生是在明确企业的主要业绩目标的前提下来完成企业业绩评价体系的搭建。每年对各业务部门、职能部门、分子公司制定清晰的业绩目标，且目标是可量化的，并依据指标的重要程度设置占比权重。在2019年引入控股股东西藏天路以后，公司的业绩评价也进行了全方位的更新，增加了部分管理型考核内容，包括人员指标、资金指标、管理手段、日常运维、损耗指标等等各个方面指标的考核。同时因公司核心业务存在季节性销售的影响，公司也对自身所处在的竞争环境做出必要的分析，在设置指标时更多的是综合企业中期发展战略目标来制定。

（二）建立高效的组织构架模式

企业组织构架是开展业绩评价体系的基础，业绩评价体系要实现对业绩的衡量和评价，以及及时将评价结果传达至对应考核主体。重交再生在业绩评价体系优化的过程中，根据战略规划以及现有业务的需要，整体评估内部组织架构的适用性，避免架构臃肿、权责不清晰。在近10年的发展过程中，随着公司内业务部门的增加和管理职能需要，重交再生逐步摆脱传统企业直线型组织构架，将组织构架转换为较为扁平的事业部、利润中心的组织构架，使得企业的组织结构运行简单和通畅，各事业部、利润中心经营成果形成比较，使管理效率逐步实现最大化。在新的业态出现或职能转变时，及时评估和调整业绩评价形成或指标，以提高企业的运行效率。

同时，公司也注重对分子公司的管理，对分子公司的组织架构进行评审，不断优化，设置较为统一的治理结构，为后续公司总体业绩评价体系的构建奠定良好的基础。

（三）完善评价体系和激励机制的配合

重交再生注重制定与公司业绩评价体系相匹配的激励机制。公司总部在设置每个事业部、利润中心的业绩评价标准时，不只是关注基准目标设置，更注重考虑对团队人员的激励，提倡除了完成既定的基准目标之外，对超额完成目标的团队执行更优越的奖励激励，以激励每个事业部、利润中心使命必达。每个事业部、利润中心也注重对业绩评价指标的分解，让团队中每个人都更加有参与感和使命感。在激励机制方面，重交再生必要时会采用合理的方法对业绩评价进行及时的修正，同时设置物质和精神奖励，逐步对激励方法进行更多的创新，从而使得企業业绩评价体系得到不断地完善，使得业绩评价的作用得到更好的发挥。

（四）设计维度健全的业绩评价体系

业绩评价体系的构建不能够仅仅依靠定量指标的评价，还需要不断的丰富。重交再生采用平衡计分卡的业绩评价体系结合财务、客户满意度、业务流程、人才梯队建设、培训等多个维度设计健全的业绩评价指标。业绩评价体系的完善是逐渐的扩容的过程，重交再生在建立维度健全的业绩评价指标体系过程中非常重视，因为企业不光是关注业绩指标的高低，更注重实现百年企业的愿望，注重抓人才的建立与培养、客户满意度、流程的健全、内部控制程序的完备、规范化治理结构的实施等，以使得业绩评价体系不断地得到完善和优化。

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