电信运营商大融合业务及数字化转型

曹 蕊，胡万里

(1.中国电信集团公司，北京100033；2.中国电信陕西分公司，陕西 西安710075)

0 引言

电信融合业务是指将多个电信产品和服务以“一揽子”组合的形式提供给客户，并按产品组合实施销售、计费和服务的业务模式。我国电信“融合业务”肇始于2008年电信运营商重组、三足鼎立态势形成之后[1]。当时中国电信以其传统固话、互联网业务与刚接手的C网业务组合形成“天翼计划”，从而拉开我国电信运营商全业务运营的帷幕。至今，融合业务经历了多次演进，其产品构成向泛在智联、智能计算、数字平台、云网一体转变，5G、物联网、家庭DICT、人工智能等融合业务产品不断涌现。而党的十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。运营商如何准确把握和满足人民在通信领域的美好生活需要，是当下要关注的问题。

2020年8月，国资委在《关于加快国有企业数字化转型工作的通知》(以下简称《通知》)中对国有企业数字化转型提出明确要求，着重在“产品创新数字化，生产运营智能化，用户服务敏捷化，产业体系生态化”上突破，将满足用户个性、多样的需求视为根本，强调企业产品和服务的设计创新要以用户需求为起点，全程、全量依托于数据；企业对用户的服务诉求要敏捷响应，从订单、交付到维护，精准提供；企业的内部生产运营以用户价值为驱动，横向、纵向全智能流程贯通；企业要强化生态引入和合作，形成触点和平台与第三方内容、应用的无缝衔接。

因此，运营商非常有必要借助这两个大势，在传统融合基础上，积极创新，拓展融合业务宽度，挖掘融合业务深度，开启新的融合业务模式。以下将基于传统融合的拓宽和深入称之为“大融合业务”，从其内涵、对运营商业务数字化转型的推动方面详细论述。

1 大融合“双三维”模型

1.1 大融合业务的定义

究其本质，融合业务是运营商将其客户侧获取的价值从数量到时间上的一种让渡(以低廉的价格换取更长时间的在网)，同时是企业对新的收入增长极的开发和获取。大融合是以客户需求洞察为基础，以客户级的全生命周期价值最大化为目标，以“一揽子”解决方案为产品形式，智能化满足客户基础通信、娱乐、视频、安全等高质量服务需要，追求客户产品活跃、价值贡献、在网时长的合理增长，从而实现企业价值和客户价值同步增长的服务提供方式。

因此，这里有必要厘清两组概念。一是“客户”和“用户”。客户与用户是一对多的关系，在大融合业务模式下，企业接触更多的是客户并管理客户关系，实际使用产品的则是用户。二是“价值”和“全生命周期价值”。价值一般是指“企业从客户侧获取的收入贡献”，在大融合业务模式下，还应该关注“企业为客户创造的业务价值感知”，并将对价值关注的“当前”时点扩展到“全生命周期”时段。古普塔、莱曼提供了一种简捷而有效的衡量客户全生命周期价值的方法，考虑的核心就是客户可见的价值贡献及保留率等[2]。

日本运营商KDDI在2014年-2022年的3个三年战略规划期分别提出了“3M战略”、“生活设计战略”、“整合基础电信服务与生活设计服务战略”，创新性推进各类融合策略，实现营业收入的多波次增长。其本质也是融合业务的内涵升级和扩大[3]。大融合的“大”，既体现在其更加丰富的产品层次和内涵，也体现在其基于大数据的客户需求洞察和智能营销模式。

1.2 大融合“双三维”模型及关键要素

基于客户全生命周期价值，可从融合业务的产品构成形态与客户实际使用质态两方面构建“双三维”大融合模型。所谓“双三维”，一是连接、终端、应用构成融合空间，二是活跃、价值、时长刻画客户全生命周期价值质态。

客户在融合空间的构成形态包括三个要素。一是连接，即依托电信运营商移动、固定等网络设施为用户提供的通信连接基础服务，如移动号卡、宽带、电视、固话业务等。二是终端，即承载基础连接业务的硬件设备以及用户使用服务和感知业务品质的载体与界面。三是应用，即基于连接基础服务和终端支持，为用户提供的数字化应用、内外部增值生态服务等。对于运营商而言，这三者共同形成了一个大融合三维空间。依据每一个客户在三个维度上的属性值，可以确定其在融合空间中的位置。

如前所述，传统上运营商往往比较重视当前价值和企业侧价值(客户对运营商的收入贡献)。大融合业务模式更关注客户全生命周期价值，而且关注企业侧价值的同时还关注客户侧价值(客户对运营商的价值感知)。从这个意义上说，客户全生命周期价值质态也包括三个要素。一是价值，即运营商通过为客户提供可感知的连接、终端和应用等产品和服务而从客户侧获取的当前实际收入贡献，以及客户从运营商侧的服务价值感知。以当前点为分界，包括历史价值和未来价值，重点是后者。二是活跃，客户名下活跃(也即是实际有使用行为)的连接、终端、应用的数量和活跃程度。三是时长，客户购买并使用运营商产品和服务的总时间长度，以当前点为分界，包括历史时长和未来时长。如果以三维长方体来比喻融合空间中的每一个客户，那么客户全生命周期价值质态三要素描述了长方体的形状和大小，体积越大，全生命周期价值越高。

大融合“双三维”模型中，融合空间构成形态三要素与客户全生命周期价值质态三要素的关系如图1所示。

图1 大融合“双三维”模型

1.3 大融合与运营商数字化转型的契合点

国资委《通知》强调数字化转型是是一项涉及数据、技术、流程、组织等的复杂系统工程，是企业高质量发展的重要引擎，也是构建企业创新驱动发展格局的抓手，需要积极通过数字化转型开展差异化、智能化、场景化的数字产品和服务创新。过程中要坚持价值导向、数据驱动、深化改革等基本原则。

大融合业务是运营商在5G、大数据、智慧家庭、物联网等基础上对电信2C业务的再认知和再构建，对运营商网络、业务和客户价值的再挖掘和再提升。大融合产品和服务涉及运营商内部前后端的协同、与外部生态合作伙伴的协同，并要做好业务流程、组织架构的再梳理和再搭建。可以说，大融合业务是运营商数字化转型艰巨性、长期性和系统性的具象表现。要做好大融合业务，就要做好数据、技术、流程、组织的变革和更新。同时，借助大融合业务，运营商可以响应国资委号召，打造服务类企业数字化转型示范样板，着力推进智慧营销等的建设，提升客户体验和黏性。

2 大融合推动运营商数字化转型的关键任务

数字化转型是全局性的变革，不可能在某个局部完成，甚至也不可能分解成若干个分领域、分条线的数字化转型。大融合是运营商在做好数字化转型蓝图与推进路线图等顶层设计之下的统筹推进工作项之一，也是运营商借助贴近客户侧的业务变革推动数字化转型的有力抓手。基于“双三维”模型对大融合的推进，可分解为四个关键子任务。

2.1 数据基础

历史上历次经济转型的核心都是动力转换，数据已成为第五大生产要素，要充分发挥数据要素的驱动作用，打破传统要素有限供给对企业增长的制约。运营商因其业务属性决定，天然具备海量数据。但其数据往往是割裂的，“信息孤岛”、“信息烟囱”现象明显。以中国电信为例，早年基于CTGMBOSS搭建的信息化技术架构，将企业信息化支撑系统分为三大领域——管理、业务、运营，能够满足当时洞察企业、市场、客户的需要，但时至今日，凸显出各域数据互相孤立的短板，无法发挥出数据1+1＞2的效应。

大融合要求对客户有全面、实时或准实时的特征画像。从其通过线下或线上各类触点接触企业开始，到订购、使用、交费、投诉、咨询、加装、退订等各个环节，都在产生数据。早些年受限于大数据基础技术和能力的不足，运营商要么不做数据采集，要么不做整合。借助大融合业务的发展，恰能推动打通各领域数据，形成数据全链接，应用于产品、服务、运营等各个场景，推动奠定企业数据化转型的数据基础。表1列举了从基础数据汇总至描述客户融合空间位置及价值质态的部分标签。

表1 “双三维”大融合基础标签集示例

这个过程中，一方面要注重数据基础建设，要建设敏捷、高效、可复用的新一代数字技术设施平台，推进内网和互联网的数据互联互通，优化数据中心布局，提升服务能力、加快企业上云。另一方面要强化数据驱动，加强数据标准化、元数据和主数据管理，加强生产现场、服务过程等数据动态采集，建立数据及标签采集、传输和汇聚体系，加快大数据平台建设，创新数据融合分析与共享交换机制，强化业务场景数据建模，提升洞察能力等。对于运营商而言，一定程度上是对传统数据基础设施的“破”与新基础设施的“立”。

2.2 产品创新

这些年来，运营商的收入增长主要来自连接类用户的规模扩大。但连接是有天花板的，传统的人与人的连接必定有上限存在。因此，基于连接的融合到后期更大程度上起到的是增强黏性、延长在网时长的作用，对规模扩大的作用日渐式微。同时，因行业片面追求规模而造成对价值的反噬，导致企业增量不增收、客户对服务的感知同步下降的现象日趋明显。

Verizon实施“连接一切”的连接、平台和解决方案三层次战略，连接层为客户提供最好的网络连接，平台层将流量驱动到网络，解决方案层涵盖内容、方案和应用，基于此大力推动产品创新，以实现端到端的融合生态系统[4]。

大融合路径升级的本质是要在传统连接产品基础上开展产品和服务的创新。相较于传统融合业务，运营商需要为客户建立更加丰富、灵活的融合路径体系(如图2所示)，通过融连接、融终端(移动终端、固网终端、智慧家庭设备、可穿戴设备等)、融应用和权益，为企业打破传统融合的天花板，为客户创造更大的价值。探索客户大融合升级路径，需要积极推进“产品创新数字化”，以客户需求为中心，打造不拘一格、随时在线、自由叠加的创新产品组合。从所有者属性角度而言，运营商为客户提供的产品可分为自有产品和生态合作产品两大类。前者与价值创造的载体有关，推进大融合路径升级，需要加强产品和服务创新及产品研发过程创新，通过数字化技术的应用，不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期。后者与价值创造的生态合作伙伴有关，要加强与合作伙伴之间的资源、能力和业务合作，广泛通过数据互联互通，构建优势互补、合作共赢的协作网络。

图2 基于大融合体系的客户全生命周期价值路径

2.3 智能策略

产品创新数字化是大融合对单纯的连接类产品的升级，智能策略则要求大融合基于创新产品、客户需求洞察和发掘实现千人千面的营销策略体系。这其中的关键环节包括客户标识码体系、AI建模、营销活动生成、派发及反馈迭代，从而实现销售品的智能销售和面向客户的智能关怀。

客户标识码是依托于基础数据对全量客户开展大融合体系下的标识码建设工作，每一个客户的连接、终端、应用，以及活跃、价值、时长等各个维度都有以标识码形式表现和存储的高度浓缩的信息，并根据客户行为的变化实时更新标识码(如图3所示)。

图3 大融合客户标识码体系

AI建模系统则依据客户标识码的历史变化规律和特征对当前客户不间断地开展分析和洞察，并为客户匹配满足其价值诉求的包括积分、硬件、权益、连接、折扣、服务等在内的营销资源，生成待推送营销活动(如图4所示)。进而根据客户位置、场景、事件等关键要素触发精准触达动作，在与用户沟通的过程中全程对客户反馈的关注和数据采集，并将数据反馈至系统，用于后续模型迭代和优化。

图4 大融合客户标识码用于智能策略

智能策略是运营商以大融合推动数字化转型的重点和难点，要求运营商开展业务流程、人员与组织、技术架构的全面重构，构建以数据驱动和客户为王的自动化商业流程，构建水平的、自组织的人员架构，构建智能的、开放的企业IT架构，实现全价值链、全要素资源的动态配置和全局优化，提高全要素生产率。

2.4 量化评估

建立在全方位数字化基础上针对大融合的评估可以分为两个方向，即面向客户的评估和面向经营单元的评估。

面向客户的评估是针对纳入运营商“客户”范畴内的所有客户价值单元在大融合方向上的综合表征的评估，实际上是每一个客户在融合空间中的位置、全生命周期价值质态的评估。这里的客户包括当前存在业务订购关系的存量客户，也包括无任何订购关系(未发生或已发生但退订)的潜在客户。一个无订购关系的客户当前收入贡献为零，但基于客户标签数据评估的全生命周期价值未必为零。这正是大融合对客户的评估与传统客户价值认知的不同之处。因此，针对客户的评估需要综合考量基础连接的产品数量和销售品形态、终端数量和质态、应用权益数量和质态、产品活跃数量和活跃程度、产品和客户的在网时长和潜在在网时长、客户的历史价值和未来价值等方面，传统的ARPU、客户黏性、生命周期等都是大融合客户评估的构成部分。在此基础上，运营商可以依据客户融合空间位置和全生命周期价值形态做出区隔和划分，并持续跟踪和关注全空间里的客户聚集形态和价值形态变化。

面向经营单元的评估则是对下一级经营单元大融合业务推进成效的总体评价，即基于大融合体系，从客户价值结构及变化、活跃规模与活跃度、客户在网时长(黏性)等维度建立大融合经营评价综合指标体系和评价规则。这其中务必注意指标的导向性必须与大融合经营方向相吻合。举例来说，连接方面可构建融合度和融合结构指数指标，融合度是平均每个客户订购的产品数，融合结构指数则反映同时订购多种产品的客户的综合比重(通过计算运营商期望的多种产品组合类型的客户占比综合得到)；活跃方面，可参照融合度构建活跃融合度指标，以年活用户数与月活用户数之比计算年活月活系数；价值方面，依据客户价值分档与企业价值分档，将客户做综合分类，并依据整体客户分布情况计算综合价值匹配指数，等等，如图5所示。

图5 针对经营单元的大融合经营评估指标体系

对大融合综合评估的应用，要关注大融合评价指标与客户经营、公司整体运营关键指标的关联分析，迭代优化，保障大融合经营方向与公司高质量发展方向的协调一致。因此，指标的选取和权重的确定非常关键，实际应用中，可采用几何平均法、特征向量法、最小二乘法等方法配合算术平均法综合测定，避免单一方法产生的偏差[5]。

3 结论

从3G时代到4G时代，移动互联网的迅猛发展让运营商在投入巨额成本建设并提供底层管道的同时，也被快速地边缘化。当下，新一轮产业革命方兴未艾，产业数字化和数字产业化为运营商提供了大量新产品、新业态、新产业的发展机遇。国资委对央企数字化转型工作的要求，也恰逢其时地为运营商指明了拥抱新机遇的方向和路径。运营商通过积极推进产品数字化创新，推动传统融合向大融合转变，基于对客户全场景、全流程、全触点的数据采集和标签建设，推动企业组织变革和流程变革，开展大融合体系下的客户全生命周期价值经营，实现客户价值和企业价值的最大化和均衡增长，从而对内完成数字化转型的重大蜕变，对外承担起供给侧改革、创新发展、降本增效、满足人民群众美好生活向往的央企责任。