传统制造业企业的全要素创新——基于海尔集团的案例研究

张 静

（浙江财经大学东方学院，浙江 海宁 314408）

一、引言

创新已经成为第一发展动力，企业要时刻面对市场和政策环境的变化，如果不能针对外部的变化及时采取相应的措施，那么企业可能很快就会面临淘汰的局面。企业发展涉及到多方面的要素，如战略、组织、文化、制度、技术、市场、管理等，需要各要素相互协调，共同创新。互联网的使用对我国制造业企业产生了重要影响，有效促进了其创新水平，通过协同创新，制造业企业的创新能力得到很大提高[1]；技术创新在很大程度上影响着企业的生产效率，大部分情况下都对企业的发展具有积极的促进作用[2]。有学者基于动态能力视角，研究了企业战略创新对企业绩效的影响，结果发现战略创新对企业绩效能够产生显著的正向影响[3-4]；而企业制度环境对企业的创新行为具有调节作用，好的企业制度有利于促进企业开展创新活动[5]。

海尔集团一直是在变中求生、创新中求胜，创新已经成为海尔发展的文化基因。在三十多年的发展历程中，海尔进行的创新是体现在多方面的，即对企业进行了全面创新。本文主要从战略、市场、技术、制度四个方面的要素创新进行分析，如图1 所示，阐述其是如何进行全面创新的。

图1 海尔集团四大要素创新

二、海尔集团的全要素创新

海尔集团是一家传统制造业企业，特别是在白电领域已经连续十几年获得全球市场份额第一的成绩。但随着社会环境的发展，特别是互联网技术的出现，迫使很多传统制造业企业进行转型。海尔积极拥抱了互联网，抓住了时代发展机遇，成功的实现了转型升级，从一家卖产品的传统制造业企业变成一家提供产品+服务的企业，成为培养创客的平台。海尔能够成功的进行转型升级跟他的全面创新理念是分不开的，正因为坚持创新才有了今天如此强大的海尔集团。

（一）战略创新是方向

1.名牌战略阶段。海尔在36 年的发展过程中共有六个战略阶段，2019 年开始进入生态化战略阶段。海尔每个战略的制定都是结合自身发展情况和外部环境的变化而制定的，20 世纪80 年代的时候，海尔刚成立，当时他的前身还是青岛电冰箱厂，主要生产的产品是电冰箱，而且产品生产技术一般，没什么先进的技术。当时海尔决定从德国引进先进的冰箱生产技术，还派出了专业的人员到德国的利勃海尔公司学习，想通过这些人员带回德国先进的冰箱生产技术。经过一年多的时间学习，这批人员不负众望，后来慢慢消化了这些新知识和新技术，海尔的电冰箱技术得到提升。但当时中国市场面临的情况普遍是产品供不应求，只要不是质量太差的产品都可以很快卖完，导致很多企业只注重产品的销售量，而在质量方面没有过多追求。此时的海尔并没有随波逐流，而是提出了全面质量管理，认为有瑕疵的产品就等于废品，绝对不会卖给用户，要通过质量方面的优势创造出自己的品牌。因此，在1984—1991 年就是海尔的名牌战略阶段，通过名牌战略创新，海尔在市场了吸引了大量的用户，当时海尔的产品就是质量的保证。

2.多元化战略—国际化战略—全球化战略。社会的不断发展进步，用户对生活的需求也逐渐提高，企业如果还只是生产少数的几种产品，必然会失去大量的市场机会。海尔领导层敏锐的发现了用户市场需求的变化，在1992 年提出了多元化战略，要大规模增加产品的种类。由于前期的名牌战略为海尔赢得了大量的用户，当海尔新的产品进入市场以后受到了众多用户的青睐，海尔很快在新的产品领域打开了市场，而且迅速占领了市场份额。几年以后，由于政府当时以市场换技术的相关政策，市场环境发生了巨大的变化，很多国外的企业开始进驻中国本土市场，在中国建立起了自己的分公司。国外企业与国内企业相比具有明显的优势，如优秀的人力资源、先进的生产技术、雄厚的资本支持等，导致很多国内企业不知所措。面对突如其来的挑战，海尔另辟蹊径，没有选择在国内市场与国外企业争斗，而是决定进军国外市场，与狼共舞。1997 年进入国际化战略阶段，并以此同时提出了“三步走”（走出去、走上去、走进去）的战略目标，利用海尔前两个战略阶段的优势开辟国外市场，吸引用户资源。而且海尔采取的进攻策略还跟一般的跨国企业不同，国外很多企业之所以选择中国市场，其中一个重要的原因是中国本土企业的生产技术比较薄弱，他们可以凭借技术优势很快占领中国市场。如果按照此种思路，海尔应该先进入一些技术比较落后的国家，走“农村包围城市”的道路，但海尔偏偏选择的是“城市包围农村”的道路，最先进入的市场是美国。后来海尔首席官张瑞敏对此给出了解释，只有与狼共舞才能获得更大的进步，虽然进入一些比自己实力强的市场，但只要自己存活下来了，后面就能在其他的一些市场获得更好的机会。

经过几年的发展，海尔品牌慢慢得到了国外用户的认可，在很多地区有了不小的影响力。但当时的海尔只是把产品卖到国外，还不能算扎根在国外了，因为他没有在国外建立自己的子公司。在2005年进入全球化战略阶段以后，海尔逐渐在国外各地建厂，建立自己的全职子公司，聘请当地的优秀人才管理企业，且普通员工也基本是当地的人员。海尔的这种举措不但直接降低了自己的各方面成本，解决了产品由于地域而产生的文化问题，还帮助当地政府解决了人员就业问题，因此受到很多地方政府的大力支持。经过7 年的全球化战略阶段的发展，海尔在国外稳住了发展局面，产品在国外畅销，在有些产品领域市场份额还远远超过了当地的许多企业。

3.网络化战略和生态化战略。互联网在2000 年的时候就开始在中国逐渐产生影响，经过十多年的发展，对传统制造业企业产生了巨大的冲击，几乎是“不触网就死亡”。在此背景下，海尔在2012 年提出了网络化战略，明确提出海尔要借助互联网进行转型升级。企业如果还只是卖产品，那么海尔肯定走不长远，必须要找准转型升级的方向。2014 年海尔提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化战略要求，要把整个企业变成一个平台，让员工可以借助海尔这个母体平台进行创新创业，激发每个员工的活力去满足用户个性化的需求。提出“三化”后，海尔变成了网络中的一个节点，与外界其他的企业共同构成了一张网，他们互相交织在一起，资源变得更加丰富。如海尔建立了海达源平台，利用海达源平台连接国内外资源，把国内外先进的资源引到海尔这个平台上，提供给那些需要先进资源的小微企业。而且在海尔这个平台上还建立了许多与用户交互的平台，国内外的用户都可以在这个平台上自由发表自己的合理建议，提出自己的需求，海尔利用用户的智慧来发展自己，这就是海尔经常说的“世界就是我的人力资源部”。

2019 年的海尔进入了第六个战略阶段，命名为“生态化战略”。海尔首席官张瑞敏认为现在已经进入物联网时代了，企业之间的合作程度要比互联网时代更加紧密。从原来的平台进化到生态阶段，企业的命运是彼此连在一起的，需要实现共赢，企业原来那种单打独斗的做法已经不可能取得成功，而且没有能力的企业必然会被淘汰。在生态化战略阶段，海尔要实现小微的引爆引领，希望孵化出更多的优质小微企业。

（二）市场创新为导向

尽管海尔的市场策略一直在变动，但始终有根主线贯穿在海尔整个发展过程中，即以满足用户需求为中心。市场创新一直都是海尔的强项，可以说是海尔的一项核心竞争力，后来很多的企业在模仿海尔的市场创新模式。通过市场创新，海尔的营业额、利润、产品的市场份额等取得了很好的成绩，如图2 所示。

图2 海尔集团2009—2017 年各项数据

市场创新在海尔的每个战略阶段都有不同的表现，但其本质都是在进行市场创新。从最初的张瑞敏砸冰箱开始，严格控制产品质量，目的就是以用户为中心，希望能够为用户提供可靠的产品。接下来提出“淡季的思想可能存在，但却没有淡季的市场”的理念，不要关起门来自己生产产品，生产出来的产品好与不好不是由设计师和技术人员说了算，要看是否能获得用户的青睐，只有用户喜欢的产品才是好产品。后来又提出了流程再造，把市场链机制引入到海尔内部，让更多的员工直接面对市场的变化，针对市场上用户需求的变化要马上反应、迅速行动。海尔坚持在产品价值上寻找利润点，坚决不打价格战，因为价格战是一种最无效的竞争方式。

进入全球化战略阶段以后，海尔提出了“人单合一”双赢模式，要求每个员工都要能找到自己有竞争力的目标，去满足用户需求的同时增值自己的价值。而网络化战略阶段和生态化战略阶段的海尔以用户为中心的理念更加明显，海尔建立了许多与用户进行交互的平台，不是通过与用户交互出来的产品是不会进行生产的。通过创建社群交互的方式，用户可以参与到产品的设计和生产全过程，且每一个过程都是透明的，海尔打造了一个共创共赢的生态圈。海尔利用交互的方式进行市场创新，通过各种类型的发烧友，海尔生产出了许多好的产品，如雷神笔记本、三秒渐亮的冰箱、双动力洗衣机等，在市场上赢得了很多忠实的用户。

（三）技术创新是关键

1.技术引进消化再吸收。成立初期的海尔集团基本没有自己的技术，即使在电冰箱和洗衣机领域也没有自己的核心技术。海尔对生产技术的追求并不是采用单纯的购买或引进的方式，而是先派人到那个企业去学习，掌握一些基本的知识，有了一定的技术知识积累后企业才有能力去消化这些新的技术。如电冰箱的技术是通过到德国学习，然后从德国引进15 条生产线开始的，在此基础上逐渐拥有了自己的技术，在国内的电冰箱市场得到快速发展。在洗衣机方面，最初是引进夏普的洗衣机生产技术，因为当时夏普在洗衣机市场上的份额可以排在前三，洗衣机方面的技术自然比较领先。海尔为了生产出自己的洗衣机，只能是先借助别人的力量来发展自己，海尔凭借着自己的学习和知识积累，在洗衣机方面有了自己的技术，在一定时间内洗衣机的生产技术也得到了提高。

2.成立技术研究院。海尔意识到仅仅依靠引进消化再吸收的模式来提高企业的技术能力是不可持续的，如果自身没有技术实力就只能永远依附于别人。当时刚好遇到夏普公司逐渐不给海尔提供技术帮助的情况，这更加加大了海尔要自己搞研发的决心。1998 年海尔正式成立了自己的技术研究院，致力于家电技术的研发。但大家都清楚，仅凭自己的能力很难短时间实现关键技术上的突破，一项关键技术的开发可能需要几年的时间，甚至是几十年的时间能力积累。由于海尔前期技术基础很薄弱，因此，海尔并没有打算只依靠自己来进行独立研发，采取的是建立技术合作联盟的策略。经过前期搜寻、考察、比较分析，最终海尔选择了来自美国、日本、德国等国家和地区的二十多家企业进行了合作。在建立技术研发联盟期间，海尔通过不断地跟合作伙伴学习，家电技术能力有了很大程度的提升。

3.搭建HOPE 平台吸引技术资源。互联网打破了组织的边界，很多企业原来具有的优势在互联网时代都逐渐消失了。海尔为了保持自己在家电领域的技术地位，在2009 年成了HOPE 平台，主要功能是连接海尔海外的十大研发中心。21 世纪初海尔就开始在国外布局技术研发基地，希望能够让世界上所有地区的研发力量来为海尔服务。随着HOPE 平台的逐渐发展壮大，HOPE 上拥有的技术资源也越来越多，而且HOPE 平台扮演的角色也发生了改变。原来主要是把外面的技术资源引进到海尔这个平台上，但现在有时候也会把海尔内部的技术资源往外输出，使得海尔的技术能够让更多的人受益。如在2017 年海尔集团推出了空气洗洗衣机，而这个洗衣机的芯片技术就是海尔通过HOPE 平台寻找合作伙伴共同研发出来的。这个阶段的海尔技术创新形式是自主研发与外部引进并重，符合互联网时代发展的特征。

（四）制度创新是保障

制度创新是企业能够得以稳定发展的保证，无规矩不成方圆，良好的企业制度可以明确每个人的责任和权利，使得企业各项工作都可以顺利开展。如果企业制度不能动态发展创新，那么随着时间的推移，它必然会成为企业发展的一块绊脚石，会导致整个企业陷入一种僵化的局面。

海尔非常注重制度的创新，每一段时间都会有新的制度产生，而且对海尔的发展都能起到积极的推动作用。张瑞敏刚进入海尔工作的时候，第一件事情就是制定明确的企业制度，利用制度来约束和激励员工，著名的“十三条”就是此时诞生的。“十三条”制度的颁布有效规范了员工的行为，逐渐消除了员工那种散漫的工作态度。而且在名牌化战略阶段提出的“6S”法则，很大程度上提高了员工的积极性，使每个员工都能以饱满的精神状态投入到工作岗位。进入多元化战略阶段后最典型的制度就是OEC 制度，即“日事日毕、日清日高”，要求每个员工当天的事情要当天完成，不要寄希望于明天，因为每个人都是有惰性的，为了提高自己的工作效率，那么就需要养成良好的工作习惯。而且要能看到自己的进步，不能每天都处于同样的能力阶段，要不断地积累经验能力来提高效率。

到了国际化战略阶段后，海尔面临的外部压力越来越大，对员工的能力要求也随之提高，海尔在内部提出了“赛马不相马”的机制，希望通过这种制度能够挑选出优秀的人才，为将来海尔的发展储备优质人才资源。在这个制度下，产生了许多拔尖的人才，最有代表性的就是现在海尔的轮值总裁梁海山。全球化战略阶段进行了“1 000 日流程再造”，在企业内部引入市场链机制后每个员工都觉得自身压力更大了，因为他们不能再吃大锅饭了，需要到市场去寻找自己的价值。网络化战略阶段和2019年刚开始的生态化战略阶段，制度方面的创新更加多，特别是体现在员工的激励制度方面。从网络化战略阶段开始，员工就都变成了创客，企业不再给员工发薪酬，变成了用户付薪制，如果员工不能找到自己的目标用户，那么这个员工就拿不到薪酬。现在的海尔，每个员工都充满了活力，因为遵循的是“我的价值我创造、我的增值我分享”的制度，你付出的越多，可能得到的报酬就会越高，也就是现在海尔内部经常说的“高单高酬”，这是一种很公平的激励制度。

三、研究结论

本文主要研究了海尔集团战略、市场、技术、制度四大要素创新，分析其每个要素的创新历程，进而指出创新是如何推动海尔集团发展的。首先是战略创新，海尔的六个战略阶段划分都有其客观的内外部环境，发展的主线是为了解决当时企业面临的内外部矛盾，更好地适应时代的发展。其次是市场创新，海尔的市场创新一直是其核心竞争力之一，在不同的战略阶段都能进行别人很难模仿的市场创新模式，其主线是以用户需求为中心，以最快的速度和最好的服务满足用户，使其变成终身用户。再次是技术创新，海尔的技术创新采取了不同的模式，刚开始主要是靠吸收引进再消化，接下来是自己成立技术研究院，进入自主创新阶段，有时也会合理地利用建立的技术合作联盟的力量，但以自主研发为主，现在是自主研发和外部获取各一半，二者占据着同等重要的作用，这也是为了顺应时代的发展而做出的改变。最后是制度创新，制度是企业稳定前行的保障，海尔制定了许多规章制度和激励制度，如OEC 制度、赛马机制、动态合伙人制、用户付薪制等，这些制度创新保证了海尔各项事务的顺利执行。总之，海尔的发展是建立在各种要素不断创新基础上的，没有这些要素的创新，海尔很难取得今天如此高的成就。