海外工程实施文化差异分析及应对

钟恒

一、引言

从“走出去”到“一带一路”，大量中资建筑企业走出国门，在海外承接、实施工程项目。因国情不同、文化差异，初涉海外的企业极易遭遇水土不服。预先了解海内外项目实施及管理的文化差异，将大大有利于走出去的建筑企业克服水土不服，规避风险，保护企业的利益。

二、海外工程管理文化差异

1.组织模式文化差异：

项目管理法引入国内后适应了国情，形成了自己的组织模式，这种模式优点明显：

（1）项目经理为公司在项目上的代表人，集权度高，管理效率高。

（2）项目经理由公司总经理授权及任命，公司对项目的管控强有力。

（3）项目管理核心团队由公司直接任命，可替换性强，替换成本低。

（4）公司集中力量办大事，项目启动快，投入快，见效快。人员经验累积、技能提高速度快。

而在大多数国家和地区，因历史因素，工程项目管理多承袭西式文化，一定程度上被辅以线性化的组织模式。中资建企走出去的时候，固有模式遭遇的困难同样显著：

（1）模式对不同政策及市场环境适应性差，极易水土不服。

（2）成熟的国际工程项目管理人员培养困难且成本高昂。项目管理人员在项目招投标、分包商资质审查、市场调研、资源获取、商务谈判、合约控制、诉讼筹备方面长期缺乏锻炼，遭遇语言障碍、文化差异、法规缺知、地域陌生、后勤不及时等巨大困难时，摸索、学习、提高的周期较长，且学习成本、试错成本高昂。

（3）难以实现属地化。部分企业在支付高昂的学费后，培养了一批人，积累了一定的资源，逐步站稳了脚跟。部分企业在新市场失利后放弃当地市场，打一枪换一地，无法形成持续积累和发展。

更多的是不少企业不了解工程文化差异、未积极应对或受限于资源，依靠老思路，从国内带人、带设备、带材料。于是乎签证、机票、清关、衣食住行问题多多。项目管理形如救火，疲于应对各种问题。

2.管理文化差异

管理文化差异表现在西式管理详计划，督执行；而中式管理概计划，力执行。

属地化管理降低成本的同时可以通过分包商撬动当地的资源。对各种资源进行有效的管控并使其服务于项目目标十分重要。

西式项目管理文化的侧重点不在怎么干，而在于怎么细化计划、分解任务、寻找资源，在于怎么监督和控制分包商干。

而我们古语有讲“坐而论道，不如立而起行”，文化根植于此。很多建筑企业实施项目常常是有大概想法或粗略轮廓计划就上马操作，边干边修正，粗计划，重执行。此点在中小型建筑企业和刚走出国门的建筑公司尤甚。

管理文化的差异，也带来管理行为和应对思维的巨大差异。

管理行为差异常常表现为外方天天开会谈计划、要计划、审批计划、调整计划。而中方的管理人员往往认为差不多就行了，有这功夫活都干一半了，不重视又不得不疲于应对。导致粗略编制，敷衍报送，反复修改，反复报审，疲于应对。

结果甲方因担忧而紧张、焦虑，乙方因疲于应对而烦躁、不安，严重者甲乙双方关系剑拔弩张。

而应对思维差异在项目出现偏差时表现为：

西式业主：核对承包商的计划和资源投入，敦促承包商加大资源投入。

西式承包商：必要时寻找、增加新资源，定期核对偏差。

中式业主：把承包商领导喊来开会，给承包商施加压力。

中式承包商：抗住压力，承诺改变，努力追赶。

在出现重大偏差或履约纠纷时表现差异则更大：

中式业主：把承包商清退，找另一家来干！除非承包商能够让甲方相信他们能改变现状，赶回进度。

中式承包商：找领导，给机会，拍胸脯，做承诺。

西式业主：兑付承包商的履约保函，以弥补自己的损失！除非承包商能够证明并非他们的履约责任。

项目出状况了，一个是找领导，给机会！一个是找银行，给钱！

管理文化差异还表现在西式重合约轻关系；中式，轻合约重关系。

在国内实践中，走上层路线十分有效且非常普遍。遇到问题了找领导，求关照、求支持几乎是必选的选项。有扯皮，领导也可以协调；合约签署有问题，领导可以帮助沟通；合同有罚款，找对领导未必真执行。潜规则是，只要关系到位了，许多问题都不是问题。

到海外，关系效用大减，尤其早期几乎可以忽略不计。

如此巨大的差异，如若了然，定可避免不少冲突和许多不必要的损失。

3.管理手段差异

（1）计划控制

西式管理计划导向，形成计划是第一步也是最为核心的一步。被予以极高的重视。

重视到可以在项目上设置专职的计划工程师，专司计划编制、检查、偏差警示、更新、调整。重视到花几个月的时间对项目的各项任务进行分解。重视到进度计划要细化到某日某部位某个不能再细化的最小工序、各个工序的逻辑关系，资源需求和资源配置同表显示。

图1是笔者在巴基斯坦风电厂项目按管理方要求编制的核心工序总进度计划，最终通过的版本仅土建部分66个风机基础总计划就多达1300余行，而按我们国内的惯例，多为一张A4纸。

每次会议均另有计划检查表。重点在于检查计划偏差，资源是否按计划投入，及相关的责任人，真正的践行PDCA中的C。

而在中式管理文化里，管理要义在修己安人，人的因素往往排在首位。人对事件走向和结果的影响也十分巨大。

笔者也曾在国内的项目实践中如此细化编制总计划，但却被监理否决，因为太多，看起来不方便。要求改为一页纸。而这也是我们国内的大体行业现状。

一页纸的总计划上报后，搁置居多。因计划不细，涵盖不周，所以得辅以月，旬计划。月、旬、周计划不少、却延误居多，最最常见的是计划赶不上变化。故而项目管理，总是呈现出前期懒散，中后期拼命赶的规律。

图1 巴基斯坦风电厂项目进度计划部分图

（2）合约控制

为获取和管理项目资源，会大量的接触各种分包商、供应商、服务商、代理商，必然涉及大量的合约。

有效利用合约分解项目任务，分摊转移规避风险，约束各方行为对项目目标的实现有着巨大的作用和影响。

西式管理，项目部会设立合约工程师岗位，专司各种合约文件。很多走出去的建筑企业会设立类似职能的商务经理岗位。但大多侧重于处理商务询价、谈判、合同起草、洽谈，距离利用合约来达到控制目的尚有较大距离。

在工程实践中，利用合约条款获取和维护自身利益能力的不足常常导致项目遭遇“意外”的损失。

弱化关系套路，强化重视合约，尊重契约的游戏规则属性，钻研并利用合约条款，排除或埋设条款地雷，发掘或设立限制性和触发性条款保护自身利益将是国际工程业务必不可少的重要环节。

（3）文件控制

文件控制是中西式项目管理中差距最大的一点，许多走出去的建筑公司在此屡屡吃亏受损。

国内的项目管理实践中，文件多数仅被用于过程记录、事后调查所用。几乎没有文件控制的理念！能做到工程资料齐全且同步的就已经是十分优秀且难得了。

实际上，行业现状是资料管理岗在项目团队中大多非常边缘，待遇也多是最低档的。由其他岗位人员兼职、外招临时工，甚至资料外包的现象十分普遍。项目的资料员无编制、无合同、更换频繁、资料后补甚至代签现象十分普遍。这一现象在中小建筑公司尤甚！

而西式管理中，专职的文控专员（文件控制专员）是必不可少的。工作内容绝不仅是工程验收资料的处理，更主要是任何往来文件的登记造册，签证索赔资料获取，合约条款的研究、分解、传达，触发和时效提醒等。核心任务在于对己方有利的证据的收集保管，对己方不利的证据的规避和应对，保障己方利益，主要服务于索赔和反索赔。重点在于控制，辅以合约条款，是项目目标实现必不可少的重要一环。

合约控制是事先争取有利、通晓，触发时响应；而文件控制则是让自己手中可用的牌尽量大、尽量多。这样最终算输赢的时候（结算、索赔、诉讼）才能最大程度维护企业利益。

否则就如常见那般，扯皮纠纷、追究责任的时候，外方拿出各式各样的文件证据，辅以合同条款，而我们的建筑企业常常因证据积累不足，缺乏有力文件支撑，辩证无力，难以挽回损失。干了活结不回款、无证据抗辩、不得不平白承担损失甚至背锅的现象大量存在。

国际工程项目目标的实现首先要努力做到在谈判桌上战胜对方！

4.监理文化差异

因国情及政策环境的不同，监理在行业内的角色、权限和实践中的强势程度大有不同。

国内相关行业法规要求建设单位承担较多的主体责任，必然成就其强势地位。且建设单位支付监理费的同时便对监理单位享有一定的支使权。

实践中，监理更多的是服务于建设单位的意志，从业独立性不强，也不乏完全看建设单位脸色行事的监理。加上监理行业人员执业水平本就参差不齐，而施工单位又人多势众，施工单位对监理指令只听不动的现象常常发生。

但在国际工程中，监理的独立性要强的多。监理人员执业也更加自主和强势。极端情况下，建设单位甚至不参与项目施工的管理，仅在监理、造价认可的情况下支付工程款。此种情况，监理可说对施工单位能否收到工程款拥有决定权。

工程监理制度在不同国情下会有所不同。这些不同，一定是适应国情的结果。了解项目所在地监理文化差异，角色差异，尊重监理，重视监理意见，理顺工作关系，和谐工作氛围十分必要。

三、我们该如何应对

研究海内外项目管理文化差异；重视项目实施策划和组织；细化计划、加强跟踪、严肃执行；提升文控意识和要求，并应对性调整，将是补短板的必经之路。

1.组织模式借鉴及变革

（1）可设立企业代表岗位常驻项目，专司对外及项目控制。将项目经理、商务经理的部分职权剥离并交企业代表。如此可加强公司对项目的管控、社会资源的累积和传承；有利于项目经理专心推进项目目标；有利于签证索赔文件、实施分离负责；空置部分管理岗位属地招聘，有利于应对各国不同的劳动法，市场和人力资源环境。

（2）进入新市场之前，咨询律所、信保、银行等第三方机构，对当地的人文、政策环境、市场环境进行调查，以规避可预期的风险。

（3）属地化雇员、分包商、劳工、供应商，持续积累，持续发展。在属地站稳脚跟后，注册属地法人公司，融入当地社会，实现可持续发展。有条件的集团企业，可以设立内部系统，建立自己的全球供应商、合作方资源库。

2.理念更新

（1）了解文化差异，并不断学习。加强契约意识，淡化关系套路。重视合约，研究、设置和利用限制性、触发性条件控制风险，预先了解当地的司法体系，对我们不利的事，不恃其不来，而恃吾有所备焉。

（2）加强海外员工培养。内部轮岗培养人员熟悉企业流程和规章；加强海外员工人文关怀；条件允许范围内提高薪资待遇，让员工能出国、愿出国，愿常驻。增强企业在同一区域的持续积累和经验传承。

（3）重视监理关系，严格三检制落实，确保一次验收合格。

（4）不惧怕诉讼。在项目承接时就做好诉讼的心理准备。提前获取法律服务为企业利益保驾护航。在项目实施过程中，加强文件控制、凭证管理，做好证据收集、累积工作，为可能到来的诉讼随时做好准备。

四、结语

国际工程因国而异，因项目而异，首先是因国而异。预先熟悉国情，了解文化差异，谨慎策划，详细计划，严肃执行才能保证项目预期目标的实现，维护企业利益。