关于推进国家开放大学校办企业集团化发展问题的研究

孙艳萍

围绕国家开放大学(以下简称学校)“学历教育创优提质”、“社会培训发展壮大”、“老年大学做优做强”三大战略，精准发挥国家开放大学校办企业(以下简称校办企业)成为学校主责主业向新时代新型大学转型过程中的战略支撑作用，国家开放大学资产管理公司协同各校办企业正在着手探索科学实施校办企业集团化发展路径，以真正落实“国家开放大学作为中国互联网教育的‘国家队’和国家的‘互联网+’教育中心，在国家教育信息化发展中担负着重要角色”这一战略定位，从而提升推动学校新时期在线教育领先发展的核心价值，并尽快实现校办企业经济效益和社会效益双提升的目标。

一、校办企业目前运营状况

为规范学校经营性国有资产管理，确保资产保值增值，经教育部批准，2014年10月21日，国家开放大学投资设立独资公司——国开祥云(北京)资产管理有限责任公司(以下简称“资产管理公司”)，代表学校经营和行使股东权利，开展资本经营与管理业务。作为学校事业发展不可或缺的重要组成部分，校办企业在学校蓬勃发展中承担着至关重要的责任。随着近年来不断发展和整合，学校现有一级企业3家，二级企业6家，三级企业7家，四级企业15家，五级企业1家。从成立资产管理公司代表学校经营和行使股东权利对校办企业进行统筹管理以来，校办企业在服务学校主责主业、资产保值增值、品牌形象提升、市场业务开拓、制度规范建设等方面开展了一系列富有成效的工作。然而，由于各校办企业成立具有渐进性特点，决定了现有各校办企业在业务上存在着同时进行课程资源和学习平台的开发和维护，缺乏统一的课程资源整合和线上学习运维大平台，导致人才技术资源重复配置、效率较低；缺少合理规划不能明确各自业务定位，几家企业同时都在开展非学历社会培训业务，导致相互掣肘难以协同发展；各企业均在进行移动学习系统建设，缺少统一开发的移动学习系统建设平台；数个企业在业务上和相关学校职能部门之间功能定位存在模糊交叉，业务关系尚需进一步理顺，等等。上述情况致使校办企业难以形成现代化信息技术与学校教学过程顺利运行的良性循环发展格局，迫切需要校办企业在全校范围内进行资源集中、共享、协同，为在线教育提供精细化、高效率、低成本的平台化支撑服务，未能充分体现科学管理的价值创造能力。

因此，为有效整合企业资源，进一步开拓投资领域，做大做强校办企业，着力打造“国家开放大学校办企业”品牌，力求在目前运营的基础上强化集团公司决策功能，必须建设一个以资本为纽带，以服务学校主责主业为宗旨，适度运用集权与分权，具有多元化运作能力、可持续发展能力的控股集团公司。同时，通过实施集团化发展，既可以使学校麾下众多具有相对独立性的校办企业法人共同组成的经济联合体来管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化发展模式和组织结构去强化集团核心竞争能力，实现不同业务和不同项目之间战略协同，以扩张校办企业发展规模，最终达到“联合舰队”综合竞争能力之目的。

二、校办企业实施集团化发展的必要性

集团亦称集团公司，是以母公司为基础，根据业务扩张的需要，通过股权投资、资产兼并等方式来形成资源共享、优势互补、提高企业创新能力和综合竞争能力的一种具有多层次组织结构的经济组织。而集团化发展则是以国家开放大学资本为纽带，优质数字视频资源为龙头，远程教育出版传媒集团为核心，通过对现有存量资产进行重新配置及划转等途径，实现战略多元化，从而达到规模化经营、专业化生产，满足未来进一步扩张和发展新的规模优势。校办企业为了更好地落实学校“十四五”战略规划，必须在各校办企业间采用资源统一协调分配、经营风险集中管控等集团化管理策略和管理方式，促使企业组织架构和业务流程达到最佳运作效率，从而确保校办企业发展在一个宽广顺畅的环境下进行，以强化企业执行力，提高企业运营效率，降低企业运作风险。

当前，大数据、人工智能等现代化信息技术突飞猛进，深刻影响着我国远程教育产生革命性发展。尤其是新冠肺炎疫情所带来世界大势的变化，更为国家开放大学及其校办企业加快实施高水平建设覆盖线上线下办学组织体系的信息高速公路，实现国家开放大学总部与其所属各分部、各学院、各学习中心数据高速传输以及提供全方位教学技术服务一体化云平台快速访问提出了新的机遇与挑战。为此，学校建设统一的网上管理服务平台，实现学历教育和非学历教育招生、资源管理、学生服务、质量监控、系统管理等各项业务的“一站式”管理和多终端访问，以及改造完善“国开学习网”，为广大学习者提供选课和学习，为教师提供教研、答疑等信息化功能，支持千万级以上用户的高频互动等重大举措，均需要来自校办企业不断提升的信息化技术鼎力支撑。所以，校办企业只有积极主动适应数字化、智能化、终身化、融合化教育发展趋势，通过实现集团化发展，形成优势互补合力，解决定位不清晰、体系不健全、步调不统一等问题，才能够促使校办企业全方位支撑学校尽快成为我国终身教育、在线教育和灵活教育的平台，真正成为服务全民终身学习的重要力量。

三、校办企业实施集团化发展的思路

实施集团化发展是决定校办企业发展速度和质量的关键因素之一。因此，校办企业应该审时度势，积极探索并尽快建立适应集团化发展的综合性管控模式和运行机制，以充分发挥集团化发展的规模效益和协同效应，从而在激烈的远程教育和终身教育市场竞争中达到企业价值最大化。

（一）目标

以做大做强服务学校主责主业为重点，实施与之上下游相关的教材编制出版工程、在线教育资源运营工程、信息技术服务工程、终身教育服务工程等产业集群集团化发展战略，提升政治建设、经营发展、现代治理、防范风险四大能力，将校办企业融入集团化发展之路，形成具有可持续发展竞争能力的集团化发展模式。

（二）定位

为实现校办企业集团化发展战略目标，结合当前企业性质和管理现状，笔者认为，校办企业集团化发展的定位是：校办企业凭借学校品牌优势，准确把握新时代面临的历史机遇和挑战，承担起学校战略性转型发展的任务要求，系统规划，整合资源，优化布局，形成合力，孕育能力，增强活力，主动发展基于区块链、人工智能、大数据、云计算、5G等新技术支撑的互联网教育平台，推动学校新一代在线教育领先发展，实现集团总体价值最大化。

（三）发展模式

远程教育技术要求性很强，从全球远程教育发展趋势看，大型信息技术企业抵御风险能力、综合竞争能力与效益水平要明显高于中小型企业，提高产业集中度已成为完美支撑全球远程教育和在线教育发展不可或缺的力量，同时也促使着校办企业向集团化方向发展。根据学校发展规划和校办企业特点，笔者认为，可选择战略管理型发展模式对校办企业进行战略管控(详见图1)。

国家开放大学校办企业战略管理型发展模式应当以服务学校主责主业和追求资本增值为发展双重目标，强化核心价值，明确产业方向，确保母子公司运行稳定，实现母公司通过资本控股方式形成战略管理型企业集团。其中，集团总部负责制定集团财务、资产运营和集团整体战略规划，各子公司依据各自战略规划，提出预算需求。集团总部负责审批子公司预算，并交由子公司执行。集团总部不从事具体业务经营活动，通过掌握子公司股份来影响董事会，以统筹子公司经营领域选择、产品方向变更、企业规模扩大等重大决策和经营活动。在此基础上，建造以集团战略为核心，设置行管中心、发展中心、财务中心三大支撑系统，实现管理能力、组织能力、协调能力、决策能力和创新能力的集合提升，促进企业效率提高、成本降低、组织安全以及团队稳定。

（四）组织架构

高效、适宜的组织架构能够促使集团各企业最大限度地释放能量，最大限度地发挥协同效应，最大限度地达到“1+1＞2”的最佳营运效果。结合国家开放大学及其校办企业现状，笔者认为，国家开放大学校办企业实施集团化发展应设置上述组织架构(详见图2)。

（五）保障措施

为保障校办企业集团化发展的顺利实施，必须加强党的领导，强化责任落实，提供条件保障，储备先进人才，引导全员参与，加强监督考核，稳步推进校办企业集团化发展有序实施。

1.加强党的领导。坚持党的领导是校办企业集团化持续稳定发展的根基。首先，应在学校党委的统一领导下成立“校办企业党总支”，以加强党对校办企业工作的全面领导，理顺和完善体制机制，建立健全全面领导的各项制度，将党的领导融入校办企业集团化发展各环节。其次，要坚持党管干部、党管人才，通过打造一支高素质专业化干部队伍加强党的领导。

2.改革体制机制。相匹配的体制机制是校办企业集团化发展的内生动力。为确保校办企业集团化发展的高效落地实施，首先，要根据校办企业集团化现代治理思路，对校办企业组织结构做出符合集团化模式的必要调整，完善法人治理结构，持续推进董事会建设，探索经理层任期制和契约化管理。其次，要顺应校办企业信息化发展优势，使用高效信息技术优化校办企业各项管理工作流程。再次，健全灵活高效的市场化运营机制，积极开放面对外部市场合作与投资，同时，优化市场化选人用人机制，完善管理人员选用和退出机制，探索推进员工持股等各类中长期激励方式。

3.强化责任落实。明确责任，落实工作，是校办企业实现集团化发展的基础。为确保校办企业集团化发展有序落地实施，一方面，每年由集团总部与子公司充分沟通，共同制定并签署各子公司《年度目标责任书》，明确集团总部与子公司责任，以及各子公司当年度服务学校主责主业与市场化经营两类业务的经营目标，制定相应奖惩措施。另一方面，各子公司内部应根据其当年《年度目标责任书》，制定各部门及主要领导《目标责任书》，制度化推进校办企业集团化发展目标和任务分解落实工作。同时，应完善对校办企业集团化发展规划精准实施及效果监督考核机制，以早日实现学校“学历教育创优提质”、“社会培训发展壮大”、“老年大学做优做强”三大战略要求。

4.提供条件保障。首先，在资金保障方面，集团总部作为校办企业发展的统筹者，应将校办企业集团化发展规划积极融入学校整体规划，以得到学校更多的资金和项目支持，同时加强与外部战略投资对接，针对校办企业需求多渠道筹措资金，为校办企业集团化发展落地提供充足的资金支持；其次，校办企业应建立严格的经费预算管理制度，在不断提升预算编制质量和水平的基础上，根据校办企业集团化发展规划，每年对部门、子公司分级制定年度经费预算，精准把控校办企业落地工作的现实需求；再次，建立健全校办企业内部财务管理制度、内部审计制度、经费和资产管理使用效益绩效评价体系等内部管控制度，强化内部控制建设，防范财务风险。

5.储备先进人才。人才是推进校办企业集团化又好又快发展的重要引擎。为匹配校办企业集团化发展规划，应在技术、市场、管理三方面储备相应人才，助力未来发展。技术人才方面，应着眼于新兴技术领域，根据各下属企业战略需求，提前布局校办企业技术人才招聘与培训计划，并给予资金和政策支撑。市场人才方面，应立足于各子公司细分市场，积极吸纳具有先进市场经验的人才参与市场化经营活动，同时对现有员工前瞻性提供市场化知识培训，为下属企业市场化目标实现提供充足的人才储备。管理人才方面，应对现有管理团队开展管理能力提升训练，并通过公开招募、竞争上岗形式，选拔管理人才，搭建管理团队。

6.引导全员参与。校办企业集团化发展规划的落地，需要校办企业全体人员积极参与。为此，应在集团总部及各子公司内积极宣传和强化理解校办企业集团化发展规划，使全体校办企业员工明确未来发展方向及当下主要任务，从而提高自身意识，增强集体信念，营造有利于规划落地工作推进的良好氛围。