建筑施工企业全面预算管理提升研究

摘要：当前，我国经济高质量发展，建筑施工市场不断细分，已进入白热化阶段。建筑行业传统的管理模式受到冲击与挑战，施工企业纷纷转型，不断挖掘新的利润增值点。全面预算管理作为支撑企业战略落地的主要系统，发挥着关键作用，在新形势下对企业精细化管理提升和实现转型升级至关重要。本文从施工企业预算实施现状进行分析，对全面预算管理的提升途径和促进作用进行分析研究。

关键词：建筑施工企业;全面预算管理

随着我国经济建设的日益繁荣，极大地推动了我国建筑业的发展。在建设项目的成本控制和管理过程中，合理使用工程预算有利于更好地控制整个工程的成本。加强对工程预算结算的相应审计，这将成为及时发现工程造价管理存在的问题的途径，同时加强及时采取途径措施，更好地实现工程造价确定要解决的措施，最终达到促进经济最大化的目的以及我国对建设项目的社会效益[1]。

1全面预算管理概述

全面预算管理可以有效实现公司制定的战略目标，企业可以通过预算系统，分解细化预算指标，编制计划并与监控过程实施，从而达到既定目标。全面预算是企业内部管控的主要手段之一，可以掌握战略目标执行的进度。作为大型企业的标准工作流程，全面预算管理是一种综合实施具有计划、协调、发展、控制、激励、评价等多种功能的企业管理战略的重要工具。

2建筑施工企业全面预算管理的必要性

2.1全面预算管理的完善和进步，将提高施工企业的预算管理水平

通常来说，建筑施工企业的项目周期长、工作流程复杂，具有充足的资源，企业周转的速度也非常快。综述以上，如果企业出现管理不善及制度不全，就会出现难以解决的重大的问题，例如企业投资成本飞速上升、资本分配的结构不合理、财务线被破坏等。所以，对企业资金预算管理的日常全面管理预算十分有必要进行有效的监督和防范。

2.2全面预算管理能够有效实现企业总目标

长期性和战略性是预算管理的两个重要特征。企业在日常业务管理中找到了自己的合适的方向，从较重要的技术分解到后来的全面预算管理，将企业高层战略处理方式与基层操纵过程有机结合，真正实现战略管理[2]。全面预算管理为实现企业总体目标奠定坚实的基础。

2.3全面预算管理组织原则

2.3.1规范原则

规范制度原则就是全面预算管理要做到符合内在的规律，又要做到符合司法的规定[3]。比如，企业明确表明：全面预算的责任由董事会承担，预算的权力由股东会具备，这些可以设定的條款在设置全面预算管理的组织系统里面划分的都很清晰，预防出现不必要的纰漏。

2.3.2高效原则

高效原则指的就是运行的时候反应快、执行起来思想敏捷，设置预算组织的目的就是充分、有效地实施预算管理，这是现代社会经济对管理的最基本的要求。设置一个预算组织管理就要确保能够使全面预算管理的活动顺利进行。

2.3.3经济原则

经济就是要结合企业本身的经济实力，不能超出预算，如果因为全面预算导致成本变高，反而会降低管理效率。反过来，如果太简单的组织机构产生，由很难承担预算组织的重任，造成顾此失彼的结果。综上，太简单或太复杂，都不能达到效果，繁简适宜最合适。

2.3.4系统原则

系统原则有两个方面，第一就是明确预算管理的机构，及其执行机构人员，落实人员在管理中的职责;第二就是组织建设要与企业结合，建立相应多级预算管理决策机构。

2.3.5权责原则

全面预算就是一个以人为单位的管理预算活动，曲面预算的每一个单位组织及其机构都必须要实现目的明确、完整的管理权限责任。也只有做到权责相当并且权责有明确才可以实施全面预算相应达到的目的及效果，避免出现“扯皮”现象。

3全面预算管理在建筑施工企业中的应用

3.1构建战略方向的综合基础

用预算管理的思想，把企业战略进行分解，通过对内外部环境的分析，识别出行业发展的机会和威胁，也总结出企业的优势和劣势。通过企业战略规划设计，由预算管理部门分解战略目标，结合企业年度经营目标，层层分解，落实到业务单元。各业务单元再根据部门的预算目标，将收入、成本、利润、专项控制指标分解到各个项目部，再落实到具体责任人。面向战略目标的全面预算管理作为一种工具，通过该工具的理论，可以发现公司战略、战术和运营目标从计划到运营的时间序列转换。例如，通过运用著名的平衡计分卡概念，将企业管理绩效与单一财务指标相比较综合评价，打造财务、客户、内部管理流程、学习成长等多维度的计分卡，并进行评价从各个角度对公司业绩进行评价，是对公司的短期和长期目标、财务和非财务目标、外部和内部评价等进行综合评价的战略管理评价体系，用于预算管理的设计。

通过对企业战略目标的分解，将全面预算管理转化为中长期预算和年度预算。预算管理是必不可少的，但这个组织也是以企业本身的基本组织结构为基础的，在整体结构中，预算组织主要由预算管理组织和预算执行组织组成。组织的具体名称和部门数量可根据公司规模、施工规模和施工量确定。

3.2设置全面预算管理机构

3.2.1预算审批机构和管理委员会

在此基础上审议批准综合预算方案和预算外调整方案。全面预算审议机构，也是决策政策的咨询机构，由各职能部门负责人、各事业部负责人、各下属机构负责人组成。重要措施，分配实施，促进预算管理目标的实现。

3.2.2预算管理办公室

预算管理处是执行总体预算的机构，一般隶属于财政部，办公室负责人通常为财务负责人，成员与财政部相关、管理发展部、建设预算。主要职责是详细制定预算管理方法和政策，下达预算规划政策和程序，为各部门、各子公司的预算编制提供详细指导。

3.2.3各部门负责预算46C60839-5885-4AF5-B938-B88A33D947B3

在企业里面可以负责预算的部门有很多，其中工程企业内部里面职能部门、工程项目部、集团各业务部门，可划分为中心，预算部门的主要任务是制定根据企业总体预算目标的需要，根据部门实际情况编制部门预算，对各项预算指标的执行情况进行监督，预算管理办公室提交报告。

3.3基于动态管理实施全面的过程控制

企业管理的每个环节和建筑的每个阶段都必须處理需要预算的具体细节，同时更重要的是执行预算前，职业控制、事后评价过程，加强预算动态管理建设企业首先组织各部门、各项目预算，如果准备预算确定在开始执行预算，每一个部门首先得准备预算执行情况说明会，将情况例举出来，及时有效的快速分析预算的实际执行情况，根据定期或不定期的两种需求反馈，达到预算执行情况，同时企业应该加强预算管理的控制力和约束力，必须准确分析预算在执行过程中预算的实际差异和偏差，最终理出差异原因，将此作为评价绩效的重要依据来源，将运用预算计划作为重要参考资料，此后需要针对差距分析情况，组织预算执行形式的汇报反馈，及时采取行动，实现解决方案中存在的问题和目标。

3.4有机整合全面管理工作与其他职能管理

作为财政部本身的业务和建设公司，与其产生影响，不如从公司内部提出预算构想，并为相应的部门和人员提供相关培训。所有部门都应参与预算管理项目.加强部门与部门之间的联系与协作，就预算指标的制定提出意见。干部在预算编制过程中要综合考虑各部门的困难和实际情况，制定合理有效的预算指标，方便相关人员和部门逃避责任，方便工作开展，减少实际执行中可能遇到的障碍，以及在绩效评估和预算问题的情况下履行职责。

4完善建筑施工企业预算的途径

4.1全面监督控制、落实细节审查工作

基于战略目标确定全面预算管理目标。在建设项目预算的审计中，由于涉及的内容较多，整个审计过程也很繁琐，为提高建设项目预算审计的效率和质量，对全过程进行审计控制，全面实施，细化到每一个细节。在持续审查过程中需要和必要的关键监管指标整合系统;治理的每一个细节都必须经过严格的测试，以确保最终预算准确有效。考试期间尽量省略的施工工作将继续完成。

4.2加强建筑施工图的运用，合理评估建筑工程造价

立足工程项目，开展全面预算管理编制工作。一个建设项目选择了多种施工方法，根据施工现场的人力和设备多少，需要分包混凝土柱、混凝土封闭结构、脚手架、垂直运输设施等程序。相应的建设项目不仅有利于竣工，而且要考虑到对修复成本的影响，保证工程质量，只要这些成本尽可能低。学科建设规划中仔细区分衡量在建设阶段设想的成本，并验证总体项目预算的要求是否得到满足。施工过程中的变化已经在意料之中，因此必须将这些变化提交给负责的建筑当局，然后在批准变化时允许。

4.3严格控制对材料价格的审查

在建筑材料和相应的建筑设备价格审核中核对时，要充分掌握建筑面积和价格市场的相关文件，以备不时之需。工程施工过程中，施工材料和施工设备的使用程度和时间之间并计算基数以确定差价系数。全价差系数确定在此过程中，不能对已计入差价系数的物料进行重复计算，并且对于超出规定的材料价差，不得出现遗漏。对于那些知道的政府在信息昂贵的领域，审查员需要关注使用情况量大，而且在意想不到的建筑材料和设备的信息价格。因为没有政府在以信息定价为导向的领域，审核人员需要将审核工作重点放在制定用量大、市场价格高的建筑材料和设备。用于建筑面积施工材料市场价格，需加强核查工作，避免材料单价错误导致项目成本管理中的错误。建造过程。此外，审查员应定期询问材料和设备，并使用这些材料来编制统计数据和记录，最后一步应该是数据库。

4.4注意核对工程前期资料的复核，注重现场考察

利用业绩评级实现预算管理全过程考核。不管是建设单位还是其它单位，前期对项目材料的审查应该引起重视。建设项目单位应该重视项目地质勘查、现场埋地管线、中转管线和既有管线道路、水电工程初步数据准确、真实、可靠。与人民一致工作人员应详细遵守初步数据，以免因设计图纸和地质调查等初步数据而失败一致性使成本产生差异，导致结果产生偏差;其次，要重视现场调查。

4.5加强工程预算的动态管理

依托信息化平台构建预算分析决策机制。建筑行业的预算管理需要对项目投资、设计阶段和管理的实际执行、施工过程的预算和时间进行估算。绩效考核多作为绩效的衡量标准，在专业领域对绩效给予相应的奖励，对绩效的惩罚不够，对绩效的认可不够，增加了绩效的意愿。在绩效测试中，必须结合企业的标准，强调结果，强调日常工作，以防止结果被视为仅仅是结果。

5结束语

总之，在经济由高速发展向高质量发展的“新时代”，建筑施工企业应当创新管理模式，以战略目标为导向，以信息化为核心手段，以现金流管理为抓手，以提质增效为核心，以责权利等为考核原则，构建全面预算管理体系。结合企业的实际情况，将预算管理的控制点前移，从业务前端入手，把项目管理计划、资源整合、目标成本以及绩效评价等进行有机结合，使全面预算管理目标清晰、层次分明、管控有力、激励有效，更好的为实现企业战略目标服务。

参考文献

[1]邵颖. 建筑施工企业全面预算管理问题与对策研究[J]. 纳税， 2020（27）：2.

[2]高丽. 建筑施工企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J]. 大众投资指南， 2020（20）：2.

[3]本刊编辑部.中国建筑业信息化深入发展新思考——第六届中国数字城市大会建筑业信息化发展论坛纪实[J].中国建设信息，2011（22）：10-37.

作者简介：朱磊建，（1981.10-），男，山东潍坊，高级会计师，硕士研究生，研究领域工程管理。46C60839-5885-4AF5-B938-B88A33D947B3