SHEIN：长期主义的胜利

程春晓

SHEIN做长线生意的思维模式，回归了独立站的初心。

根据福布斯报道，SHEIN最新估值已达470亿美元。

SHEIN到底做对了什么？

我认为，SHEIN创始人许仰天坚持做流量池的战略选择，体现了其强大的心力，其在供应链端的深耕，则顺应了中国服装行业作坊式供应链现代化改造的趋势。此外，SHEIN还有一套更加底层的管理理念，这套理念让这家公司拥有了一定的复制能力，想象空间也更加广阔。

本文将从流量、供应链和管理3个维度出发，对SHEIN做一次深度解读。

流量池：做难而正确的事

2013年，SHEIN成立1周年（当时名字为SheIndide，成立于2012年，但其前身点唯信息成立于2008年），共有员工100人，累计注册用户25万，顾客的回头率高达40%。

要知道，当时的跨境电商行业正是谷歌和Facebook的流量红利期，根本没人在意站内运营和品牌，多数人采用的是批量铺货测试单品的方式，打一枪换一个地方，做的是一次性生意。所以，嗅觉灵敏、逐浪而居的操盘手居多，愿意做顶层思考、着眼长期的真正创业者很少。

于是，选择玩流量赚快钱，还是选择坚持做品牌、做流量池，是一个值得思考的问题。

2013年6月，中国跨境电商第一股兰亭集势上市，其商业模式的本质便是对谷歌 AdWords和SEO流量红利的攫取。

兰亭集势早期主要品类是婚纱礼服，婚纱的客单价200美元，毛利率高达60%，缺点是这属于一次性生意。因此，兰亭集势整体的复购率不高，只有大约20%（其中包含其他品类的商品）。

产品品类与商业模式是相适应的，高客单、高毛利、一次性生意对应的商业模式必然是流量生意。因此，兰亭集势赚的钱基本又全交还给了谷歌，因为当时在谷歌上投放的营销成本大概能占到其销售额的30%。

看似是产品品类决定了商业模式，但更大的可能是，公司的初始禀赋决定了其商业模式，而商业模式又决定了产品品类的选定。

兰亭集势的初始禀赋，是创始人郭去疾对谷歌流量机制的理解。

2007年兰亭集势创立时，创始人共有4人，其中的郭去疾当时并未正式入局。公司最初主营电子产品，结果发现客单价和毛利都不高，公司面临巨额亏损。

2008年年底，郭去疾正式加入兰亭集势任董事长兼CEO。几个月后，兰亭集势上线婚纱产品线，销售额高涨，达到2 600万美元。

手里有锤子，就会到处找钉子，资源禀赋容易让人陷入路径依赖。

从小到大履历堪称光鲜亮丽的郭去疾，怎么也想不到，自己会败给一个无论资源还是背景都远远低于自己的无名小子许仰天。

网络上关于SHEIN创始人许仰天的信息少得可怜，且信息不统一，真假莫辨。但有一点可以确认，SHEIN一开始可以看做是兰亭集势的追随者。

2009年，许仰天带着团队做起婚纱跨境电商，而跨境婚纱品类的开山鼻祖，正是郭去疾的兰亭集势。

然而，SHEIN与兰亭集势生意理念的分道扬镳发生在2012年。

2012年，许仰天放弃婚纱生意，正式成立SheInside，全力转型做跨境女装。

在2013年发表的《走快一点、做精一点、想远一点—看80后“行动派”如何开辟在线服装外贸蓝海》一文中，许仰天明确自己的定位是打造品牌，在产品和服务上下功夫，他说：“做品牌，一定要找专业的人，用专业的方式经营。从市场上随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。”

这句话标志着许仰天与流量生意的徹底决裂。他决定自己做品牌，形成自己的流量池，要自己造自己的“浪”。

而同一时期的兰亭集势，基本无法建立自己的品牌认知，需求端还在玩流量的旧套路，营销成本甚至还上升了，即从2009年的21%提高到2013年的28.8%。

另外，兰亭集势采用的是站群模式。所谓站群模式，就是用建站工具快速建立许多网站，每个网站只销售一类商品，并在谷歌或者Facebook上做测品，爆了之后再加大投放预算。这是典型的流量生意模式，起得快，去得也快，平台并不注重消费者体验。

而SHEIN则是采用精品站/品牌站模式，专注在SheInside这一家网站上发力（2014年，SHEIN又收购ROMWE，开启双品牌运作），所有的流量都被指向这个中心化的流量池，然后再分发给不同的商品。

站群模式喜欢投放商品广告，而SHEIN不仅仅投放商品广告，有的谷歌关键词，它会直接链到其首页，而非具体的品类/商品页。这对当期的转化当然是不利的，却有利于品牌形象的打造，以及消费者对官网整体的认知。SHEIN还会尽一切可能让消费者下载App，2021年5月，SHEIN的App下载量已经超过亚马逊，成为美国下载量最高的购物App。

另外，两者的网站页面排版风格也大不相同，SHEIN的首页是欧美风的大图，清新明亮;而兰亭集势的首页则是轮播的横幅广告。

小小的主页产品设计背后，却是2012年至今的战略选择。SHEIN的流量，看起来短期内是被浪费掉了，但是长期以来却有利于用户心智的打造。而兰亭集势虽然看起来没有浪费流量，但每一次曝光，都很难在消费者心中留下正面印象，这反而成为了流量最大的浪费。

总而言之，产品只是商业模式的反映，只有想做长期生意，坚信自己的产品和品牌对消费者具有长期价值，才会在产品上做这样的长期主义设计。

我了解到，SHEIN的CPM获客成本甚至要高于绝大多数竞品。例如，同样是做Facebook广告，SHEIN的CPM成本要比竞品高出50%左右。而导致这样的原因，可能是因为SHEIN采用了通投的策略，即SHEIN简单粗选几个指标就会全量启动投放。

另外，SHEIN的客单价、转化率、复购率都高于竞品，因此能够承受更高的前端成本。SHEIN甚至可能故意提高报价、推高流量的市场价格，这样的价格只有SHEIN能承受，而其他竞品ROI已经打不平了。

所以，SHEIN的核心竞争力，不是一个技术问题，而是一个战略选择问题。

有了自己的中心化流量主场之后，许仰天开始把SHEIN真正当做一个电商平台来运营。

而电商平台的运营有两大支柱，一是商品运营，二是消费者运营。

关于商品运营，SHEIN将其交给了机器。

SHEIN做批量测品，这一点与站群模式并无区别。区别是，站群拿着自己的商品在谷歌测试，而SHEIN是先把用户买进来，然后在自己的平台里测试，每一次测试，都会让平台掌握更多数据。

批量测品其实是很先进的一种生产力模式。2021年6月12日，SHEIN一共上新4 363款，这些批量上的产品，能“跑”出来的只是少数，但只要每天能卖出一款就算成功。

另外，推荐算法也是一个生产力。SHEIN在商品流里较早地使用了推荐算法，即类似“猜你喜欢”的推荐模块。

在深圳，SHEIN有一个几百人规模的数字智能中心，该部门主要职责之一就是为SHEIN的个性化推荐算法，这样的团队规模，放在头部电商公司中也算不小了。

对于消费者运营，SHEIN给予了高度重视。

打开SHEIN的App，有一个专门的标签叫做Gals（意思是女孩），这是SHEIN的内容社区。达人和用户可以在社区内发布和互动，Gals的整体風格非常类似Instagram，其图片和视频质量也颇高。

除了App前端的体验外，SHEIN还有一个规模庞大的客服团队。该团队权力很大，比如他们会针对物流运费过高的问题，专门成立一个项目组，去推动供应链中心那边降低运费。

其实，独立站模式之所以出现，是因为一些卖家发现，在亚马逊和eBay上开店，很难沉淀自己的私域，因此他们希望自己做网站，拉近与消费者的距离，让消费者真正留存下来，成为自己的客户。然而，独立站却被中国跨境玩家硬生生玩成了二类电商。

SHEIN做长线生意的思维模式，回归了独立站的初心。

供应链端改造：有所为，有所不为

流量和供应链，是一家电商平台飞轮的两端。是先有了消费者，然后再有商品？还是先有商品，然后才有的消费者？这是围绕双边平台的一个永恒话题。

因为如果没有商品的多快好省，后端的客单、转化、复购都不高的情况下，也就无法承担前端投放成本，流量永远起不来;如果没有流量，也没有供应链愿意陪你玩，商品的多快好省也就永远无法实现。

但是有一点可以确认，SHEIN重视供应链，远比我们想象中的要早。

事实上，重视供应链、深入供应链、改造供应链，这是一句正确而无用的废话。关键问题在于：如何把握供应链改造的力度，哪些环节可以自己做的深一点，哪些可以分给别人做？毕竟，供应链太长了，核心企业必须有所为，有所不为。

供应链问题的本质，是一个生产关系的顶层设计问题。

如果我们沿着消费者在App上看到的商品往上游看，首先会看到一个企划团队。这个团队决定了平台的所有商品供给，比如：一共要上多少新的SPU数？每个品类分别上多少个SPU？多少分给买手团队去市面上选款采购？多少分给设计师团队自己做？

其中，设计师这个链条更长，还需要涉及到面料、打板和大货生产，在消费者下单后，进行仓储物流的履约。

1. 面料研发&生产环节，SHEIN基本没有涉足。

这个环节的特点是，标准化程度比较高，如果要真的做出特点来，必须要付出很高的研发成本。这种成本，对于一家快时尚公司而言，似乎有点过高了。

对比几家头部的服装上市公司可以发现，优衣库是一家典型的科技型企业，其核心主打的是面料。优衣库与日本合成材料公司东丽等面料供应商合作，先后推出摇粒绒、HEATECH发热内衣、AIRism呼吸速干面料等，还在美国成立了牛仔研发中心。

优衣库创始人柳井正曾提到：“优衣库绝对不是快时尚服装。优衣库要做的服装和追赶流行趋势的快时尚相反，我们要做的是可持续性服装，可以穿一辈子的衣服。”

优衣库的模式类似奈飞和爱奇艺，面料就是服装领域的长视频。长视频追求的不是潮流，而是出经典，比如优衣库的基本款。

而像SHEIN这样的快时尚公司，则更类似服装领域的短视频。核心是快，碎片化消费，用户在一些基础元素上自由组合出千变万化的玩法，创造潮流。

SHEIN对面料的态度更多是拿来主义，这有点类似于短视频平台的用户，把长视频拿来，加以剪辑或者二次创作就成为短视频。

从某种意义上来说，快时尚的精神消费性质比其物质消费性质还要高，甚至接近文创领域。

2. 设计环节，SHEIN则选择了牢牢把握在自己手里。

SHEIN的供应链有2种模式，一种是买手模式，一种是设计师模式。

SHEIN早年间单量较小，以买手模式为主，目前设计师模式已经占到了50%以上。

我对比了领英上ZARA和SHEIN的设计师履历背景。ZARA的设计师，多毕业于UAL（伦敦艺术大学）、IED（欧洲设计学院）等名校，且多数有10年以上工作经验;而SHEIN的设计师，很多毕业于纺织类大专学校，工作年限仅为1～2年。

人才背景背后的差异，是公司设计这一环节的生产模式的差异。

SHEIN在设计环节的生产模式类似于工业化流水线，从而降低对设计师的要求。ZARA虽然在业内以抄款闻名，但是抄的前提是，一只脚要在时尚圈内，对大牌的时尚潮流内幕要有一定了解。因此，ZARA的设计师一般是有一定经验和人脉的人，会经常全球各地参加时尚圈内的小型聚会和各大时尚发布会。而SHEIN的设计师只需要具备设计基本功，坐在某个写字楼里，一个刚毕业的设计专业大学生就能立刻上手干活。

据估计，SHEIN一名设计师的生产效率，可能是ZARA一名设计师的2～3倍。但人力成本和差旅成本，又都显著低于ZARA。

这套模式能够成立的前提，是SHEIN为设计师提供的IT系统。这套系统包括2个子系统：情报收集系统和设计辅助系统。

SHEIN的情报收集系统，充分利用谷歌 Trends Finder和网页爬虫工具，实时掌握新兴趋势和竞品的所有新上商品。而设计辅助系统，则把设计师的设计工作线上SaaS化，SHEIN的设计师是在一个公司已经框定好的范围内在线作画，这一框定的范围，可能包括面料、辅料等，甚至可能包括图案。

可以说，ZARA的设计是分布式的，每个设计师既需要收集情报，又需要对情报进行加工处理、设计出产品;而SHEIN的设计是集中式的，SHEIN把情报收集环节集中化了，把设计师也集中化了。

这套玩法类似抖音。抖音给用户设计了丰富的面料和模板，用户作为短视频的“设计师”，只需要稍加自己的一点创作即可，这大大降低了用户的创作成本。

可以说，在设计这个环节，多数公司还处于18世纪手艺人的阶段，而SHEIN已经进入了工业时代。

3. 大货生产环节，是所谓柔性供应链的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也最微妙。

中国的服装供应链是柔性的，自然状态下的小作坊最柔性，而柔性到极致的可能是完全定制化的裁缝店。对应的刚性则是工业化时代的产物。

服装行业与汽车行业可以认为是“柔性”和“刚性”的2个最典型的代表。前者重人力，进入门槛低，需求变化频繁，因此适合采用小作坊的组织形式;后者重资本，进入门槛高，需求变化很小，因此适合采用泰勒制大工厂的组织形式，大批量生产、产生规模效应。

小作坊的工人不是真正意义的员工，他们按件取酬，没有最低工资，往往不缴纳社保，他们与小作坊老板的关系，更像是一个市场合作关系，而非雇佣关系。而大工厂的工人往往有最低工资，工厂为他们缴纳社保，这是一种组织关系。

根据交易成本理论，资产的专用性，一定程度上决定了市场还是组织的选择。

服装行业最大的特点是，不太需要为某个新增SKU投入什么固定资产。以衣服与鞋子的区别为例，衣服只需要打版，不需要开模，打版的成本只需要500元;而一双鞋子需要开模，开模费至少1万元起步。

如果是汽车这样的资本技术密集型商品，每个SKU可能都要上新的流水线，固定成本高达几十亿元。

在高固定投入的情况下，必然无法实现小单快反的柔性供應链，所以，汽车没有快时尚，鞋子相比衣服而言，SKU数量也少得多。

服装行业的特点，使其天然的行业生态就是小作坊式的，小作坊天然就是柔性供应链。虽然具备柔性的优势，但是小作坊存在一些天然的缺点：

第一，小作坊的经营十分不稳定，从而影响到供应链的稳定性;

第二，对小作坊进行规模化管理的成本非常高，管理本身是一件负规模效应的事;

第三，虽然小作坊固定成本远低于工厂模式，但小作坊与品牌之间仍存在固定的交易成本，小作坊一开始做的是婚纱这种高客单、高定制的商品，对于低客单价的快时尚服饰，每单的收入可能无法覆盖交易成本。

针对这些缺点，SHEIN一一进行击破。

为了解决小作坊经营不稳定的问题，SHEIN把账期做到行业内最短，这种做法在服装行业内堪称厚道，同时SHEIN还会扶持自己的工厂。

正是通过这些做法，SHEIN获得了一批忠诚的供应商。可以说，虽然供应商不在其资产负债表里，却是SHEIN最核心的资产。

4. 仓储物流环节，SHEIN比一般平台做的都更深、更早。

SHEIN最早上的是海外仓。海外仓一般有2种用处，一种是作为退货仓，另一种是作为备货仓。

SHEIN的海外仓主要是作为退货仓，而不是备货仓。原因是，SHEIN卖的主要是快时尚商品，SKU多，若每件都备货到海外，那么将占用巨大的库存成本，而且快时尚本来需求就不稳定，很容易就滞销了。此外，SHEIN的每个订单的件数平均高达10件，即使备货，也很容易出现缺货情况，反而提高了物流成本、也影响了用户体验。

而服装，尤其是快时尚行业的退货率很高，可能高达20%～25%。做了退货仓之后，退回来的商品，经过二次熨烫、换包装、消毒等整备操作后，可以进行二次销售，从而降低货损成本。

SHEIN的退货条件特别宽松，45天内可退货，并且每单的第一次退货都免邮费，对比竞品，一般都是7天内退货。SHEIN甚至会把退货政策在主页明显的位置作为卖点标示出来。

这背后的底气，正是因为SHEIN在海外退货仓的超前布局。

而宽松的退货条件，反过来又使得消费者愿意一次性购买多件，提高了客单价。目前，SHEIN的平均客单价已经接近100美元，在中东等地区甚至超过150美元。

一般而言，商家会把物流成本维持在商品价格的20%左右，在高客单价情况下，SHEIN自然可以使用最贵的物流。主要是商业快递和一些专线产品，极少使用邮政类产品。

使用这些贵的物流，时效比一般的物流优化2～3天。SHEIN把在物流上省出来的时间，用到了生产上。

最极致的小单快返其实是完全根据订单组织生产。SHEIN很多订单其实是超卖的，虽然标注显示是有现货的，但是背后却是订单来了之后再按需生产。

海外仓让SHEIN敢于做退货，退货条件的宽松提高了SHEIN的客单价，高客单价让SHEIN能够用最贵的物流，最贵的物流省出的时间，让SHEIN可以做真正的按需生产。

不得不说，这样环环相扣的商业模式，需要非常全局性和长期性的思考谋划，其复杂性远超一般人的想象。这一切的背后，究竟是一个什么样的组织和什么样的人？这个组织和人，有着怎样的管理理念、机制和文化？

SHEIN的管理理念、机制和文化

我曾看过SHEIN的招聘网站，里面的分工的确很细，去重的岗位不下300种。此外，SHEIN的组织里有很多项目经理、PMO一类的角色，因为分工多了，就需要有人來协调。

SHEIN还会给一些看起来不太那么容易标准化的部门也制定SOP，比如红人运营等，这进一步降低了对人的要求。

与阿里不同，SHEIN是一家典型的过程性管理公司。从这一点上，可以把SHEIN与拼多多和Shopee归为一类。之所以采用过程管理，是因为这3家公司的分工都很细，在分工过细的情况下，只管理结果没有任何意义，因为一个结果往往是很多过程共同造成的，难以归因。

在阿里，最常被问到的是：你做这个事情，背后的价值是什么？结果是不是可以衡量？

这导致阿里每个人都有很强的逻辑性、非常结果导向。但是，过分强调局域性的结果以及团队之间反复的拉扯，也降低了公司整体的效率。

而在SHEIN，若要做一件事情，合作部门的人首先默认想到的是配合，而不是质问其背后逻辑。相比起结果，“听话”显然更重要一些。另外，SHEIN不怎么注重员工的KPI考核，年底绩效和升职主要看老板，而老板主要看的是你干活是否勤奋。

所以，“执行”似乎成了这家公司最重要的企业文化。

SHEIN的官方价值观有5条：客户至上、全力以赴、快速反应、学习创新和融合协作。

其中“全力以赴，快速反应、融合协作”3条都在讲执行力，即要听话、出活、快速执行、高效解决问题。SHEIN的文化看起来比较务实，不像阿里，有那种此时此刻非我莫属的豪气。

曾经在网上流传过SHEIN的一份企业文化问卷，问卷中有一道判断题让我印象深刻：当工作中出现一个问题，我们面对这个问题的时候，要主动承担责任，先谈责任，后解决问题。

正确答案是：错。

另外在这份问卷中，同样让我印象深刻的还有“决策前，积极发表建设性意见，充分参与团队讨论;决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持”等内容。

这种偏冷静、务实的公司文化，有较强的普适性，或许能够帮助到一家公司在不同文化背景和不同的领域内取得成功。

另外一家以务实著称的公司是字节跳动。细究下来，字节跳动仅仅是完成了人和信息的匹配，而SHEIN完成的是“人-信息-商品-供应链”的全链条匹配。

可见，SHEIN不仅分发了信息和商品，也分发了生产力，是消费互联网+工业互联网的典型企业。

这样复杂的链条，或许真的需要更强的顶层设计，并确保执行不变形。本质上，SHEIN是一家效率机器，而不是一家创新机器。效率型的公司如拼多多、Shopee，普遍top down;创新型的公司如奈飞，就不太需要规划，更加强调bottom up，这是创新与标准化的不同。

过去10年的发展，已经部分证明了SHEIN这家公司模式的有效性，未来，1984年出生的许仰天将带领SHEIN这艘巨轮驶向何方，我们拭目以待。