2022世界杯主场馆项目管理组织体系研究*

莫文贺

(中国铁建国际集团有限公司，北京 100039)

0 引言

随着“一带一路”倡议的深入推进，中国企业在国际工程承包市场中的竞争力正不断提高，近年来我国已经承揽并建设了多个超大型海外项目，并在铁路、公路、城市轨道交通和公共建筑等领域的大型海外项目中开展了松散型联营体管理模式的探索和实践[1]。

中国建筑企业在海外参与建设的体育场多以援建项目为主，项目管理组织体系的国际化水平还较低，与当地企业或国际承包商的合作较少，这不仅阻碍了我国进军海外高端体育建筑承包市场的步伐，更制约了我国在世界顶级体育赛事中的影响力[2]。

目前我国从未以总承包商身份完成过世界杯主体育场的建设[3]，对该领域的研究几乎处于空白阶段，在基础理论和工程实践方面都缺乏足够的成功经验。

2022年卡塔尔世界杯主场馆卢赛尔体育场，由中国铁建与卡塔尔当地企业组成紧密型联营体共同承建，是近年来中国参与建设的最具国际影响力的项目之一[4]。该体育场在项目规模、投资总额、实施难度、技术先进性等方面均超越国际同类世界杯主场馆项目，尤其在建设过程的国际化资源组织和管理协同方面具有突出的表现。该项目在设计施工过程中根据业主的项目管理要求，对紧密型联营体的项目管理模式进行创新，建立联营体内部的三级管理体系，同时结合中方管理经验优化联营体部门设置和分包管理模式，结合中外管理模式的优势，实现了全球资源整合和管理协同。

1 工程概况

本项目位于卡塔尔首都多哈以北的卢赛尔新区，将承担世界杯小组赛、半决赛、决赛和闭幕式等重大赛事活动。项目占地面积100万m2，建筑面积19万m2，观众容量92 100名，是世界上规模最大和最先进的体育场之一。体育场设计施工总承包合同额7.67亿美元，是中国在海外承建的规模最大的专业体育场，也是卡塔尔国家“一号工程”，项目效果如图1所示。

图1 卢赛尔体育场效果

2 项目建设背景

2010年，国际足联确定卡塔尔为2022年世界杯足球赛的举办国。2011年，卡塔尔政府成立了交付与传承最高委员会(Supreme Committee for Delivery and Legacy，简称“SC”)，由卡塔尔国王埃米尔(Emir)亲自担任董事会主席，作为业主方负责统一规划建设世界杯所需基础设施。体育场和相关基础设施的总投资达数百亿美元。

2015年12月，SC面向全球发布了卢赛尔体育场的设计施工总承包招标公告，并要求组建以本地承包商占主导地位的联营体才可参与投标[5]。作为唯一一家参与竞标的中国企业，中国铁建国际集团有限公司代表中国铁建与当地企业HBK组成了紧密型联营体(HBK-CRCC JV)。2016年10月，该联营体最终从6家竞标者中脱颖而出，凭借技术标第一的优势成功中标。

3 业主维度项目管理体系

3.1 业主项目管理组织架构

在中标后的实施阶段，SC对8个体育场进行统一的建设管理，制定了一系列项目管理要求以保障各体育场的工程进度和建设质量。卢赛尔体育场的项目管理方(PMC)为美国公司TIME Qatar，同时作为设计监理代表业主审批施工图阶段前的设计成果。施工监理由美国LB公司担任，同时负责审核深化施工图设计成果。业主层面的项目管理组织架构如图2所示。

图2 业主项目管理组织架构

3.2 项目管理与施工规范

在项目前期咨询阶段，针对8个体育场的建设，SC制定了系统化的项目管理与施工规范(project specification report)。此规范参照欧标、美标和卡塔尔建设标准(QCS)定义了项目的管理要求和流程，涵盖规划设计、施工建造、运营维护和赛后改建的项目全生命周期各个阶段。此规范具有体系性、完备性和通用性的特点，是项目执行过程的纲领性文件。

规范的第1章为工作范围(main works)，共分为41个小节和9个附件，主要对项目管理体系提出具体要求，承包商需要作出响应并严格遵照执行。规范的其余20个章节对混凝土工程、暖通空调、电气工程等各类工程的施工标准与参数做出要求，具体内容如表1所示。

表1 项目管理与施工规范

3.3 设计与技术文件管理要求

结合方案设计成果，SC在招标文件中对承包商的施工图设计提出了各项技术要求，形成一整套设计与技术文件(design & technical documents)，这些文件是对项目管理与施工规范的补充，其要求更细化，也更具体。该设计与技术文件主要参照英标、美标、卡塔尔当地标准以及国际足联标准制定，分为13大类共91项，并提供了多套模板文件，例如项目实施计划、项目质量保证计划和进度报告等，需要承包商在中标后按照模板格式分阶段完善并提交业主审批，如表2所示。

表2 设计与技术文件

3.4 BIM管理体系

卢赛尔体育场是世界上首个在全生命周期深入应用BIM技术的现代化世界杯体育场，整个BIM管理体系由SC初步确定，联营体进行深化完善和具体实施[6]。

SC在“项目管理与施工规范”的第1章即对承包商的BIM应用提出了总体要求，在“设计与技术文件”第4大类“BIM与设计”的建筑信息管理文件中，提供了BIM实施计划、BIM符合性报告、BIM进度报告等模板文件，对承包商BIM应用的目标、标准、深度、方法、内容、流程等进行规定，为承包商的BIM各阶段应用提供了准则。

在连续时间内提取足够表示人体行为的关键静态帧序列用以构建动态行为是常用方法。韩旭[9]使用直方图相似度的方式遍历整段数据帧得到关键帧的集合,金泽豪[10]分析了人体运动过程中角度和距离变化的总差异提出基于结构相似度的关键帧搜索方法,减少了搜索时的计算量,提高了搜索效率。

根据SC的要求与现场实际需求，联营体在项目初期制定了详细的BIM实施计划，逐步探索建立了一套国际化的BIM应用管理体系，不仅有效提升了设计施工质量与效率，更全面优化了项目管理体系与建造模式。

本项目投入BIM资金近1亿元人民币，实现了100%正向设计，制定了明确的建模标准，以473个专业三维数字模型为基础，进行设计出图、设计成果交付和审查等工作。

为了保证BIM团队的专业化水平，业主与总包商BIM团队成员均从国际人才市场招聘，联营体将是否具备BIM能力作为分包商能否参与项目建设的硬性要求，建立涵盖业主、项目管理方、监理、总承包商、设计总包/分包、施工分包和供应商的国际化BIM管理团队。本项目BIM技术全生命周期的主要应用点如图3所示。

图3 BIM技术全生命周期应用

4 联营体维度项目管理体系

4.1 联营体项目管理组织架构

我国企业进军海外高端工程承包市场较晚，与当地或国际企业进行联营体合作的成功经验较为匮乏。本项目中，中国铁建(CRCC)与HBK组成了“风险共担、利润共享”的紧密型联营体，双方各占45%和55%的份额。双方共同签订了联营体协议(joint venture agreement)和联营体管理协定(management protocol)，其中规定了联营体的管理机构分为监管董事会(supervisory board，简称“SB”)、执行委员会(executive committee，简称“EC”)和现场委员会(site committee，简称“SMC”)3个层级。管理机构下设由HBK委派的项目总监PD和由中国铁建委派的项目经理PM。联营体三级管理体系组织架构如图4所示。

图4 联营体三级管理体系

监管董事会是联营体最高决策机构，双方各委派1人，分别为铁建国际副总经理和HBK董事长，负责项目重大事项的最终决策，解决执行委员会无法完成的事项，对联营体内部的争议或分歧进行最终决定。

执行委员会是联营体的最高运行机构，双方各派2人，中国铁建方为铁建国际中东区域公司执行总经理和副总经理，负责在监管董事会的领导下直接开展或向现场委员会授权项目管理工作，解决现场委员会无法解决的问题或分歧，除特殊情况外每月至少召开一次会议。

现场委员会是联营体进行项目管理的具体实施机构，双方各派1人，分别为铁建国际中东区域公司副总经理和HBK项目董事。每月向执行委员会汇报项目进度、资金、成本等重要事项，领导联营体各个部门解决履约过程中的各项事务。

4.2 联营体项目内部管理体系

项目总监PD在得到联营体的授权后，统一与业主、监理及有关机构联系，接受指令，同时负责协调联营体内部关系。为了保障中方权益，重大事项必须经项目总监和项目经理同时审批后才可执行。

由于卢赛尔体育场项目规模大、复杂度高，其管理难度远超国内同类项目，为了满足各方项目管控要求，联营体内设立了18个部门，如表3所示。

表3 联营体内设部门

4.3 项目分包管理模式

本项目的设计、施工、劳务分包与物资设备供应商超过200家，来自全球30余个国家，高峰时用工量超过5 000人。在管理分工上，HBK与CRCC优势互补，有所侧重。双方共同负责设计管理、物资设备采购、财务资金、商务合同与成本管理。现浇混凝土结构由联营体带领劳务分包自主实施完成；CRCC主要管理负责主体钢结构、体育专项、屋面索膜等设计施工的中国分包商；HBK主要管理负责预制结构、幕墙、MEP和看台钢结构等的外方分包商。本项目主要工程的分包组织架构如图5所示。

图5 主要工程分包组织架构

5 中方维度项目管理体系

5.1 中方项目管理组织架构

本项目合同签约主体为中国铁建股份有限公司，由二级单位中国铁建国际集团有限公司代表中国铁建履行管理职权，由三级单位铁建国际中东区域公司具体实施。联营体中，铁建中方的项目核心管理团队约有30人，主要为现场施工管理人员、设计管理人员、商务合同与成本管理人员、BIM与科研管理人员，以及财务管理和行政管理人员等，管理组织架构如图6所示。

图6 中国铁建项目管理组织架构

5.2 中方项目管理手段

国外项目需要同时满足当地和中方的两套管理体系，本项目由于其重要地位和特殊意义，从项目跟踪投标开始就受到了中方各级管理主体的高度关注。

作为本项目的签约主体，铁建股份公司重点对合同签署、授权审批和企业资质等进行总体把控。为了加强对系统内海外项目的统一监管，股份公司建立了专门的海外业务信息服务系统，将本项目纳入系统中进行统一监管，重点关注项目产值、计价收款和在外人员设备等相关信息。同时，将本项目列为股份公司重点项目，按照专门的重点项目管理办法进行强化监管。

在铁建国际层面，本项目一般事项通过集团OA自动化办公系统进行审批，涉及到“三重一大”等事项则根据相关制度规定由总经理办公会、董事会或党委会进行分级决策。在项目推进过程中出现重大事项需协调推动时，铁建国际将派驻分管领导带领工作组赴卡塔尔现场办公。

在中东区域公司层面，建立区域公司级项目管理信息系统，对本项目进行全专业、全领域和全过程的精细化实时管控。同时，区域公司每月定期召开各项目进度例会，协助解决日常工作中的各项重难点问题。

5.3 中方项目管理经验

作为首个承建世界杯主场馆的中国企业，中国铁建在本项目中积累了宝贵的项目管理经验。

1) 关注业主要求的高维度项目管理体系 应突破承包商的视角对项目进行总体规划，以适应业主搭建更高维度的管理体系。本项目实施过程中，中方除了关注联营体管理模式和项目执行过程中的设计施工技术以外，还拓宽项目管理的视野，主动接受业主在招标前所确立的一整套国际化管理体系。这套管理体系应该是世界杯体育场项目管理的核心和精髓。

2)加大联营体中的中方参与度 紧密型联营体中，通常一方不可向对方进行索赔，为了规避风险和掌握信息，中方人员应尽量做到对各部门和各项工作的全覆盖，否则可能丧失在联营体中的话语权。同时，必须慎重选择当地分包商，避免因过多选用合作方的关联企业作为分包商而造成项目成本大幅增加甚至失控的风险。

3)优化项目管理层级与项目管理手段 与国外企业相比，中国企业的管理层级普遍较多，复杂的审批流程一定程度上拉长了决策周期。在BIM技术、信息化管理平台等先进管理手段的应用方面，由于执行标准、管理体系和语言等的差异，中国企业与国外企业相比存在明显差距，今后应重视并采取措施提升工程项目的数字化实施能力。

6 结语

通过从业主、联营体和中方3个维度对卢赛尔体育场的项目管理组织模式进行分析，并在项目实施过程中不断检验和完善，得到以下结论。

1)业主方建立的国际化项目管理体系是整个世界杯体育场项目顺利实施的根本保证，业主确定的全生命周期BIM应用具有重要的借鉴意义。

2)紧密型联营体应制定协议明确各方权责关系，根据不同的管理权限设置多层级的内部管理机构，同时根据项目特点和管控要求优化联营体部门设置。联营体采用数字化技术手段，提高管理透明度和执行效率，避免联营体内部分歧。

3)海外项目中，中国企业应加强对国外先进管理体系的消化吸收，并借鉴学习数字化和国际化的管理手段，提高项目的管理能力。

卢赛尔体育场项目是中国企业参与海外世界杯体育场多维度管理组织体系的一次成功探索和实践，项目的建设和管理得到了国际足联、项目业主和社会各界的广泛关注和好评，中国铁建也借此机会增强了项目管理能力，为今后类似项目的建设积累了宝贵经验。