创业期企业JYKJ业绩考核体系应用研究

胡浩

【摘要】文章基于生命周期理论PAEI模型，分析了创业期企业管理困境与持续高质量发展路径。以JYKJ（计划-预算-考核-激励）业绩考核体系为框架，从战略目标分解、考核流程再造、考核指标体系、激励兑现机制等方面提出“构建与创业期企业相匹配的业绩考核评价体系”应用方案。

【关键词】生命周期理论；PAEI模型；创业期企业；JYKJ业绩考核

【中图分类号】F276；F275

一、引言

创业期企业是要在目标市场中利用有限资源“站住脚、活下去”，不断提升市场份额，实现目标市场战略定位。创业团队（特别是集团内生创业企业）往往由不同专业“精兵强将”抽调组成，拥有丰富实战经验，组织结构扁平、沟通效率高、执行力强。与此同时，资源少、约束多，往往是团队“持续、高负荷、高强度”运转，如果仅仅依靠“单兵作战”，常常显露出一些“顾此失彼”管理疲态。因此，如何运用科学、系统管理手段，高效解决创业企业所面临的管理困境，进一步发掘出资源潜力、提升管理效能，是当前亟需解决的主要矛盾。

二、创业期企业持续高质量发展的路径选择

（一）管理困境与PAEI管理模型

学者伊查克 爱迪斯将企业按照生命周期划分为十个主要阶段，创立了企业生命周期理论——认为企业在不同阶段出现管理困境的主要原因是缺少P（Performancing，执行）、A（Administering，行政管理）、E（Entrepreneuring，创新精神）和I（Integrating，整合）四个方面“组织维生素”。为了实现持续高质量发展，企业需要根据不同阶段制定不同“PAEI”管理配方，提出了PAEI模型（如图1所示）。

（二）创业期企业持续高质量发展的路徑

创业期企业对应于“企业生命周期曲线”的前期阶段（孕育期、婴儿期、学步期、青春期），存在的主要管理困境如图2所示，PAEI模型认为不同阶段管理困境是缺乏必要的“组织维生素”，对应的管理策略是如表1所示的“针对性加强”。创业期企业持续高质量发展的关键是要实现从“青春期”向“盛年期”的跨越，A（Administering，行政管理）、E（Entrepreneuring，创新精神）“组织维生素”则尤为重要。

基于上述分析，本文认为运用科学、系统的管理手段，提升管理规范化水平，进一步发掘出资源潜力、提升管理效能，努力营造出“干事创业”的浓厚氛围，是创业期企业持续高质量发展的必然路径。

三、JYKJ（计划-预算-考核-激励）框架体系

如图3所示，现代先进的管理组织中，“战略-规划-计划-预算-考核-激励”6大基础管理活动，按照战略规划、管理执行、考核评价三个层面，划分“战略-规划-计划”和“计划-预算-考核-激励”两大管理循环。其中，“计划-预算-考核-激励”作为“战略与运营管理的管道和桥梁”是企业管理核心。

基于企业生命周期PAEI模型，企业管理策略调整主要通过“战略-规划-计划”（战略调整）和“计划-预算-考核-激励”（业绩考核体系调整）两个途径，本文主要从业绩考核体系调整层面进行分析。主要思路是：

（一）通过JYKJ体系发挥“导向职能”，激发创业创新精神（E-创新精神）。通过“JYKJ体系”设置“考核-激励”方案，正向“引导”，层层分解、明确目标，实现全员考核，使业绩考核导向与“战略-规划-计划”保持一致；同时进一步完善激励机制，注重结果运用，丰富激励手段，激发各层级员工“干事创业”的热情，有助于创业企业树立“想干事、能干事、干成事”理念。

（二）通过JYKJ体系推动管理“系统化、规范化”，倒逼管理效率提升（A-行政管理）。JYKJ体系有效统领计划、预算、考核和激励等职能，从管理形式和内容上实现四项职能的整合和协同（生产和经营职能协同，前期工作和工程建设具体节点协同，资金计划和工程建设进度协同，考核导向和激励方向协同），将业务活动、管理流程系统化、规范化，通过“质量要求、时间节点、预算刚性”等条件，提升了业务执行效率，反向倒逼创业企业管理效能的提升。

四、创业期企业JYKJ业绩考核体系设计

（一）案例介绍

本文以一家处于苏南发达地区的智慧能源创业期企业为例，根据上级公司 “聚智苏州，面向苏南”战略部署，创业期企业勇担起在苏南市场“开疆拓土”的重任。但越发达的市场意味着越强劲的竞争，公司团队在管理上面临着“多线作战”的复杂状况：生产方面5个光伏站点需要实现“精细化管理”；基建方面“国家级创新示范燃机项目”正紧锣密鼓地筹备“高标准开工”；发展方面“1+4+N”智慧园区项目业务拓展、生物质项目前期手续办理、启东海上风电项目的前期开拓需要开展大量外部对接。但对于一支仅仅成立3年、合计在编人数25人的创业团队，是一项的“巨大管理考验”。

（二）基本设计思路

根据创业期企业管理提升路径，“构建创业期企业JYKJ业绩考核体系”，重点提升“E、A”两个方面。基本设计思路包括以下原则：

1.组织与流程上，推动公司“督办-业绩考核”实现一体化管理；

2.考核指标上，重点覆盖创业阶段面临的发展、基建任务工作；

3.考核形式上，实现全员考核、分类排名、突出领导人员责任担当；

4.激励机制上，张榜公布考核结果、注重考核结果运用、激励方案兑现。

（三）组织机构与流程再造

组织机构：公司成立JYKJ业绩考核领导小组审议及决策业绩考核方案，下设JYKJ业绩考核工作组，开展业绩考核具体工作；其他部门根据职能履行相关职责（见表2）。

流程再造：通过理顺公司督办、业绩考核流程，实现一体化管理。将公司业务管理与JYKJ管理体系结合：业绩考核工作组会议确定的“重点工作”成为 “督办事项”流程起点和月末“业绩考核”闭环终点。

根据上级公司JYKJ体系确定的计划（J）、预算（Y）和重点任务，盘点公司“业务活动”，重点突出“基建项目高标准开工”“项目发展”等方面工作，运用DOAM工具，分解“重点工作”（同时确定考核评价标准，即重点工作难度、难度分值）。经过部门、分管领导、JYKJ业绩考核领导小组确认后，形成公司《重点工作清单》。作为督办管理的对象和业绩考核的指标。JYKJ业绩考核领导小组是业绩考核的日常管理机构，负责最终确定“重点工作”、审核“重点工作”难度和分值。

（四）指标体系设计

1.業绩考核指标。以业绩考核工作组会议确定的重点工作为主。其他事项可由公司领导、业务分管领导提出，经审议通过后纳入考核指标。创业阶段重点覆盖创业阶段发展、基建相关工作，单月发展、基建任务占比约80%。

2.业绩考核指标权重。为重点工作的难度分值。重点工作按照难度由小到大分为I＼II＼III类，对应难度分值为I类1-2分＼II类3-5分＼III类6-10分。重点工作的难度分值由业绩考核工作组会议确定，创业阶段指标权重设置向发展、基建等相关工作倾斜。其他加分事项。未纳入公司考核指标，受集团公司、上级公司或政府奖励、表彰、嘉奖，或对公司各方面工作有较大促进、创新或形成较大效益事项，或满足集团公司、上级公司《即时奖励办法》事项，可填写《其他考核事项申请表》，由JYKJ业绩考核领导小组酌情加分，最高加分不超过10分。

3.业绩考核对象。业绩考核对象为参与完成业绩考核指标的公司领导、分管领导、责任部门，责任部门进一步分工落实至具体岗位。

4.业绩考核评价规则。规则设计充分体现领导“勇于担当”的原则，领导“重罚轻奖”，部门、员工“轻罚重奖”。

（1）加分规则。本月重点工作完成，按照指标权重（重点工作难度分值）加分，分管领导、责任部门按照40%、60%比例进行业绩考核加分。责任部门对应加分值进一步分解至部门各岗位，其中部门主任不低于50%。

（2）扣分规则。本月重点工作未完成，按照指标权重（重点工作难度分值）扣分，分管领导、责任部门按照60%、40%比例进行业绩考核扣分。责任部门对应扣分值进一步分解至部门各岗位，其中部门主任不低于50%。

（五）考核与激励

1.全员分解。公司JYKJ业绩考核部门得分在重点任务责任人、部门员工间进行分解，其中重点任务责任人（主任、副主任）占比不能低于部门得分的50%。

2.全员考核。公司要求各部门自行制定内部考核规则，对员工的日常工作进行考核。员工考核得分=内部日常考核得分（百分制）+公司JYKJ业绩考核分解*α（α系数由公司JYKJ领导小组确定） 。

3.分类排名、张榜公布。JYKJ业绩考核工作组每月统计公司领导、分管领导、责任部门、部门主任、部门副主任、岗位员工业绩考核得分，按月累计加总得分，按类别降序排名，张榜公布。

4.业绩考核结果应用。业绩考核累计全年得分与年度绩效、评优晋升直接挂钩，年度绩效10%按照全年业绩考核得分进行统筹分配。

主要参考文献：

[1]伊查克 爱迪思.企业生命周期.北京：中国人民大学出版社，2017.1-472

[2]马英华.基于企业生命周期理论的企业内部业绩评价[J].财会月刊，2009，（04）：9-10.

[3]赵黎明，潘康宇.基于企业生命周期理论的企业绩效评价方法研究[J].天津大学学报（社会科学版），2008，（01）：30-34.