疫情防控常态下传统企业管理模式的变革

文 / 赵毅

2020年初，突如其来的新冠肺炎疫情在国内悄然出现并迅速蔓延，给国民经济造成巨大冲击。面对疫情防控和改革发展双重压力，国内传统企业或关门停产或库存积压，一时间，企业经营效益一落千丈。尽管经过全民抗疫，下半年国内绝大部分企业实现了复工复产，但2021年初新冠病毒在西方国家出现变异并流行，给经济全球化背景下的资源配置和流动增添了难言变数。正如古语所云“大道五十，天衍四九”，对于国内企业谋划长远发展愿景影响颇深。但新冠疫情在全球特别是西方国家蔓延带来挑战的同时，也给国内传统企业经营转型，推进高质量发展带来机遇。2021年是“十四五”规划的开局之年，统筹推进“疫情”防控新常态，变革企业经营管理模式，贴近市场创新发展，对于传统企业摆脱当前困境，实现持续发展、绿色发展显得尤为重要。

一、传统企业常见管理模式利弊分析

目前，国内多数传统企业惯常采用的是“金字塔”型组织管理模式。这种管理模式的特点是高度集权、分级管理、分层考核，且在长期管理过程中形成制度化、程序化的反馈及响应机制和流程，在稳定的市场经营环境中，“金字塔”型管理模式权责分明、组织结构稳定，政令集中统一，便于决策执行，更有利于形成企业自身特有的企业文化，保障企业的稳健发展。

但这种管理模式本身过度集权，缺乏组织弹性，更偏重于管理，对于经营中的市场信息反馈、经营风险信号反馈传导机制慢、决策过程长，不利于第一时间研判市场、贴近市场；且在企业日常运营中员工参与决策的机会少，执行多，过度依赖企业管理高层决策。当遇有紧急突发情况或者市场环境短时间内激剧变化时，通常管理高层应对变化反应缓慢，出现应变不及时、错失市场良机的弊端。在2020年初来势汹汹的新冠疫情中，绝大多数传统企业来不及思考、转变、转型，就陷入停产歇业的困惑中，没有能够通过市场信号风险及时采取应急转型的“大考”，陷入运营危机，甚至关门倒闭。

以传统仓储物流企业仓库管理为例，其日常运营管理主要包含货物供应链与货物运输两个方面。大体工作流程为：由仓储前端发出买方货物需求指令，中端严格根据指令调拨所需货物种类及数量、并按照订单地址出库配送。盘库人员根据运输记录及调拨指令核查库存，并将库存情况反馈前端，前端再根据库存的缺损情况发送调拨指令，中端根据调拨指令实施货物入库，以此为固化流程循环往复运作。

此类仓库管理企业的容错率低，故依赖于严格、准确、及时的调拨指令，货物的出入库与配送均需按指令限时执行。该类企业多采用“金字塔”结构、设置多层级监督与管理人员，执行严格的出入库登记与运输配送制度。每个仓储环节均需严格按照成熟的流程化机制执行指令，并多以差错率作为衡量目标考核要求。

在日常生产运营中，环环相扣的流程最大化降低了仓库管理企业的误差率，多层级的管理与严格的制度有效杜绝了推诿与责任界定模糊情况，保证了企业的稳定发展。但新冠疫情爆发后，因部分城市、区域封闭，无法顺利执行出库及配送指令，资金回笼困难；限于海关、机场等机构对于中转货物的检疫与消毒要求、所需货物无法按照既定计划实施入库；按照人员的居家隔离与核酸检测要求，导致仓库现场工作人员严重不足；同时由于实体仓库占地面积较大，每天仍需支付大量场地租金等。可以说，受疫情影响，原既定工作流程中的每个环节都遭受到了较为致命的打击。

二、“疫情”出现对于传统企业的影响

（一）限制了集中办公、现场生产

传统企业多以实体型产业为基础，一般具有固定的办公场所和一线生产场所，多采用集中办公、现场生产的方式以满足企业运营管理的需要。疫情影响下，此类人员密集型的企业安全风险防控形势严峻。为避免疫情的传播和蔓延，往往无法100%复工生产，同时又缺乏线上业务运营模式支撑，导致企业现场人力不足，生产能力受限，或产品脱销或库存滞销，经营与管理不协调，产品与市场不对称，面对疫情风险信号，无法有效组织进行与市场需求相衔接的正常生产经营活动。

（二）暴露了僵硬的管理体制弊端

传统企业大多数存在管理体制僵化，管理层级较多，分析决策时往往需要根据层层上报的信息筛选，而后形成决策传递执行，处置效率低。同时对于突发性、临时性的市场变化响应机制慢。而新冠疫情传染力强、隐秘性强、爆发速度快，本身要求企业第一时间面对可能出现的防线信号，快速、准确地进行决策决断，从过往的情况来看，大多数传统企业只能被动防御、无力防抗，部分企业陷入“刀枪入库，马放南山”的情况，甚至直接关门停业。

（三）显现了企业经营单一性和社会需求多样性的矛盾

“疫情”出现的地域、程度不同，地方政府防控管制的措施就不同。如餐饮和物流企业，全国各地域均有不同程度的疫情防控政策限制，通常需要对某些风险地区进行临时性的封闭政策、或对某些高风险行业进行业务限制。同时某些重点行业如国际客运、国际货运、冷链食品运输等，受国际特别是西方国家疫情泛滥的影响，存在停班停线的强制性要求。传统企业经营方向的单一性，必然决定了产品多样性与综合性不够。面对疫情，生产能力不足、产品市场萎缩，市场需求脱节，边缘挣扎求生的现象也就难免出现。以海航集团为例，其自身多板块的非主营业务经营，不仅企业资源消耗巨大，市场需求惨淡，而且冲击了传统的航空运输企业；不但在新旧动能转换中没有顺利实现“腾笼换鸟”、转型发展，更没有聚焦主业，长线发展，冲击了主营业务在集团内部的经营精力和所占份额，面对突如其来的“疫情”对航空运输业的重大影响，由原来的世界“500强”企业，艰难地滑向“破产整顿”。

（四）加剧了员工出行风险与企业运营成本

新冠病毒传染性强，既能通过飞沫和气溶胶传播，也能通过接触性传播，对于乘坐公共交通工具出行的员工，风险无疑大大加强。国内已多次出现病毒携带者乘坐公共交通工具、或在公共场所停留导致多人感染新冠病毒的事例。另按人力资源社会保障部办公厅《关于妥善处理新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控期间劳动关系问题的通知》文件精神，要求对新冠患者、疑似病例以及密切接触者进行隔离治疗，医学观察期间以及因政府实施隔离措施导致不能提供正常劳动的职工，企业应支付职工的工资报酬。为降低风险，企业只能设法降低员工出行频次或增设班车线路来保障员工安全，这对于举步维艰的传统企业来说，高昂的成本无疑是雪上加霜。

三、疫情防控新常态下企业管理模式创新的可行性探索

对传统企业来讲，疫情出现是挑战，疫情防控同时也是机遇。

（一）变线下单一办公模式为线上线下同步发展模式

强化科技赋能，灵活运用智能办公、远程办公、自动化生产等新兴办公方式复工复产。实施“线上掘金”，把办公智能化与营销线上化智能整合，以原有业务为基础，规范企业运转数据收集，建立线上数据模型与信息分享机制，满足线上办公销售需求，同时做好员工的在线培训，以“一带一”或“一带多”的方式快速让企业员工熟悉线上运行模式，创建空中“数字战”和企业“阵地战”的一体化作战体系，提升企业经营效能。

（二）变“金字塔”型集权管理模式为扁平化分权制衡管理模式

明确企业经营管理层次的管理型定位，由经营层次统筹企业整体战略发展规划，保留重大事务的参与权、决策权。同时进一步加大授权范围，以原有部门、中心作为基层管理单位，负责战术层面执行，对于相关具体事务享有建议权和决策权，以便科学有效的根据市场变化和地域政策调整风向标快速进行运作机制响应调整。进一步压缩管理层级，推行扁平化管理。打破部门障壁、提高部门内部资源整合效率。对于中小企业，可由三级管理体制动态调整为二级管理体制，提高管理、决策和执行的效能，削减管理成本，让企业的管理重心下沉，有利于执行部门专注于市场变化，做出有利于提升企业经营效益的运营机制调整。

（三）把市场供求取向作为推动企业调整经营战略的风向标

在现阶段实体市场经济较为疲软的背景下，企业要以驻地政府经济政策为导向，积极申请驻地政府在税收优惠、经营补贴、租金减免等方面的政策扶持，关注疫情下客户群体的供需变化。关键时期快速调整企业的经营重心以及产品结构，既能以与市场相匹配的产品供应快速找准企业新的经济增长，又能减少企业运营成本，压减不合理的库存，在适应疫情常态化的困局中，企业度过危机、寻求良机，实现过剩产能、新旧动能的根本性转变。

（四）建立健全疫情防控常态化下的员工动态管理弹性机制

完善疫情防控应急响应机制。成立疫情防控常态化领导机构，科学制定预案，规范应急防控处置流程，科学制定严谨防控措施，加强与驻地政府疫情专班的日常沟通和应急联络。严格落实企业员工的行程轨迹跟踪监测，建立疫情通报群，对处于预警状态人员、实时监测上报，及时配合疫情专班人员完成险情处置工作。

同时进一步加强与企业工会、驻地人社部门等的联系与沟通，以企业实际运营数据与财务数据为基础，在全面落实《劳动法》和坚持以人为本，务实推进员工关爱的前提下，动态制定企业员工轮岗轮休计划。在业务无法100%恢复的前提下，进行部门精简与人员优化组合，使新的组织架构、人员配置，匹配于业务的恢复运营，以提升管理和执行效能。用弹性伸张扩能降耗，既在企业产能供不应求时及时补充人力物力，又能在疫情防控关键时期，降低人工成本和财务消耗，最大限度保障企业休养生息，有效蓄积市场机遇期企业的后发优势。