水电监理全过程工程咨询服务转型发展问题及对策

张耀华

（中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司，贵州 贵阳550000）

0 引言

水电监理企业对保障水电工程质量、成本、施工规范等具有巨大作用，但同时也存在市场不规范、恶性竞争、国外先进企业进入等问题，所以为保证企业健康持续发展，从单一监理服务向其他业务转型已经成为现在很多监理企业的必由之路。

1 贵州省水电监理企业现状

贵州省位于我国西南内陆，全省水资源总量达1062亿m3，水能资源蕴藏量为1874.5万kW，位于全国第6位。目前省内大型水利水电工程基本开发完成，只剩一些中小型水电工程陆续规划，而省内有各类型水电监理企业超过20家，市场生存空间被压缩，很多监理企业目前经济状况不容乐观。因此很多中小型监理企业开始逐渐拓展服务范围，向全过程咨询服务转型，其中以贵州省某中型水电监理企业为典型代表。

2 水电监理企业转型发展中主要问题分析

2.1 人力资源问题

水电监理企业要向全过程工程咨询服务转型的最大问题是人力资源问题，即必须要有一支具有相应资质的专业工程咨询队伍，具体包括注册建筑师、注册造价工程师、注册咨询工程师、注册岩土工程师等，而且这支咨询队伍的专业素质、经验素质、道德素质等必须保证［1］。

2.2 企业组织结构问题

目前，很多监理企业习惯为直线职能式组织结构，这种结构会使不同项目部之间交流很少，不利于知识、经验、资源的共享，不能根据市场规律、项目特点灵活调整，缺乏健全的股东会、总经理等机构，组织结构问题是水电监理企业向全过程工程咨询服务转型的主要障碍之一，而且无法短期内解决，必然需重新调整管理结构。

2.3 新的服务内容和方法问题

全过程工程咨询企业需从项目发起到最后运营，向业主提出建议，使业主能够取得较好的经济效益，而水电监理企业在项目管理过程中的基础工作环节薄弱，没有建立起专业的项目管理信息系统，对新的服务内容和方法并没有灵活掌握，而且也不敢去尝试现代管理软件，更不敢去在管理工作中有所创新［2］。

2.4 面临的市场环境问题

目前，水电建立企业向工程咨询公司转型发展的市场环境很严峻，因为其本身在之前几乎没有任何相关资质、经验，因此只能作为丙级资质企业进入行业。而这就直接造成其无法染指大中型项目，而小项目所带来的利润和成就感微不足道，会使企业很被动，无法长期留住技术人员。

3 水电监理全过程工程咨询服务转型发展对策分析

3.1 人力资源问题解决对策

（1）招聘紧缺人才

根据企业内部人力资源配置缺口，积极从人才市场引进所需人才，这是最普遍做法。贵州某中型水电监理企业解决人力资源文主要为以下两种途径：①吸纳一些从设计院、施工单位等退休工程师、高级技术员，这些人有着丰富的工作经验，但缺乏一些专业的管理、法律知识；②招聘一些相关专业大学生，这些学生有着扎实的理论知识，但缺乏现场经验。他们可以形成互补，也是快速解决人力资源问题的较好途径。

（2）向其他企业“借用”

很多监理企业处于业务拓展起步阶段，若短期内自己配齐相关专业技术人员在经济上和操作中均不现实。基于此事实，可在人力资源上向其他企业“借用人员”，为方便借用顺利，大家可以共同建立一个“专家库”，这样可以最大限度实现资源共享。这种方法适合一些实力较弱、有着专业互补情况的企业。

（3）培养自己员工

如果水电监理企业能够将自己员工培养为“多面手”，这是最经济、最实用的办法，也会使以后的工作更顺利开展。本文所分析的贵州某中型水电监理企业始终鼓励员工拓展自身素质，明确规定了将相关证书与工资挂钩，这就大大促进了员工的学习热情，为以后向全过程工程咨询服务转型积蓄实力［3］。

3.2 组织结构问题解决对策

水电监理企业向工程咨询服务转型发展，其直线型组织结构肯定无法适应涉及业务、人员、部门较多的工程咨询工作，在此建议采用“矩阵式”组织结构（见图1），即每个项目均由经理负责，由经理负责分配各职员职能［4］。而且企业必须设立专门的人事部，维护组织结构的稳定，并根据组织结构制定公平合理的奖酬制度。

图1 “矩阵式”组织结构形式

3.3 新的服务内容和方法问题解决对策

为解决这一问题，目前可采用的对策为：鼓励派遣员工外出学习、积极人才引进、向别的企业虚心学习。除此之外，企业领导应当积极接触新鲜事物，尤其是相关管理软件的使用，只有加大新兴科技成果的应用，才能够紧跟时代潮流甚至弯道超车。但这需要前期一定的经济投入，并且鼓励员工积极学习使用。

3.4 市场环境问题解决对策

在此背景下，对于实力较弱的水电监理企业必须要做好以下应对：

（1）强化工程咨询行业的竞争危机意识，若作为“新人”的水电监理企业不能快速适应市场需求，必然会在短时间内被淘汰。

（2）为转型储备资金，是一切工作的基础。从调查结果看：贵州省中小型水电监理企业知识型人员流动性较大，本质原因是工资待遇不高（3000元～5000元），且存在拖欠工资行为。存在这类问题的监理企业，必然会被市场淘汰。

4 新时代背景下水电监理向全过程工程咨询发展的方向分析

4.1 BIM技术对全过程工程咨询企业的变革要求

BIM技术是现代建筑行业发展的一个代表性事物，相对于传统的CAD二维模式有着众多优势，首先BIM可将图纸转化为可视化三维图形，极大地减少了各部门之间沟通阻碍，有效避免错漏而导致设计变更、施工返工等问题，而且BIM作为一个协作平台能实现信息共享，很好解决各方信息传递不及时问题。在BIM技术大力推广下，全过程工程咨询企业必须要做好以下变革：

（1）建立企业级BIM中心

逐步建立起企业级BIM中心，积累BIM项目经验，培养一批能够熟练应用该技术的工程监理人员，这是水电监理企业向全过程工程咨询企业转变的基本要求。结合其他企业经验，推动精细化管理，制定具体的BIM技术实施方案和相应的激励、约束制度，是建立BIM中心的有效途径。

（2）积极将BIM技术投入市场

水电工程一般具有涉及部门多、工期紧张、造价控制严格等特点，若能够较好地将BIM技术投入实战，必然能够提高监理质量。本文所分析企业在2018年将该技术应用于一处中等水库建设监理项目，取得了以下成绩：①工程验收合格率达到100%，获得省内优质工程荣誉；②提前30 d交工，且将投资控制在了合同造价范围内，提高了业主满意度；③工程的安全、环保指标均达到规范要求。在应用BIM技术中，通过收集和分析模型，共规避了8处监理风险，证明了该技术的强大和高效。

（3）利用BIM数据库挖掘工程管理价值

应用BIM技术数据库，可随时存储、采集各类信息，并且总结经验教训，这是提升工程咨询企业水平的重要途径。本文所分析企业，通过应用BIM实例快速培养了一批入门的技术人员，而且短期内使他们能够承担相似工程的BIM应用流程，不仅打造了队伍，而且也能够较快拿出咨询方案展示给业主，这也是获得市场的重要举措。

4.2 在EPC模式下对全过程工程咨询企业的变革要求

EPC模式是目前大中型建筑工程最流行的管理模式，在该模式下工程总承包商承担了集成角色（见图2），而PMA是目前建筑工程最流行的咨询模式，在该模式下工程总咨询工程师承担了集成角色（见图3）。

图2 EPC模式下的总承包商集成

图3 PMA模式下的总咨询师集成

从目前发展来看，未来水电工程的发承包模式也会必然沿着上述两条路径集成，其中总承包商和总咨询师是并列制约的关系。在这种趋势下，全过程工程咨询企业必须要做好以下变革：

（1）总咨询师应承担“1+N”工程任务

“1”代表建设单位的管理责任，总咨询师承担建设单位项目负责人的法律责任；“N”代表各项专业服务，总咨询师就是各专项服务的法律责任主体。总咨询师的主要任务可归纳为：统领、协调、组织、审核，对承包商是协调沟通、监督管理；对业主是提高项目效益；对打破消息不对称性。

（2）具有整合供应链的能力

在EPC模式下，全过程咨询企业应当具有整合供应链节点企业的能力，充分理解和满足业主需求。市场经验表明：谁能整合供应链中最佳资源为项目增值，谁就能占领市场。目前，我国水电建筑市场不缺供应企业，缺乏的是整合企业，这也是全过程咨询企业生存的重要领域。

（3）暂时不要把精力放在办理资质上

目前，我国还没有对全过程工程咨询企业资质问题形成统一，通常只要具备勘察、设计、监理、造价咨询等一项或几项资质即可，相对而言很多地区对企业的业绩、信誉、管理体系等提出了相关资格要求，所以目前最主要的事情是针对市场需求开展工作。

5 结语

水电监理企业向全过程工程咨询服务转型发展，这是企业维持生存的必然之路，其本质也是一个管理升级问题，而且转型不可能是短期内实现的，因此企业领导应当提前为转型做准备，并且积极采取切实行动，充分调动每个员工的价值和积极性。本文所分析企业规划转型时间最初在2010年，目前为转型所储备资金约1050万元，并且已经陆续承接了一些小型水利工程，取得了较好成绩。