仁慈型领导与新生代员工创新绩效——基于积极追随行为与情感承诺的链式中介模型的研究

魏华飞 李翠

(安徽大学商学院，安徽合肥230601)

一、引言

在竞争激烈的知识经济社会，随着外部环境不确定性的加剧以及国家大力推进创新步伐的加快，企业越来越需要创新绩效来提升和获得新的增长点。创新绩效是指员工在组织产品、服务、方法或流程等方面创造出的高价值、高创新的绩效产出[1]。员工创新是推动企业创新的根基和起点，对企业的生存和可持续发展起到至关重要的作用[2]。同时，以“80”“90”后为代表的新生代员工已成长为职场主力军，他们视野开阔、知识结构全面且学习能力强、思维积极活跃、创造力丰富、创新意识强，敢于尝试不同的方法解决问题，不循规蹈矩，敢于接受具有挑战性的工作[3]。但新生代员工极为注重自我意识和工作自主性，不喜欢被权威束缚，其创新活力尚未被充分地激发出来。因此，鉴于新生代员工的独特性，本文将着重研究新生代员工创新绩效的形成机制。

通过梳理已有研究发现，学者们对新生代员工创新绩效的研究大都集中于个人层面（如工作价值观[4]等）以及组织层面（如高绩效工作系统[5]等），但领导风格如魅力型领导[6]、真实型领导[7]等这一关键情境因素对新生代员工创新绩效的影响也不容小觑。早期的研究大多数更侧重于西方文化背景下的领导风格，在郑伯埙等提出家长式领导这一符合中国文化组织情境的领导风格后，很多学者开始研究家长式领导对员工行为的影响[8]。仁慈型领导被认为是家长式领导（仁慈型领导、德行领导、威权领导）中具有建设性且深受下属欢迎的一类领导，目前，关于其对新生代员工创新绩效影响的研究却少之又少。深受互联网影响且大多为独生子女的新生代习惯于虚拟网络带来的低权力距离感，具有鲜明个性的他们更喜欢公平、民主、平等的人际关系，不盲目尊崇权威，对非平等现象的容忍度低。他们往往具有创新导向、内在偏好和人际和谐等工作价值观[9]，可能更倾向于仁慈型领导方式。已有研究验证了仁慈型领导对员工建言[10]、工作满意度[11]等具有正向的积极影响，但其是否有助于促进新生代员工的创新绩效还有待进一步检验。

相关文献指出，员工创新绩效的产生很大程度上源于员工的积极追随行为[12]。仁慈型领导对下属日常工作与生活的关怀、支持会使员工产生极大的信任并促进员工积极的追随行为，同时，根据追随力理论，积极的追随行为满足了员工实现自我价值的心理需求[13]，进而促使员工产生更多的创新绩效。根据社会交换理论，仁慈型领导会使员工产生对组织的情感承诺，进而产生更多的角色外行为（创新绩效）。具有积极追随行为的员工容易作出情感承诺，在对组织的高度认同的情况下，更倾向于贡献创新绩效。结合新生代员工注重情感感受和创新意识强等特点，积极追随行为和情感承诺可能在仁慈型领导与新生代员工创新绩效之间产生链式中介效应。因此，本文以追随力理论和社会交换理论为基础，将积极追随行为与情感承诺作为中介变量引入研究框架，构建仁慈型领导—积极追随行为—情感承诺—新生代创新绩效的多重链式中介模型，更深层次地揭示仁慈型领导对新生代员工创新绩效的影响路径。

二、理论基础与研究假设

(一)仁慈型领导与新生代员工创新绩效

新生代员工思维多元新奇、创新意识强，受过高等教育且大多是独生子女的他们往往追求平等、注重实现自我价值、秉持工作与生活平衡的工作价值观。仁慈型领导是指领导者对部属个人福祉所表现出的个别、全面而长久的关怀与施恩[14]。仁慈型领导不仅给予员工生活上的帮助与照顾，也会给他们提供更多工作上的尊重、支持、资源和信息。根据社会交换理论，对于深受“知恩图报”“礼尚往来”等中国传统文化观念影响的员工来说，他们往往会对仁慈型领导产生角色义务感，给予领导者更多的感恩与回报，包括对企业的发展主动进行创造性思考，进而提升创新绩效。仁慈型领导还表现出对员工的包容与体谅，尤其在员工出现问题或创新失败时，仁慈型领导能够维护员工面子，对员工宽宏大量以及鼓励员工，激发员工的创新热情，使其敢于尝试创新行为，从而提升创新绩效。Wang和Cheng认为仁慈型领导对下属实施创新行为具有积极的促进作用，因为仁慈型领导可以为员工提供安全的心理环境以及更多的资源与支持[15]。仁慈型领导风格与新生代创新导向、内在偏好和人际和谐的工作价值观相符，同样能够有效激发其创新绩效。故提出假设：

H1:仁慈型领导能够有效激发新生代员工创新绩效。

(二)积极追随行为的中介作用

积极追随行为是指员工在追随领导者的过程中所表现出来的一系列积极主动的行为，如尊敬学习、忠诚奉献、意图领会、有效沟通以及积极执行等[16]。基于社会建构视角，领导者和追随者的认知与行为模式都是在两者互动过程中形成的，会根据情境不同而激发出不同的结果[17]。仁慈型领导拥有较为稳定、积极的心理状态以及内外一致的行为，会赢得新生代员工的好感与尊重。仁慈型领导注重差异化施恩行为，帮助员工解决工作与生活上的困难，善于与新生代员工建立亲近的关系。仁慈型领导对员工的支持与帮助，同时满足了员工物质和精神上的双重需求，能够给注重精神满足的新生代员工带来积极感知，让员工感觉自己是“圈内人”，这会促使员工产生互惠信念和感恩、回报心理，使其更容易产生追随意愿并通过积极的行为来回馈领导。

根据追随力理论，高追随力的员工更加注重与领导者高质量的互动，更加积极关注领导者和组织的愿景与目标，愿意为领导者分担，展现出主动性行为[18]，并能够为解决问题提出新思路、新想法，从而产生较多的个人创新绩效。同时，积极追随行为意味着员工将会把大量的时间和精力投入到工作角色和任务中，这能够确保员工工作的时效性和准确性，有利于创新绩效的提高。崔波等基于调节焦点理论证明了促进型追随者对组织绩效和个人绩效均具有积极效应[19]，具有积极追随行为的员工更有可能会为组织提供创新性反馈，从而提高组织及个人的创新绩效。因此，本文提出以下假设：

H2：积极追随行为在仁慈型领导与新生代员工创新绩效之间起到中介作用。

(三)情感承诺的中介作用

情感承诺体现了员工对组织认同、依赖以及参与的程度，包括员工对组织目标和信念的接受、希望融入组织的想法以及为组织作出贡献和愿意留在组织的意愿等[20]。情感承诺反映的是员工对组织情感上的依附，强调员工对组织的忠诚、认可和强烈的责任感是出于对组织深厚的情感，而非物质利益的驱使[21]。仁慈型领导给予员工工作、生活上的帮助与关怀，像父亲一样照顾或关爱下属，使注重精神满足的新生代员工产生“家”一般的感觉，从情感上产生对组织的信任和认同，促使员工发自内心地作出符合领导期待的行为。同时，仁慈型领导会为员工提供充足的信息、资源和支持，即使员工在参与组织活动或创新时遇到困难，仁慈型领导也会包容、体谅员工并给予他们鼓励。这会给敢于挑战、创新的新生代员工心理上极大的慰藉，提升其对组织的责任感、归属感与忠诚度，对组织作出情感承诺。

根据自我决定理论，个体心理需求得到极大的满足将有助于激发内部动机从而表现出积极的工作行为与结果[22]。员工对组织的情感承诺，会推动新生代员工自我价值的实现，促使其努力投入工作并产生更多角色外创新。同时，情感承诺会对新生代员工获取知识的能力与学习能力产生积极影响，使其获得自主与胜任的满足，从而促使具有创新导向的新生代员工创新绩效的提升。仁慈型领导对新生代员工表现出的支持、关怀与包容，使员工信任并钟情于组织，对组织作出情感承诺，从而更加积极工作，努力提高其个人创新绩效，让自己达到领导者对他们绩效水平的期望值。因此，本文提出如下假设：

H3：情感承诺在仁慈型领导与新生代员工创新绩效之间起到中介作用。

(四)积极追随行为和情感承诺的链式中介作用

在以往的研究中，学者们往往将情感承诺作为评价领导效能（工作满意度、工作绩效、情感承诺等）个体层面的一个维度[23]，以此来探讨追随力与领导效能的关系。Depree认为领导效能是追随者的追随力所创造的，这种创造能量来源于追随者的忠诚奉献、积极努力、灵活敏锐以及与领导目标相一致等[24]。Carsten等从追随者的行为方面解读，追随行为是支持领导者决策、积极执行领导者指令的行为，是与领导者有效沟通的行为，是帮助领导者承担工作责任的行为，而这一系列的追随行为的最终目标是创造领导效能[25]。

具备积极追随行为的员工会对组织目标高度认同，并在工作中全身心地投入以达到组织或领导的期望，具有较高的参与感与归属感。Collinson认为员工的积极追随行为体现员工对领导的认同，而领导者通常被视为组织的代理人，因此，对领导的情感态度一定程度上也会归结于对组织的情感承诺[26]。同时，根据追随力理论，员工的积极追随行为比如“忠诚奉献与积极执行”是情感承诺的重要测量指标。另外，有研究发现，具备“忠心耿耿”“努力工作”等特质的追随者对工作和组织有着较深的积极情感，甚至于可以为组织利益牺牲个人利益[27]。同时，新生代员工大多是独生子女，在工作中一旦成为积极追随者，将组织视为另一个“家”，会对组织产生更多的情感承诺。因此，本文构建了仁慈型领导通过积极追随行为和情感承诺两个中介变量作用于新生代员工创新绩效的链式中介模型，并提出如下假设：

H4：积极追随行为和情感承诺在仁慈型领导与新生代员工创新绩效之间存在链式中介效应。

综上，本文构建了如下研究模型（图1）。

图1 研究模型

三、研究方法

（一）研究样本

本文在样本选择时集中于互联网科技、房地产、文化、体育以及娱乐业等对创新要求相对较高的行业，调研对象主要针对80后、90后新生代员工。调研过程中，笔者共发放问卷380份，回收问卷354份，剔除遗漏过多、同一答案出现频率过高的问卷24份，最终获得330份有效问卷，有效率达86.8%。其中，男性占48.2%，女性占51.8%；年龄上，25岁以下占19.7%，26—32岁占43.7%，33—40岁占36.6%；受教育程度普遍较高，本科及以上占63.5%，知识储备相对较多；任职年限以3年以上为主，占比63.9%，具有一定的工作经验。

（二）变量测量

为确保量表具有良好的信度和效度，本文均采用国外广泛使用的成熟量表对相关变量进行测量。仁慈型领导的测量选用Cheng等编制的11题量表[28]，Cronbach’s α值为0.954。积极追随行为的测量选用周文杰等编制的6维度21题量表[29]，Cronbach’s α值为0.968。情感承诺的测量选用Meyer等开发的组织承诺量表中的情感承诺分量表[30]，该量表有6个题项，Cronbach’s α值为0.923。员工创新绩效的测量选用Farmer等编制的9题量表[31]，Cronbach’s α值为 0.944。本研究采用“翻译—回译”程序将所用到的英文量表翻译成中文，且以上成熟量表均采用Likert 5点计分（1代表非常不同意，5代表非常同意）。

基于先前研究，本文选取性别、年龄、学历等人口统计变量与任职年限、岗位工作特征作为控制变量。

四、实证分析

（一）同源方法偏差控制与检验

在同源方差的控制上，为防止被试产生戒备心理以及猜测研究目的，笔者在保证被试匿名的同时采用反向计分题并隐匿问卷调查的意义。Harman单因子检验是评价同源方法变异严重程度最简单有效的方法之一，因此本文对仁慈型领导、积极追随行为、情感承诺、创新绩效四个研究变量的所有题项进行了主成分分析。在未指定因子数量的情况下得到4个特征根大于1的因子，共解释变异量的65.14%，其中未旋转时特征根最大的因子解释变异值为18.28%，未超过40%的建议值，并没有出现公因子解释大部分变异量的情况，这说明本文同源偏差得到了有效控制。

（二）验证性因子分析

本文采用Amos23对所有变量（即仁慈型领导、积极追随行为、情感承诺以及员工创新绩效）进行验证性因子分析来测量模型的配适度。分析结果如表1所示，相对于其他三因子、二因子和单因子模型，四因子模型配适度良好（χ²/df＝2.054，RMSEA＝0.057，CFI＝ 0.921，TLI＝ 0.914，IFI＝ 0.922），表明四个变量有良好的区分效度，也进一步说明同源偏差得到了控制。

表1 验证性因子分析结果（N=330）

（三）相关性分析

变量相关分析结果如表2所示：仁慈型领导与积极追随行为（r=0.592，p＜0.001）、情感承诺（r=0.624，p＜0.001）以及员工创新绩效（r=0.680，p＜0.001）均呈显著正相关关系；积极追随行为与员工创新绩效（r=0.629，p＜0.001）以及情感承诺（r=0.604，p＜0.001）呈显著正相关；情感承诺与员工创新绩效（r=0.646，p＜0.001）呈显著正相关。同时，笔者通过VIF（方差膨胀因子）进行检验，结果为VIFmax＜2，达到Cohen等所建议的VIFmax＜10的最低接受标准，说明本研究中不存在多重共线问题。以上分析结果为前文的假设提供了初步的数据支持。

表2 各研究变量的描述性统计和相关系数

（四）假设检验

1.直接效应检验。本文利用SPSS25.0软件，采用层次回归法对直接效应进行检验。结果显示（表3），仁慈型领导正向影响员工积极追随行为（β=789，p＜0.001）；积极追随行为正向影响情感承诺（β=0.716，p＜0.001）；仁慈型领导正向影响情感承诺（β=0.789，p＜0.001）；情感承诺正向影响员工创新绩效（β=0.382，p＜0.001）；积极追随行为正向影响员工创新绩效（β=0.553，p＜0.001）；仁慈型领导正向影响员工创新绩效（β=0.787，p＜0.001），假设H1得到验证。

表3 回归分析结果摘要（N=330）

2.中介效应检验。本文采用Hayes编写的SPSS宏程序PROCESS对相关假设进行检验，此程序基于Bootstrap拔靴法重复抽样5000次，设定置信区间的置信水平为95%，以验证一般中介作用以及多重链式中介作用，此程序受到学者们的普遍认可[32]。首先，本文利用PROCESS程序中的Model4运用Bootstrap法重复抽样5000次分别检验了积极追随行为与情感承诺在仁慈型领导影响新生代员工创新绩效的过程中所起到的中介作用。结果显示，仁慈型领导对积极追随行为产生正向作用（β=0.733，p＜0.001），积极追随行为对员工创新绩效产生正向作用（β=0.616，p＜0.01），积极追随行为发挥部分中介作用，中介效应值为0.452，其95%CI值为[0.3456,0.5780]，不包含0，假设H2得到验证。仁慈型领导对情感承诺产生正向作用（β=0.763，p＜0.001），情感承诺对员工创新绩效产生正向作用（β=0.459，p＜0.001），情感承诺发挥部分中介作用，中介效应值为0.350，其95%CI值为[0.2558,0.4539]，不包含0，两者独立中介作用运行结果见表4，假设H3得到验证。

表4 积极追随行为与情感承诺中介效应检验结果

接下来检验积极追随行为和情感承诺的多重链式中介效应，依旧采用Bootstrap法重复抽样5000次。效应分析结果如表5所示：通过模型路径检验发现总体间接效应即总中介效应值为3条中介路径的中介效应之和，值为0.4863，其95%CI值为[0.3700，0.6189]，不包含 0，效应显著。仁慈型领导对员工创新绩效的总效应为0.7350,其95%CI值为[0.6730，0.7069]，不包含 0，假设 H1进一步得到支持；积极追随行为在仁慈型领导与员工创新绩效间的中介效应为0.3590,其95%CI值为[0.2198，0.5045]，不包含0，效应显著；情感承诺在仁慈型领导与员工创新绩效间的中介效应值为0.0347，其95%CI值为[0.0017，0.0803]，不包含 0，效应显著。积极追随行为与情感承诺在仁慈型领导和员工创新绩效之间的链式中介效应值为0.0926，其95%CI值为[0.0048，0.1834]，不包含0，链式中介效应显著，表示仁慈型领导能够通过积极追随行为和情感承诺的链式中介对员工创新绩效产生影响，假设H4得到验证。同时，本文绘制了链式中介作用路径图更为直观地显示积极追随行为和情感承诺在仁慈型领导与员工创新绩效的多重链式中介作用，见图2。

表5 多重链式中介效应检验结果

图2 链式中介结构方程作用路径

五、结论

(一)研究结论与讨论

第一，仁慈型领导能正向影响新生代员工创新绩效。研究结果表明，仁慈型领导的差异化施恩与支持能有效激发新生代员工的创新意识，并将其转化为创新绩效。第二，仁慈型领导能够通过员工的积极追随行为对新生代员工创新绩效产生积极影响。仁慈型领导为员工提供其所需的资源和帮助，与员工建立起良好的上下级关系，促使其产生更多的积极行为，不仅会让员工对自己的工作抱有极大的期望，也会极大地提升员工的自信心，主动提出创新性想法，从而为组织带来更多的创新绩效。第三，仁慈型领导能通过情感承诺对新生代员工创新绩效产生积极影响。仁慈型领导给予员工家人般的关怀使得新生代员工作出情感承诺，且积极追随行为能够激发其自我价值实现的内在动机，促使其实现对组织的情感承诺。有了“后盾”的支持，注重情感感受的新生代员工内心得到极大的满足，从而可以无后顾之忧地进行创新活动来施展自己的抱负，为组织带来更多的创新绩效。因此，积极追随行为与情感承诺在仁慈型领导与新生代员工创新绩效之间具有链式中介效应。

(二)管理启示

第一，仁慈型领导能有效提升新生代员工的创新绩效，这对于在企业管理中如何激发新生代员工主动创新提供了参考和启示。新生代员工不畏强权，在工作中注重民主、平等。仁慈型领导平易近人，给予员工家人般的关怀，不会因领导的职位和权力对下属进行控制、命令，能够与新生代员工进行高质量的互动。因此，在新生代员工的管理实践中，领导者应保持仁慈，对员工施以恩惠和关怀，与新生代员工建立高质量的交换关系，有助于激发新生代员工的创新行为。

第二，积极追随行为有助于提升新生代员工的创新绩效，因此，组织在管理实践中应注重员工积极追随行为的引导。一方面，领导者应注重仁慈，提高下属的追随力，激发其在工作中的创新行为；另一方面，组织应充分尊重和肯定员工的创新绩效，建立公平合理的奖惩机制，并将员工的积极追随行为作为奖惩机制中的一个评价标准，以此来引导新生代员工将更多的时间和精力投入到创新的实践中。

第三，仁慈型领导与积极追随行为能通过情感承诺对新生代员工创新绩效产生积极影响，且积极追随行为与情感承诺在仁慈型领导与新生代员工创新绩效之间具有链式中介效应。因此，领导者应注意关心新生代员工的情感变化，对于情感承诺低的员工，应积极与他们沟通，及时给予他们工作上的支持与鼓励，提高他们对组织的归属感，使其以更加饱满的热情和活力投入到提高组织创新绩效的工作中去。同时，组织可将情感承诺纳入到招聘和选拔指标中，尤其是对于创新绩效要求较高的岗位，比如技术创新类岗位，应将情感承诺作为人员招聘和人才选拔的重要指标。

(三)理论贡献

第一，本文拓展了仁慈型领导理论框架，同时又为新生代员工的管理问题提供了理论指导。目前“80”“90”后新生代员工逐渐成为职场的主要力量，但新生代员工具有组织忠诚度低、责任感不足以及离职率高等普遍特点，如何提高员工的忠诚度，激发员工的积极追随力，提升新生代员工创新绩效，成为了企业管理亟待解决的难题。仁慈型领导作为中国情境下新兴的、深受下属欢迎的领导风格，能够很大程度上满足新生代员工心理方面的需求，因此，本文探讨仁慈型领导提升新生代员工创新绩效的影响机制，为未来研究新生代管理问题以及仁慈型领导与个体创新绩效的关系提供了理论参考。

第二，充实了对个体创新绩效形成机制的研究。本文以追随力理论和社会交换理论为基础，引入积极追随行为和情感承诺变量，揭示了仁慈型领导影响新生代员工创新绩效的多重传导路径，更为详细地分析了新生代员工创新绩效的产生机理，使研究更加符合本土组织情境下的管理实际。

第三，积极追随行为与情感承诺的链式中介作用。员工的积极追随行为会增强员工内心对组织的认同与忠诚，因此本文选取情感承诺作为多重链式中介模型中积极追随行为的结果变量，探索积极追随行为的作用机制，为后续积极追随行为的相关研究提供了思路，对中国组织情境下个体追随行为的因素研究作出了补充。

(四)研究局限及未来展望

截面数据较难反映研究变量之间的动态关系，未来研究可以运用多时点追踪法进行动态研究。本研究主要采用新生代员工自评的方式进行问卷填答，虽然同源方法偏差控制在可接受范围内，但未来研究可以设计更规范的研究程序，可以尝试从多方收集数据、采用企业领导和员工配对评价的方式使调查数据更加客观、真实，增强研究的严谨性。本文未探究仁慈型领导对新生代员工创新绩效的作用边界。仁慈型领导对新生代员工创新绩效的传导路径可能会受到某些情境因素的调节作用，未来研究可以尝试本土情境因素（如组织创新氛围、组织知识分享水平以及组织文化等变量）的调节作用，以丰富仁慈型领导影响新生代员工创新绩效的边界条件。