媒体融合的芒果模式探析

【摘要】在互联网技术持续深刻改变媒体格局、舆论阵地、受众对象的背景下，如何推动传统媒体与新兴媒体的深度融合发展是摆在所有传统媒体面前的重要课题。湖南广电集团以体制机制改革为媒体融合纵深发展的驱动力，以“湖南卫视+芒果TV”为双核引擎，生产优质原创内容、打造芒果融合模式，提升了新型主流媒体的社会影响力与经济效益。

【关键词】媒体深度融合;新型主流媒体;芒果模式

中图分类号：G241                    文献标识码：A                     DOI：10.12246/j.issn.1673-0348.2021.05.057

2020年9月27日，中央通过了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》（以下简称《意见》），《意见》明确推动内容、技术、人才、体制机制、管理经营等方面的融合步伐，逐步构建网上网下一体、内宣外宣联动的主流舆论格局。随着顶层政策理念的不断升级，媒体融合历经8年从物理相加走向化学深融的全新阶段。因此，本文从媒介融合的时代背景出发，以广电媒体融合标杆湖南广电为典型案例，通过对体制、平台、内容、等维度的深入考察，解析芒果融合的模式。

1. 体制：体制改革，融合动源

在媒体深度融合背景下，传媒体制的改革与创新是解决媒体融合过程中诸多问题的关键。通过传媒体制改革形成纲举目张的引领，推动媒体内部各要素间的合理流动与优化配置，从而提高媒体融合的效率。

从建台至今，湖南广电集团历经三轮体制改革。湖南广电集团的第一轮改革始于1993年，其标志是湖南经济电视台的成立。通过这次改革，湖南广电建立了“事业单位，企业化运作”的管理机制，建立起“制片人负责制”，激发了员工活力。2002年，湖南广电集团第二轮改革拉开序幕，这次的目标主要是实现资源重新配置、资产重新组合、结构重新调整，往集团化、集约化的方向发展。一方面湖南广，电整合内部资源，加强资源的宏观调控与优化配置;另一方面，湖南广电延伸媒体产业链，实现多元化发展，形成了内容制作、艺人经济、网络媒体等产业布局。总的来说，第一轮以放权激活内部活力、第二轮以资源整合為目标的改革推动了湖南广电集团迅速发展，湖南广电成为引领电视媒体行业发展的标杆。第三轮改革始于2006年，与前二次改革不同，这次改革触及体制痛点，牵涉诸多主体的核心利益，它的目标是实现制播分离、管办分离，从体制内走出去，从国内走出去，建立起一个全新的市场主体。在推进第三轮改革过程中，湖南广电首先以局台管办分离为突破口，组建新的湖南广播电视台、成立湖南广播电影电视局，前者同时管理媒体与产业，后者专门履行“管文化”的政府职能，重新界定、理清了两者关系。其次，以制播分离为突破口，将新湖南广播电视台事业部分留在事业体制内，将湖南广播电视台下属各经营性的文化产业资产进行剥离，注入新组建的芒果传媒有限公司。芒果传媒有限公司作为湖南广播电视台台属、台控、台管企业，具有完全独立的市场地位，打破了原有“事业单位、企业化管理”的旧体制束缚，诞生了一批面向市场的子公司，如快乐购、天娱传媒等子公司。2018年，芒果传媒旗下的上市公司快乐购通过重大资产重组的方式获得快乐阳光、芒果互娱等五家公司的股权，并更名为芒果超媒，其以芒果TV为核心资产，按照互联网规律、市场原则、产业化思路进行运营，利用上市公司的市场机制推动内容创新、资本运营与人才引进，芒果超媒的成军成为湖南广电第三轮改革的关键一步。

在芒果生态里，事业性质的湖南卫视和市场体制的芒果TV双核不断深入融合，突破事企体制改革痛点，实现了诸多层面的融合创新。如内容层面历经了从内容独播到内容独特到内容独创到内容反哺的阶段，真正实现了新旧媒体内容的融合;在人才培养层面，以市场为机制，实现人才发展与岗位需求相匹配，促进湖南卫视与芒果TV人才的互联互通，完成从传统媒体人才向全媒体人才的转变;在用户层面，芒果TV有效传承了湖南卫视的优质用户资源，通过移植的卫视资源与自制内容搭建芒果会员体系以及开展芒果粉丝节等活动，实现了从电视观众向网络用户的迁移。我们看到，在不同的时代背景下，湖南广电始终将体制机制改革视为传媒发展的驱动力，利用体制创新的优势促进媒体各要素的合理流动与配置，推动芒果融合向纵深方向发展。

2. 平台：一体两翼，共融互通

未来真正能够在激烈的媒介市场中脱颖而出的，绝不是纯粹的内容生产商，而是将内容研发、生产发布全流程和产业链整合与扩展的综合性平台。湖南广电在推进媒体融合进程中始终坚持平台思维，立足于已有的传统电视频道，找准互联网视频赛道，打造出芒果TV网络视频平台，形成了湖南卫视与芒果TV“一体两翼，双核驱动”的全媒体发展格局，走出了一条独一无二弯道超车的窜升路线。在诸多可供借鉴的融合赛道上，湖南广电清楚认识到自身的优势在于人才团队与优质内容，因此，以市场化的体制自建视频平台成为湖南广电走向互联网端的必经之路。当下，随着芒果TV的基础设施的搭建完成与影响力扩大，湖南广电的芒果融合模式也从上半场过渡到了下半场。在芒果媒体融合上半场，湖南广电打出“不销售、只独播”的旗号，湖南卫视充当着输送养料的融合脊柱角色，多维度持续向芒果TV赋能，推动芒果媒体融合纵深发展。一方面，湖南卫视将自身的内容资源、渠道资源导入芒果TV。自2014年以来，湖南卫视为芒果TV输送超过150档节目，并将频道经典IP转移到芒果TV制作，此外，芒果TV自制的优质内容可在湖南卫视上星，从而为新综艺、电视剧、艺人宣传造势，极大提高了芒果TV的影响力。另外一方面，湖南卫视将优秀团队、制作经验、品牌属性、受众属性、媒体属性等基因深度移植到芒果TV，使其成为与湖南卫视品牌调性相一致却又带有自身特色的互联网平台。芒果TV在湖南卫视的内容生态供给下与其他视频网站形成了鲜明的区隔，完成了从0到1的积累。2014年，独播战略启动后，芒果TV迅速成为仅次于“爱优腾”的第四大视频平台。

在芒果融合的下半场，利用芒果TV在互联网端的影响力反哺湖南卫视成为下半场的一个重要命题。芒果TV推出的大型情境类互动推理秀《明星大偵探》反哺登陆湖南卫视，稳居全国网上星综合组同时段第一，此外芒果TV在用户拉新、市场扩展、内容版权上实现反哺，提高了湖南卫视IP影响力，促进了湖南卫视整体营收增加。在芒果融合模式下，以湖南卫视为核心的传统地面频道平台与以芒果TV为主的互联网平台虽承担着不同的融合角色与任务，但它们都是芒果融合生态中最为耀眼的双子星，二者不断突破新旧平台的认知束缚，实现人才、内容、技术、广告、营销等资源互联互通。

3. 内容：内容为王，高度自制

追本溯源，高质量的内容永远都是传媒行业最核心的竞争力，当平台与技术发展成熟，差距缩小，内容始终才是传媒竞争取胜的唯一法宝。芒果融合模式成功的很大部分原因是建立在一套高效、自制、创新的内容生态上。

在电视竞争时代，湖南卫视凭借强大的内容生产创新的核心竞争力，在省级卫视中遥遥领先。2014年，芒果TV重新亮相，凭借湖南卫视独家输送的海量头部节目与热门IP，迅速完成了原始的用户积累与品牌影响力的提升，不过这种低价购买版权的模式存在内容差异度小、节目调性难以匹配等弊端，无法满足芒果TV长远生存与发展的内容需求。并且大量的版权内容采购下，伴随的是成本与现金流的双重压力，此时芒果TV一直处于亏损状态。因此，芒果TV敏锐意识到，要降低生产成本，把控内容品质，打造核心竞争力，必须培养内容造血能力，才能发挥自身推进媒体融合的引擎作用。面对内容短板，一方面，坚持独特战略，立足综艺精品、深耕细分化的年轻都市女性用户群，凸显平台特色。另一方面，芒果TV试水自制，通过建立“项目经理制”的模式，吸引马栏山内容人才;成立第一个工作室;引进海外自制节目;生产第一个自制综艺《明星大侦探》等一系列实践，为芒果TV内容自制积累了宝贵的经验。2018年，芒果超媒成军，芒果TV全力发展自制，引进人才，通过实行“自建工作室+外部战略工作室合作”的内容生产体系，推进自制综艺持续领先，加速打造影视剧自有生态，完成了“独播—独特—独创”的内容播出模式的转变。芒果TV自制的综艺节目不仅登陆湖南卫视进行反哺，并且向其它卫视销售版权。当下，湖南广电打造了“双平台自制工作室+外部合作的内容制作体系与双平台内容循环共振”的制播战略，形成了高效且循环的芒果自制生态。目前，芒果超媒内容生产人员超过1500人，其中湖南卫视拥有11个工作室团队和13个制作团队，芒果TV拥有20个综艺制作团队和12个影视剧内容制作团队，外部战略合作工作室15个。

4. 结语

在媒体融合时代下，湖南广电集团通过前瞻性的战略布局，打造出“一体两翼、融合发展”的芒果模式，为建设新兴主流媒体集团赋予了动能，也为广电行业的融合转型提供了可供借鉴的模式。回首来路，湖南广电集团的融合转型始终恪守内容为王的理念，以“湖南卫视+芒果TV”平台为双引擎，革新传媒体制机制，走出了独具特色的芒果模式。展望未来，一方面，芒果融合模式步入下半场，湖南广电需继续探索，发挥固有优势，继续深化体制、平台、内容、等层面的创新，进一步推动传统媒体与新兴媒体的发展;另一方面，湖南广电需面向国际，从国内走向国外，打造跨国媒介集团，增强国际竞争力，为中国文化的走出去，为传递好中国声音作出应有的贡献。

参考文献：

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[4]吕焕斌.媒体融合的芒果实践报告[M].北京：中信出版社，2019.11

作者简介：阳峰，湖南长沙，硕士研究生，研究方向：媒介经营与管理。