打造中国品牌，走向世界市场—— 对话上海海立（集团）股份有限公司原董事长沈建芳

◆晓 真 / 文

主持：您是上海著名的企业家。在海立（集团）工作了40年。40年专干一件事，就是打造空调压缩机的中国品牌，让中国空调芯走向世界。海立（集团）原来叫上海日立电器有限公司，是浦东开发开放后引进的第一家中外合资企业。您当时是怎么去的？

沈建芳：通过合资，引进日立技术，在浦东制造生产空调压缩机，以国产代替进口，提升我国家电产业

大批量生产家电的能力。我当时是浦东这第一家中外合资企业的中方股东——上海冰箱压缩机股份有限公司派去的总经理。这家企业发展的过程，也是浦东改革开放的一个缩影。

主持：是的，企业发展得非常成功。这个过程中，我采访过您好几次。在我看来，企业的成功，最明显的体现是品牌从无到有，最后成功打造了自主品牌海立。从建厂房开始，历经四十年，到成为全球知名的自主品牌，能否简单介绍一下这个过程？

沈建芳：公司当时的名字叫上海日立，是中方控股75%，日本日立占股25%。正是因为是中方控股，所以我们坚持了中方管理为主导，在技术发展上历经“技术引进-消化吸收-联合开发-自主研发-自主创新”五个阶段，逐步建立并完善了自主研发与创新体系，实现了自主的技术创新。在引进、消化、吸收基础上，我们不断开发自己的新产品，随着产量和规模的不断提升，1995年开始我们酝酿创立自己的品牌。先是把压缩机产品的品牌改成了海立；1998年后把上市公司也改成了海立电器股份有限公司；到了2000年，把母公司的名字正式改成了海立股份有限公司。

主持：看来做名牌，你们是有战略的。在国产化替代过程中，先在产品上打响自己的品牌，再把公司的名字和产品的品牌逐步结合起来。

沈建芳：作为一个上市公司、中方控股的中外合资企业，必须有自主的创新技术和自己公司的品牌。作为一个企业家，就是要让企业创新不断、持续发展。从企业发展的角度来看，这是一个“水到渠成”的过程，因为产品已经深入到客户中，溶解到全世界的市场中了。

主持：您觉得你们的产品被全世界所接受，关键在哪里？

沈建芳：这有一个过程。过去我们没有压缩机，中国要自己能够生产。但我们国家地域面积大，引进的日本技术适用工况范围标准无法满足从南到北中国各地市场的要求，于是我们在引进、消化、吸收的基础上，开始了自主创新，逐步掌握了整套开发技术。随着中国家电产业制造能力不断的加强、成本的不断降低，中国家电产品竞争能力不断提升。压缩机作为空调的关键部件，也随着整机产品销往世界各地。

这个过程，也是考验技术开发和生产制造能力的过程。相比为空调巨头进行配套的其他竞争对手，多品牌、小批量的市场环境给海立带来了不少难题。整机客户品牌多，也意味着我们生产的机型种类多。而客户要求不一样，则带来了极高的生产复杂度。同时，空调生产受季节影响非常大，我们压缩机生产的备货周期不会太长。严苛的市场，反而使海立发展出独特的制造体系，以应对多品种、小批量、跨地区、高效率、高质量、高精度、低成本、低库存的客户要求。不仅是技术开发方面，海立的生产管理方式也一直是同行业学习的对象。

作为一个制冷的重要关键零器件，日本曾经领先，现在日本的空调压缩机产业逐步消亡了，中国压缩机技术后来居上，全球领先。

因为各国各地有不同的电压标准、不同的温度标准，就要开发满足各个地域标准要求的产品。等到我们的产品被世界各地消费者接受以后，我们的品牌也就被世界认可了。这也是一个“水到渠成”的过程。

主持：我觉得，您所说的“水”，其实就是你们的技术开发、技术创新、独特的制造体系，以及你们对产品技术先进性和制造先进性的坚持，你们的品牌才能随之融入世界市场的“渠”中。所以，你们在创新方面的投入是不是很大？

沈建芳：在技术创新上，我们每年要投入整个销售收入的3%～5%。刚开始时，认为这个比例不算高，后来销售收入扩大，发现整个投入的绝对值确实蛮大的。我们先后建立了国家级企业技术中心、国家认可压缩机检测中心、科技开发大楼、加工分析中心、现代制造技术中心，购入了国际先进的研发、加工、试验、试产、检测技术装置，拥有了从方案设计、分析模拟、可靠性试验到装机实验验证的完整开发资源，整体研发条件达到国际领先水平。我们还拥有超过300名技术研发队伍，拥有数百项具有自主知识产权的关键核心技术和专利。回过头看，当初若没有强力的技术研发投入，后面的产品就不可能覆盖全球市场。

主持：现在海立的技术在全球处于什么位置？

沈建芳：海立空调压缩机的技术在全球处于最领先的位置。由于我国家电制造能力的不断扩大，我们压缩机产业的全球市场份额越来越大。作为一个制冷的重要关键零器件，日本曾经领先，现在日本的空调压缩机产业逐步消亡了，中国压缩机技术后来居上，全球领先。

主持：记得海立最初有一个“质量金字塔模式”，给我留下深刻印象。请您介绍一下。

严苛的市场，反而使海立发展出独特的制造体系，以应对多品种、小批量、跨地区、高效率、高质量、高精度、低成本、低库存的客户要求。不仅是技术开发方面，海立的生产管理方式也一直是同行业学习的对象。

沈建芳：质量金字塔的形成，是我们在建立自己的质量文化的基础上，让全体员工树立“顾客是上帝”的要求。我们最早是在上海员工中提出“3N 4M 5S”的管理原则。3N，就是任何一名员工要保证不接受不合格品、不制造不合格品、不转交不合格品；4M，是“人、机器、材料、方法”的科学运用，最大限度地发掘与激励人的最大潜能；“5S”就是“清除、整理、清理、规范化、训练与纪律”，创造一个清洁、舒适、文明的生产环境。

我们发现，一个企业的标准实际上来自于顾客的苛求、顾客对产品的期望。所以，质量金字塔成为我们的管理制度。

当时做ISO 9000时，要把一整套企业管理的方法进行标准化。那么这个标准怎么制定？我们发现，一个企业的标准实际上来自于顾客的苛求、顾客对产品的期望。所以，质量金字塔成为我们的管理制度。

质量金字塔的顶端是顾客的要求和期望，底层是每一个员工基本的操作规程，也是遵守“3N 4M 5S”原则，构成我们质量金字塔的基础。

主持：进入数字化时代，海立的质量管理方法有什么变化吗？

沈建芳：一开始我们是传统管理，提倡员工保证每一道产品的质量，其中5S就是从日本引入的，我们在这个基础上发展成“3N 4M 5S”，让每一个员工很敬业地为自己、为企业、为顾客扮演好三个角色。随着数字化的不断演进，人们的思想观念在不断转变，在这样的社会环境下，员工的流动率也蛮大，我们意识到光靠原来的传统管理方法是不行的，要进行数字化转型。

利用数字化转型过程，我们把企业的整个操作流程、规范、图纸、资料、标准、检测要求等全部数字化，然后在每一道工序、每一道作业用数字化规范去检测、衡量，同时把每一项作业或操作数据留存下来。在长期积累以后，作为企业对产品质量不断提高的一个可视化过程。

后来在南昌工厂的第二期工程实施中，干脆就建了一个数字化的工厂，从一开始就把数字化的规范要求做出来。后来在推广到印度建厂时，也通过数字化，把我们的技术、标准、方法带过去了，使得印度原本比较落后的工业技术和水平一下子达到世界级的水平，产品质量水平也同样快速提升。我觉得，这是海立数字化做得比较成功的一个体现。

主持：沈总您把工厂建到南昌，我能理解，因为都是我们自己的工人。但印度的工业化水平跟国内相比还是有一些差距的，尤其工人素质。您是怎么解决这个问题的，总不可能都派自己的员工吧？

沈建芳：确实，到印度投资建厂是一个很大的挑战。实际上，我们的产品在2003年就已经出口印度了。因为印度比较热，随着民众生活水平的不断提高，对空调的需求也越来越大。

同样的产品标准、同样的质量水平，要靠什么方法来保证呢？

当时，海立的战略之一是跟着人口走。哪里人多、哪里温度高，哪里就有空调市场。我们在印度古吉拉特邦独资建立了一个压缩机工厂，但产地不同，质量却要一致。同样的产品标准、同样的质量水平，要靠什么方法来保证呢？

印度比我们落后至少15年，在印度建一个现代化工厂，如何去做？还有地方方言问题，民族特性、习惯差异大等问题，该如何综合解决？当时，我们坚持了两个原则：第一个是坚持装备设备一定要达到中国国内同等水平；第二个是工艺方法一定要贯彻过去。

回想当初我们浦东工厂建立时，大批人员到日本参加培训，自己学习日文，学习日本一整套的管理方法，回来后再结合中国文化特征来培育。所以，首先还是要落实到人的身上进行人员培训。那么怎么培训呢？让印度人自己主动学习中文，不大现实，而中方人员的英文水平也不那么高。所以，我们采取了数字化传授方法，把整套技术标准和要求以移动端 Ipad的方法传输过去，然后完成翻译推送出去。这整套技术是基于数字化基础完成传送的。

到今天为止，印度工厂和上海工厂、南昌工厂一样，它的制造数据、质量数据都是同步实时传送的。没有这样一个数字化网络基础，要在那么短的时间内在印度建成一个现代化压缩机工厂，是不可能的。不过，话又说回来，我感觉印度的数字化网络技术还是能紧跟时代步伐的，只是工业技术配套还比较差。如果当地能达到标准的，我们用印度当地的配套设施；达不到标准的，由我们这边出口过去。我们的目标是保证质量，保证质量的一致性。

主持：沈总在海立工作了40年。海立品牌的成功，来自40年的坚持。您能否总结一下，做好一个品牌应该坚持什么？

沈建芳：作为一个企业管理者，我认为第一要坚持战略方向。认定的事情一定要坚持做下去，这点非常紧要。既然认定了这个产业有需求、会发展，认定这个产业在全球化的背景底下，也一定有立足之地，就一定要坚持做好、做大。

企业的市场经营有起伏高低，家电产业发展也有周期。中国家电产业大概经历了5波的周期，每波4～5年。在空调压缩机发展的20多年时间里，已经有5次这样的周期，但是每经历一次周期，只要坚持下来，下一步就能得到更大发展。海立也是在从25万台的空调压缩机产量，到100万台、300万台、500万台、800万台，直到今天3000万台，占到全球市场的15%。这就是坚持战略的结果。

第二是坚持自己的质量标准。企业一定要达到世界最好标准。当初从日本引进，我们只有200个ppm，但我们不断地努力坚持，要做全世界最好的产品，所以我们把一整套的质量管理方法不断融入、升级、优化。刚才说的质量金字塔，是其中的一个理念。我们的质量文化的推进，无论装备、设备、检测，还是自动化、数字化的推进，始终坚持自己的质量标准，始终坚持做全世界最好的产品。这种坚持，企业家要有，而且还要教育你的团队去坚持。这一点非常重要。

第三个是坚持学习。要不断学习，因为社会环境、市场环境在不断变化。我们开始的时候，只是适应中国市场的需求，但要做到全球市场份额的第一，所面临的市场经营环境更复杂、变化更快，就要求我们开发的产品性能水平不断提高。这时，不仅企业家自己要学习，管理团队也要不断学习。只有坚持不断的学习、坚持终身的学习，才能够让企业不断进步，才能让企业和团队不断跟上时代的步伐。

第一要坚持战略方向，第二是坚持自己的质量标准，第三个是坚持学习。这是我们坚持了40年的文化。

这是我们坚持了40年的文化。

主持：企业家好像很少有退休的，后来您去做投资了吧，是不是跨行了？

沈建芳：是的。从海立退休以后，我被国家先进制造业基金邀请去做行业基金的投资了。

我们这个基金是国家背景下的先进制造业产业基金，主要针对战略创新型产业进行投资，其目的是围绕国家发展战略，推进我国先进制造业发展、推动制造业转型升级。以往，国家资本都是以股权投资方式进行，现在则是运用市场化方法推动产业发展。

我们主要关注四大行业：智能制造、新能源汽车、通信和半导体类产业、生命大健康。我们主要投资于企业，所以上任后我的主要工作：一是协助团队判断该企业能不能投资、符不符合未来战略的方向；二是看看该企业的企业家或团队，是不是一个优秀的管理者或团队，有没有能力把企业发展壮大；三是帮助判断企业的管理水平、经营能力等。可以说，以往我只做了一件事，就是搞好压缩机，现在我转变了角色，去看各行各业，去找到好的标的、好的企业、好的团队、好的领域，去分享自己的管理经验，帮助国家的基金，推动我国在战略新兴性产业发展、促进我国的产业和经济转型发展。角色虽然转变了，但我觉得做的事情还是同样的事情，所以也是蛮快乐的。

主持：我可不可以理解，您现在是在做助力解决卡脖子问题的事情？

沈建芳：可以这么说。最近的国际贸易争端，对我国企业来说，其实也是一个极好的创新机会。

最近的国际贸易争端，对我国企业来说，其实也是一个极好的创新机会。

因为在全球化背景下，很多企业缺少创始初期新产品带给市场的冲击和激情，不具备国际上的竞争能力，但现在从上到下，都非常重视自主品牌和自主创新，而且顾客对国产品牌的使用热情也非常高。国际国内双循环发展策略下，虽然在有些高端技术领域，我们还比较艰难，但我相信只要坚持几年做下去，一定会有所成就的。中国的产业一定能够在自主自觉的基础上得到完善和补充。我们的产业链仍然是全世界最齐全的，只要通过不断努力把一些短板补起来，中国一定能成为制造强国。