车身生产线建设施工现场管理

陈 娟

（上汽通用五菱汽车股份有限公司重庆分公司，重庆 400000）

近十年，汽车行业在中国快速发展与崛起，随着经济发展繁荣，消费者对于汽车产品有着更高的需求，各大车企竞争白热化，都期望以更快的更新迭代来立于不败之地，随之而来的是开发类型从预测型到敏捷型的逐步转变，从前开发一款车型需要4年，现在只需要2年到1年甚至更短。而且对于整个车身的造型A面，是车型更新换代最容易更改的地方，也就意味着车身制造系统改变最为频繁，改动范围也最大。

1 范围阐述

汽车产品开发是一个庞大而复杂的系统，产品设计系统及制造设计系统作为两大模块，从项目立项阶段就开始相辅相成，从图1可以看到在整个开发周期，制造工程全程参与到产品开发的每一个阶段。从骡子车到软工装，再到全工装直至SOP，每个阶段的制造策略也不尽相同，因此每个阶段我们都应该作为一个子项目来进行管理，本文将重点截取ME TRYOUT（全工装试造车）阶段的现场施工及设备调试来做详细阐述。

图1 产品开发制造流程

2 项目整体工作流程

项目整体规划如图2所示。

图2 施工现场管理工作流程

2.1 启动

虽然作为生产现场的施工管理，但实际这项工作应该尽早开始，最好从招标完成，采购与供应商或者相关方签订合同之时开始，尽早地进行介入与干预，为后续现场施工奠定基础。

2.2 规划

2.2.1 项目整合管理

对于一个大型项目，这项工作在最初的规划阶段就有较为粗略的整体规划，到项目现场管理这个阶段应当渐进明晰，将所有的计划逐渐细化，方便精确地指导后续工作。

2.2.2 工作范围规划

详细的工作需求在SOR（需求说明书）已经阐述，为了方便项目目视管理，可将大致内容在一页纸PPT（根据内容多少进行数量的调节）中进行简单描述，格式不限，目的在于将大篇幅的文字转化为便于所有项目相关人员查阅的简图（见图3）。

图3 XX车型生产线改造内容简图

2.2.3 时间进度规划

前期规划为项目施工最重要的部分，对项目的顺利开展起着决定性作用，根据设备进场情况又将其分为两个模块。

第一个模块：设备加工期，具体规划工作如下：

（1）根据项目节点，确定设备完成时间，并根据设备加工周期，排出设备开发计划，包括数模设计、图纸发放、设备加工、预验收、发货等。

（2）根据各个模块实际情况，定期跟踪供应商的开发进度，及时反馈项目，以提前应对风险。按需进行供应商走访，设备预验收，以确保设备能准时到达现场。

第二个模块：设备进场安装调试期，具体规划工作如下：

（1）确定各项工作之间的逻辑性，以及工作间的相互制约性。

（2）对每个模块的工作内容进行充分评估，确认工作量。

（3）通过对工作细节的详细拆分，找到每项工作的瓶颈，并且集中资源消除它。

本过程常用表达方式有：里程碑、甘特图，对于复杂的项目可以借助项目管理软件进行管理。

2.2.4 质量控制规划

质量规范虽然在SOR中得到了详细的阐述，但是作为项目执行，我们可以借助checklist（核对清单）来对最终现场交付进行逐一检查。前期需要每个工程模块的负责人提供一版详细的验收checklist，并由区域专家进行校对审核，目的在于避免遗漏。

2.2.5 风险管理规划

对于各个工程模块，由对应区域的相关负责人进行风险识别，识别得越多越好，进行记录，并进行备选方案的研究及编制，项目组织召开相关会议，所有涉及人员一并进行审核确认，最终需对所有风险形成有效的应对措施。

2.2.6 安全管理规划

首先遵循国家的施工现场安全管理规范，其次结合每个企业的标准以及现场实际情况进行详细管理，此处不展开阐述。

2.3 执行

2.3.1 设备加工阶段

按照规划阶段输出的详细计划，执行项目工作。并根据每个项目的实际情况，定期跟踪供应商的开发进度。

2.3.2 物资进场阶段

在确定最终改造日期之后，根据改造计划确定相关物资到货最晚时间，并推算发货时间，全程跟踪供应商物资到货情况。根据项目大小，施工方可能有几个到十几个不等，为了更好地管理施工方，维护现场5S，项目需要提前做好场地规划，根据施工方物资情况划定场地大小，并做好标识，有序将物资放入指定区域。

2.3.3 项目现场实施

（1）召开开工大会，作为现场施工之前最为重要的会议，需要甲方所有区域负责人，一般包括车间负责人、维修区域、B+U（基础设施）、工艺、工装、电控、机器人、CCR（输送）等区域，以及供应商所有相关方共同参与。

会议主要有以下几项内容：

a.组织机构确定并目视化到现场。

b.安全第一，宣传贯彻安全施工手续及安全处罚条例。

c.对工作内容再一次梳理，明确范围、时间、进度、质量等重要内容，并于会后逐个与施工单位做开工评估，包含人、机、料、法、环等内容评估，达到开工条件才能允许施工。

d.对每个施工单位的人资进行确认，确保前期计划有效性。

e.确保交叉施工的可操作性，确保安全及工作效率达到一个有效的平衡点。

（2）在整个现场施工期间，应严格按照计划执行，并根据项目实际情况，定期将实际工作完成进度反馈到项目管理，形成绩效信息，供决策分析。

2.4 监控

2.4.1 控制范围

项目团队仅作经过审批的项目范围内容，相关方在审批完成后发起的范围变更，如果不影响范围基准，以及成本、进度、质量等项目相关因素，项目经理视情况进行决策。如果影响范围基准，则需要发起变更，最终获得领导批准后方可执行。

2.4.2 控制进度

对进度的严格控制才能把握工期，才能确保项目的顺利开展。严格要求供应商按照原定的时间计划、人资、方案等开展工作，每日或者每半日（根据项目的紧急情况自行定义）检查进度及原定交付物，及时发现及预测风险，并制定应对措施。

2.4.3 控制质量

项目应派遣专业科室人员常驻现场，对于已完成的交付物运用前期制定的验收标准checklist进行一一核对，如发现无法满足招标文件中的技术要求，需要及时纠正供应商并进行整改。

2.4.4 控制风险

针对前期梳理的进度重大风险项，定期进行回顾，如果风险已发生，则迅速启用备用计划进行应变。尽可能降低不可控因素对项目整体进度造成的影响。

2.4.5 监控安全

车间作为施工区域，必须配备专员安全工程师，施工前负责安全宣传贯彻、供应商作业方案安全审核等，施工后负责监督供应商按照科学的作业规范进行施工作业。

每个施工单位都必须配备专业的安全员，持证上岗，且是全职状态，安全员主要负责施工前的安全评估、施工方案的安全审核、施工过程中的安全监督。

严格按照GDHS（全球安全设计规范），对实施阶段的设备进行标准化安装管理，特别对于电气设备，做好能量锁定，及安全上电检查。

2.4.6 监控沟通

（1）根据项目阶段、实际情况及进度，进行月报、周报、日报、甚至半日或者按小时汇报（紧急项目），汇报形式为邮件、微信或者其他沟通工具，根据具体项目而定，确保所有相关人员都能及时收到推送信息。

（2）定期召开项目例会，沟通项目整体状态及风险。对于专业领域的，按需开展专题讨论。

（3）项目期间遇到任何问题，按照问题升级流程及时对其进行处理。

2.4.7 利用评分工具对各供应商安全、进度、质量、响应几个方面进行评价，一方面可以掌握供应商的整体状态，识别潜在风险，另一方面可对后续项目的供应商能力做一个综合评估（见图4）。

图4 供应商积分管理

2.5 项目结束

（1）完成现场改造之后，会进行试生产验证，原则上这条生产线上的所有车型都必须进行一轮试生产。验证内容包括：工艺工装设备的验证、安全联锁验证、生产节拍验证、三坐标质量验证、焊点质量验证（非破及全破）等，上述所有指标均达标以后方能进行批量生产。

（2）培训。新工艺新设备对现场操作员的操作培训以及维修员的维修培训等。

（3）对于造车过程中的出现问题，由项目集成工程师负责进行问题记录及推进整改，直至所有问题都达到关闭状态（见图5）。

图5 经验教训登记表

（4）项目总结报告。项目完结，由项目集成工程师对项目整体做一个归纳总结，好的经验及不足作为后续项目的lesson and learned（经验教训）输入到数据库进行保存维护。