企业全面预算管理中的问题与策略研究

徐琳

摘 要：企业的全面预算管理主要是立足于预测和决策这两种工作当中进行战略规划和目标导向完成的，它可以映射出未来一段时间的企业经营投资和投资等一系列活动，已经成为现代化企业管理工作不可或缺的重要工具。当企业的预算管理有效落实以后能够合理防范风险，并保障各项工作顺利展开，最终实现自身可持续发展。本篇文章主要对企业全面预算管理进行概述，然后分析了全面预算管理当中存在的各种问题，并根据实际情况提出个人的见解，希望能对有关企业开展全面预算管理工作提供借鉴。

关键词：企业：全面预算管理：问题：策略

一、企业全面预算管理落实的重要性

全面预算管理能够帮助企业有效整合各项资金资源，而企业则可以通过这种管理有效扩展资源并提高经济化效益。当资金和各项资源都能高效运用以后，企业的最终经营目标变了顺利实现，同时最大化提高经济效益，在当前各种类型企业业务量和范围规模以及覆盖日益扩大背景下，全面完善预算管理工作能帮助内部各部门的协调与合作，灵活分配各种内部资源，提升管控水平。完善企业的内部监督工作，当企业执行全面预算管理以后，可以从生产经营到销售和市场管理等工作上都进行规划，可明显降低成本支出并提高成本管控效果，这都是全面预算管控工作所发挥出来的积极意义，给企业带来更多优惠，让竞争实力加强。除了成本层次上的费用控制以外，也能根据预算的指标进行监督管控，科学降低成本的基础上让企业各业务流程都能在标准化程序下受到约束。可完善企业的考核体系，在企业进行全面预算管理的时候，能够结合一些预算的量化指标给业务部门下发任务或者实行精细化绩效考核。另外，預算管理也能保证各项考核工作的公平公正性，并建立统一的标准，结合目前企业实施全面预算管理的实际情况优化其中的量化指标，让考核机制能公平公正而且可持续进展下去，是企业实现稳定发展建设的有效保证。

二、企业全面预算管理现状分析

（一）组织结构不合理

企业开展科学合理的预算管理工作并完善组织结构就能将这一工作的价值发挥出来，那么从组织结构上预算管理主要包括董事会、管理委员会、预算编辑部门还有监督考核部门这几个。现在有很多企业的预算组织结构当中虽然会设置董事会和预算编辑部门，但是对预算委员会还有监督考核部门的设置往往没有得到重视。具体分析主要是企业并没有在预算管理组织结构当中按照标准设定管理委员会，虽然部分企业设定了，但是基本上都是由财务部门所组成的，所以他们缺乏独立性，无法把预算管理工作的价值全部发挥出来。虽然有些企业他们在进行预算编辑的时候会同时展开监督考核，但是因为监管部门没有实权，所以在展开具体工作的时候执行力度不高，很难将监督考核的作用发挥实质。从整体上来看决策和执行两个机构是落实预算管理工作的前提保证，他们会共同合作并完成预算工作的前期审批深圳还有编辑和后续的执行考评，以此来组成一个系统性的预算管理体系，但从实际工作开展情况上分析，绝大多数企业对预算组织机构的设置还有分工等一系列问题还是有所不足。有些企业没有设置专门进行预算管理的部门，一般都是财务或者经营各部门之间共同负责，这其中的诸多工作人员往往会身兼数职，所以会间接性的影响工作质量。执行部门他们在进行经营管理的时候对于预算这项工作认识太过于片面，外加沟通有所阻碍，所以工作质量也会降低。在工作安排上并不合理，那些经营业务部门他们专门负责的是对预算管理工作信息汇总，其中的工作人员所负责的内容分工太过模糊，当财务部门反馈一些财务数据差异的时候，业务部门并不仔细审查，或者提供的数据并不精确，最终导致预算编辑缺乏精准度是很常见的。这是因为没有设置专门的预算管理部门，所以造成企业在全面预算管理工作的时候有很多缺陷，最终影响领导决策，人才、技术以及工作结构等方面无从保障，所以预算编辑审批机制难以优化，这最终会影响到工作结果[1]。

（二）缺乏战略导向

现如今国内有很多企业在展开预算管理工作的时候缺乏战略导向性，具体分析表现于两个层次：第1个是有些企业在战略规划上缺乏目标，这是因为这个缘由，所以当企业制定预算编辑还有具体执行的时候，难免会考虑局部利益却忽略整体效益，为了短期目标的完成没有站在可持续发展的角度上分析。第2个是有些企业他们虽然有明确的战略发展目标，但因为制定预算管理工作各方面的时候没有动态性的看待各种问题，只是片面思考年度预算，却未曾把年度预算综合起来在此基础上形成多年的滚动预算，所以建立的预算管理目标和当前企业战略规划有所脱节，这势必会浪费企业更多的资金和资源。

（三）基础工作有缺陷

企业落实前一项管理工作的时候需要让所有的工作人员都参与进来，打造规范的预算管理程序，建立在战略目标上执行这一工作，加强对各工作人员培训。现如今有很多企业在开展全面预算管理工作当中他们只关注对工作人员的岗前培训，或者帮助他们了解预算管理规章程序，却明显忽略了一些其他的基础工作落实。这主要表现在全面预算管理的理念一般都是管理人员才会重视，他们不会把这些工作理念宣传下去，因此基层工作者对于预算管理工作价值了解不多，没有动员所有工作者都参与到权力预算管理工作中积极应对，所以企业在开展预算管理工作的时候一直都存在着重编制且轻执行现象。尽管企业制定了有关全面预算管理的工作开展程序，但因为其中内容并不全面，所以多数企业的预算管理规章程序有待优化。整体上看预算管理流程包含总则、组织结构规划、预算编辑、审核这几个方面，但有些企业在设置预算管理规章程序的时候没有考虑到查一下，进行预算执行的规定设置还有其中的考核等几个方面内容设定不完善，还有部分企业没有根据企业实际发展的战略目标去制定符合自身的预算编辑工作流程，而设定出来的工作内容也都是浪费资源和资金，企业的竞争能力没有得到明显提升，甚至会缩短企业发展生命周期。

（四）目标不明确

预算分析是企业在落实预算管理工作中经常会遇到的问题，而且落实也比较麻烦，正是因为企业的预算管理工作准确性不高，而且制定预算的目标和实际工作开展之间差异性很大，只要包含正面和负面差异性，还有差异总数以及产生差异的各种原因，这都需要及时的展开定量以及定向分析，只是企业预算分析的时候一般都是只计算出执行效率，按照特定的比例把预算开展实际情况和目标差异计算出来，并没有进行深入的分析，所以最终的差异和主体的责任无法做到明确，这样就会导致预算管理工作执行力度太差，和实际企业的各项业务开展情况难以匹配。企业在进行预算管理工作责任规划上有待优化，没有对预算进行深入分析，考核太过传统，最终造成预算管理工作质量降低而且绩效评价作用难以发挥。与此同时，企业的内部也没有建立良好的预算管理工作氛围，因为所有的基层工作者都不会理解和支持预算管理工作开展，他们认为这都是由财务或者其他专业部门负责，与自己无关，所以无论各部门还是工作人员他们的参与还有配合度都明显不足，不仅预算工作的价值功能难以发挥，就算开展也是趋于形式化。企业在针对非指标性和非财务性工作的时候有所偏差，因为更多的是重视对一些财务数据分析然后利用财务指标，但是却不全面开展预算分析，所以预算管理功能很难发挥出来。目前为止国内大多企业开展全面预算管理的时候没有合理划分目标，有一些企业是为了预算而去开展预算的，他们并没有构建合理的预算管理目标，只是把它看作成某种工具来填补企业在某些制度方面的空白区域，还有一些企业尽管他针对全面预算管理工作设定了目标，但是在具体管理的时候执行效果却难以覆盖所有的内部部门。当企业开展全面预算管理目标细化分析的时候，包括其中的现金、存货、应收账款、投资、固定资产、销售、管理还有人员的工资这些内容都没有完整的细化，所以充分表明企业的预算管理目标不够明确，而这项工作所具备的约束效果发挥并不明显。

（五）信息化建设不完善

在目前我国信息技术不断发展的背景下，他已经运用到各个行业当中并发挥重要作用，所以企业在开展预算管理工作的时候落实信息化也是必然趋势。只是还是很多企业他们习惯于运用传统的 Excel处理相关财务数据，更多的是投入大量的人力资源用人工操作处理财务数据，这样一来就导致预算管理工作效率低而且速度慢，呈现出来的数据信息也不准确。因为Excel还有人工方式处理财务数据不仅耗费大量的人力物力和资源，最终形成的信息数据并不准确，极其容易被篡改，所以数据真实性难以保证。因为人力资源管理方面有所限制，像 Excel还有人工处理预算工作无法保证全面覆盖，这也从另一个角度上表明现在有很多企业在信息化建设上缺乏完善，无法使用这种新兴技术开展全面预算管理工作。

（六）预算编辑方法落后

当前中国很多企业的预算编制方式很不合理，这其中有些企业在预算编制的时候还是会采用长期以来坚持的增量预算编辑方式，这种预算方法立足于基期当中的业务量和业务水平以及成本费用的消耗作为预算编辑的基础，能结合企业预算期限的经营项目具体落实情况还有目前市场竞争状态，对于各种指标数据展开增减调整，这样就能把预算的指标数值计算出来。具体来说企业落实增量预算这种方法的前提是领导和各管理层他们都会承认这种预算编辑是可行的但是增量预算特征必须立足于企业在近几年预算方面其中的数据变化不能太大，但如果企业开展的项目增加还有各方面投入加大，那么增量预算的结果就会和实际的业务开展情况出现差异。还有一部分企业他们为了降低预算工作的压力，会考虑运用固定预算编制方式，它的特点是工作量投入不是很大，但是业务流程太过于机械和呆板，所以难以动态性开展预算管理。如果企业的业务数量难以保持稳定，而且经常会出现波动，那么再去使用固定预算方法的话就很有可能造成企业的预算考核还有评价最终的结论产生误导效果。一旦企业的预算数据和实际数据偏差太大，也表明全面预算管理的作用越低，这对于企业而言会带来更多负面影响。

三、企业全面预算管理存在问题的原因

现在中国大多数企业的管理人员他们对全面预算管理这项工作并不重视，造成这种现象的原因是没有意识到全面预算管理在企业建立可持续发展战略上能够产生的推动力，所以会认为这种工作可有可无。管理人员在全面预算管理工作上出现错误认识，主要是管理层在预算管理专业知识上有所缺陷，对具体工作内容不理解，为了避免出现错误或者降低成本会选择不开展全面预算管理。还有一个是企业管理人员在全面预算管理工作开展这一角度上存在错误认知，因为它对于消耗企业的资金和资源太大，而且没办法提高经济效益，所以并不会耗费更多的精力去落实全面预算管理。企业把发展建設和运营都放在如何提高经济效益上，没有建立合格的预算管理工作体系，缺乏明确的监督管控部门还有内部审核制度，当开展全面预算管理的时候无论是前期的设计还是计算和执行都没有监督到位。有些企业的预算管理委员会设定不合格，缺乏严格的考核机制和评价标准，在预算执行的时候通常会采用月度和年度考核，对于最终预算反馈的信息不予重视，只关注反馈出来的内部信息，没有明确外部信息的价值。像一些大型企业执行预算管理工作的时候他们往往会把内部各项信息包括资金投入支出、固定资产还有销售多获取，以此来为战略规划的落实打下良好铺垫，但因为在手机竞争对手、客户信息还有政策法律法规信息的时候需要消耗一定的资金和资源，并且时间太久才可获得，那么企业就会考虑到成本投入这种问题，所以并不会对最终反馈出来的外部信息严格审核。尽管企业重视全面预算所反馈的信息以后，但是在对其进行调整的时候不可控因素和可控因素形成差异，企业只关注这些可控因素，对外部某些不可控因素并不重视，所以反馈出来的信息只能用于事后调控，如此一来就会对企业的各项业务经营和发展建设造成不利影响，有可能会获得短期效益，但是无法完善可持续发展战略。目前为止，有许多企业开展全面预算管理的时候没有明确监督机制，产生这种现象的原因是这些企业的预算监督体系不够重视，企业在预算执行的时候没有任何监督实行，虽然有部分企业构建了监管体制，但内容和流程不够完善，还有就是企业在建立全面预算考核机制的时候没有考虑到激励政策。大多企业缺乏预算考核激励体系，所以全面预算管理工作人员的积极性受到制约，就算制定了激励体系但也是流于形式，企业在针对员工还有各部门展开的预算执行方面考核模糊，而且内容和执行都很随意，基本就是精神方面表扬，却没有设置物质奖励，还不会连接竞争，这样所有的预算管理人员他们就会产生错误思想，认为只要完成本职工作按月拿工资即可，就算给企业投入再多的贡献也不会得到回报。按照这种精神状态进行工作，企业所有工作人员和部门都缺乏全面预算管理积极性，所以具体执行方面人员的行为还有预算管理目标出现很大偏离。现如今企业开展全面预算管理很多都是财务工作人员组成，他们的专业素养不足，这是因为企业招聘的时候门槛不高，而且没有加强日常教育培训，只有少部分是高级会计人员，还有和预算管理对口专业高材生，学历上的不足再加上专业知识和技能缺陷，这是引起企业全面预算管理工作质量低且专业化团队缺乏的主要原因。根据调查发现，企业的预算管理人员大专和以下的数量数占比大，本科和研究生人员数量不多，这边人员一般都会带领着多个编外人员开展预算管理工作，所以最终的效果并不理想[2]。

四、企业全面预算管理优化策略

（一）完善预算管理概念

有必要提高企业各级领导和基层工作人员在全面预算管理工作上的认识，因为领导他们往往是战略决策和日常工作监督和执行人员，所以贯彻全面预算管理的理念必须要从上级领导作为出发点，当他们重视和支持以后，才能将这一工作理念推广开来，为后续的相关执行打下前期铺垫。尤其预算管理者他们的意识也很重要，把那些不好的思想去除，都能认识到全面预算管理工作对于企业发展建设的重要价值，然后提高其责任感和工作参与积极性，落实好基层员工在全面预算管理工作上的宣传，而他们也能参与进来并予以足够的理解支持。在这一基础上，企业必须对所有的管理层和基层员工展开预算管理工作的宣传和培育，提高他们思想觉悟，还有督促工作积极性，能辅助预算部门完成各项任务。

（二）健全预算管理制度

企业可以立足于预算编辑制度、审批制度、监督制度、考核制度这几个方面作为出发点，构建完善的全面预算管理体系。在此期间，建设预算管控制度的时候，对于预算编制部门的工作人员要有明文规定，应当按照合理的标准去制定，必须符合我国政策法律规定，和企业的长期发展规划目标还有年度预算执行的实际情况等等。同时要对预算编辑的程序制定一个标准化流程，由董事会来确认其中的各种原则要求还有负责监督，预算编制部门应当对年前和年后相关工作制定全面预算方案，并严格的进行审批。企业的预算审批制度确定应当由专业部门负责，而且董事会和预算管理委员会都要参与，明确审批流程，预算委员会应当对预算管理部门设定的预算方案审查，没有通过的项目要动态性调整。再通过的年度预算方案基础上还要给董事会审批，最终在下发到每一个部门去严格执行，同时要完善预算管控体系，建立监督机制和责任落实体系，对某些没有严格按照标准工作的部门和个人严厉惩处。构建完善的审查力度，在每一个部门和工作人员当中都要审核，责任机制建设的主要目的就是为了让所有的管理者和基层工作人员他们都能根据全面预算管理工作的目标完成各项任务，同时把他们具体负责的项目与其薪酬福利和年度考核挂钩，监督小组要动态性的进行现场监管，具体情况及时给上级主管部门反映，不能有任何理由拖欠工作。各员工及时完成预算任务，如果有特殊情况向主管部门反映，每一名工作人员都会纳入到监督和考核之中，这样才能形成强有力的约束效果和激励性。

（三）加强信息化建设

企业应当合理运用信息技术，包括硬软件设施方面，规范信息化全面预算管理工作体系，提高这一工作的整体效率。有效改善ERP系统模块，落实财务核算、业务、人力资源管理以及 ERP系统之间的对接，以此来有效规避信息孤岛现象发生。但因为企业开展全面预算管理的时候耗费的时间和精力很多，期间会经历很多复杂程序，所以管理难度很大，要想真正的把ERP系统功能充分发挥有一定难度，所以必须立足于当前企业发展实际状态，提高全面预算管理和一些信息技术融合，这样才能发挥先进的技术打造现代化企业全面预算管理程序。加大对软件的开发和硬件更新，保证预算管理人员的信息技術操作能力，让各种信息数据提高真实准确性，并能够实现各部门和工作人员共享，优化在线审批体系，设置审核节点。

（四）构建预算监管体系

在完善预算监督体系基础上要强化预算管理在事前事中和事后的监督。企业应当建立一个完善的监督部门，他们在董事会和全面预算管理委员会的带领下，独立于其他部门之外，会考虑到成本和资源最优配置这一角度，进行精细化预算管理和审核。通过考核做到公平公正和公开，把自己的权利发挥到位，保证全面预算管理工作有效落实[3]。

（五）落实考核激励

有效的激励政策能够进一步提高所有工作人员的积极性，企业应当实现全方位考核评估方式，除了对他们的预算管理工作最终结果考核以外，还要在工作人员的预算管理执行过程，还有参与的效果都要划分在内，然后形成一种良好的竞争机制。

（六）提升预算管理人员专业素养

人才是提高全面预算管理工作水平的核心要素，对于预算管理工作人员必须要丰富他们知识储备和专业技能水平，同时掌握计算机技术操作。在招聘的时候适当提高门槛，加强对已有的预算管理人员培养教育，设置严格考核体系，打造一支高素质全面预算管理团队，保证企业全面预算管理工作的有效落实。

五、总结：

综上所述，在现代化企业发展建设当中完善全面预算管理工作有着很大的意义，需要把它和战略规划整合到一起。本篇文章主要从我国当前大多数企业在全面预算管理工作开展的实际情况上作为出发点展开分析，然后提出了一些个人建议，希望能对有关从业人员有所借鉴。

参考文献：

[1] 黄维. 集团企业全面预算管理信息化建设的难点及对策[J]. 2020.

[2] 张浩杰. 建筑施工企业全面预算管理信息化初探[J]. 西部财会， 2020（3）：3.

[3] 刘昌帅. 贵州茅台全面预算管理信息化建设探究[J]. 现代盐化工， 2020， 047（002）：P.79-80，116.