基于SWOT 分析法的城市医疗集团管理策略

李成林，庞舒娴，甘泳江，汪莉，李建民

南宁市第二人民医院（广西医科大学第三附属医院），广西南宁 530031

国内医疗资源过度集中、不均衡等在很大程度上会制约居民基本医疗卫生保障的实现。为了提高医疗卫生服务体系的效率、可及性和公平性，建设以医联体为载体的分级诊疗体系势在必行[1]。通过医联体构建的“小病在社区，大病去医院，康复回社区”分级诊疗制度，不仅可以提高社区卫生服务中心的服务效能，促进大型医院的优质医疗资源下沉基层，同时可以深化医药卫生体制的改革[2]。医疗集团作为医联体的重要载体，通过整合有限的医疗卫生资源，加强优质医疗卫生资源的下沉，积极推动了分级诊疗的建成和落地[3]。

区域性公立医疗集团是指，一个核心医院（以地市级三甲公立医院为例）联合特定区域内若干二级医院、专科医院、社区卫生服务中心等基层医疗卫生机构，以某种纽带（如产权、技术、经营权、医疗服务产品的战略整合等）通过兼并、重组、合作、托管等形式组合在一起的公共服务产品提供者。医疗集团的特点有：由政府主导、具有一定公益性质、以优化医疗卫生资源为建设导向[4-6]。

为了响应和贯彻落实国家对医疗联合体建设的改革部署，原南宁市卫生和计划生育委员会于2019年1月31 日下发《南宁市城市医疗集团构建与管理办法（征稿意见稿）》的通知，通知中明确要求南宁市第二人民医院（以下简称南宁二院）牵头成立南宁市第二人民医院医疗集团。该文应用SWOT 分析法模型，以南宁市第二人民医院为例，对南宁二院组建医疗集团面临的优势、劣势、机遇和挑战进行系统分析，以期对医院集团化发展提供理论依据和决策支持。

1 研究方法

SWOT 分析：SWOT 分析法是战略管理研究中常见的基础理论研究方法，是目前策略制定常用的重要方法之一。 SWOT 分析法又称态势分析法，它将研究主体内部资源和能力所形成的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）以及由外部环境所带来的机会（Opportunities）和风险（Threats）四个方面的情况进行分析与综合。即通过系统的分析思维方式，相互组合各个方面，分别对优势—机会（SO）、优势—威胁（ST）、劣势—机会（WO）、劣势—威胁（WT）进行分析，最后制定出相应策略。

2 南宁二院医疗集团现况

南宁二院（广西医科大学第三附属医院、广西医科大学第三临床医学院）始建于1952年，是一所集医疗、急救、教学、科研、预防、保健、康复为一体的三级甲等综合性医院。 2019年9月17 日南宁二院医疗集团正式揭牌成立。医院医疗集团为1+6+4 模式，即1 家三级甲等综合医院（院本部）为核心医院，6 家二级医院（南宁市儿童医院、南宁市第二妇幼保健院、南宁市第二人民医院五象医院、江南区人民医院、良庆区人民医院、空港医院），4 家社区服务中心（蟠龙西邻家广场服务中心社区医院、福建园社区卫生服务中心、大沙田街道前进社区卫生服务中心、良庆镇中心卫生院）为集团成员医疗机构。

2.1 南宁二院医疗集团构建原则

南宁二院医疗集团以“区域为主、就近方便、兼顾意愿、定位不变”四个方向为构建的核心原则（如图1 所示）。

图1 南宁二院医疗集团构建核心原则

2.2 南宁二院医疗集团构建模式

①同一法人模式：医疗集团只有一个法人，法人由集团中心医院院长担任，实行全面托管模式。 同一法人模式下，成立医疗集团党委及理事会，完善管理决策机制；成立集团监事会，制定集团管理章程，健全决策管理机制，构建管理共同体（如图2 所示）。

图2 南宁二院医疗集团构建同一法人模式

②全面托管模式：由医疗集团中心医院托管下级医院的模式，受托管的下级医院保持原医疗机构建制、等级、收费标准不变，由集团医院对其人、财、物及业务实行统一管理。

全面托管模式下，实现六大方面的统一管理：统一人力资源管理、 统一资产财务管理、 统一后勤物资管理、统一业务管理、统一信息管理、统一绩效考核及薪酬分配管理。完善内部运行机制，构建责任共同体（如图3 所示）。

3 南宁二院医疗集团战略管理SWOT 分析

3.1 优势分析

3.1.1 全面托管、统一和一体化管理 核心医院对集团医疗机构的人、财、物统一调配，便于集团组织机构合并和人员的精简，减少人力成本，利于人员管理，更易于形成统一的医院文化，且利于其短时间内与核心医院形成统一制度，统一思想，同质化的医疗服务，提高工作效率，加快了发展步伐。切实发挥把方向、管大局、保落实的作用。 核心医院与集团医疗机构的资产一体化，便于核心医院与院区资源流动与整合，形成规模效应，以合力共同完成高层次的工作目标，如推进医疗集团建设中的便民异地检查、远程医疗和会诊、分级诊疗工作的开展提供一站式服务[7]。各项惠民政策措施的推进，促使服务水平的整体提升、医疗成本的有效降低以及医疗集团整体的服务能力的快速增强，群众就诊更安全、更方便、医疗费用更低，形成社会满意度不断提高。

图3 南宁二院医疗集团构建全面托管模式

3.1.2 集团医疗机构和医务人员的积极性被充分调动通过打造一体化、紧密型的医疗集团，引导、促进互惠共享氛围建设，整合优势，密切各类交流与经验推广、医疗资源互惠共享等措施，各机构成员形成“互鉴互学、包容开放、共赢互利”的思考方式，提升医务人员的主人翁意识，更具集团凝聚力和归属感。一方面实现了医院之间专科建设、学术科研、人才成长的统筹协调发展，为医务人员创造了更好的事业环境、更广的事业平台，促使医务人员的学术技术水平、专业能力得到更好的发挥、更大的提升；另一方面，通过优秀的管理者和技术团队有针对性地传、帮、带，在医疗技术、人才培养、新技术新业务开展、 医院管理等多方面给予极大力度的支持和帮助，切实增强集团成员单位的整体水平，带动发展，迅速成长[8]。

3.2 劣势分析

3.2.1 核心医院与集团医疗机构的协作有待加强 目前，医疗集团属于新兴产物，群众对医疗集团医疗服务模式的接受度、 认可度、依从度尚不可知。 同时，医疗集团的建设并不是一朝一夕之事，是一个需要多方面长期努力的工程和改革，集团医疗机构的管理依从性尚有巨大的阻力，集团整体尚未形成成熟的管理模式。被兼并的医疗机构成员多存在一定的发展瓶颈或运营问题，不同区域、不同层级、不同性质医疗机构还存在医疗水平、人力资源、管理水平、服务水平发展不均、文化理念不同等方面的多种问题，内部运营协调机制存在政策上的模糊点。医疗集团规模骤增、跨院区管理单元增多，庞大的组织架构，管理层次增多，导致管理复杂系数、难度和成本大幅增加，增加了管理的成本和难度，容易导致决策更缓慢，执行更吃力[9]。 因此，医疗集团内不同机构的业务整合、管理统一、协同发展仍需继续磨合，合作程度还不足，任务还相当艰巨。

3.2.2 医疗集团化经营对管理水平有较高的要求 集团化医疗的运营和管理有别于单个医院的管理，需要从宏观和长远的视角，要求管理层有较强的协调、统筹和风险管理能力，更加注重集团整体发展和战略决策。 对核心医院的管理层及各学科带头人的管理水平和综合素质的要求较高，例如，核心医院的各学科带头人须身兼本科室及集团医疗机构相应科室的技术帮扶和管理指导任务。将大量技术人才、学科骨干下派，也会加重核心医院自身的人才资源压力，容易使集团医疗机构产生管理依赖关系，不利于激发其独立的创造性[10]。 加上，医疗资源要素(人力、财产、设备、信息等)在集团化统一和一体化管理的过程中，增加了监管的成本和难度，如监管机制不完善、监管不到位，容易影响医疗集团整体的效率和任务的执行力。

3.3 机会分析

3.3.1 国家支持和重视和医疗体制改革 自2000年起，国务院办公厅相继发分一系列的文件，鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团，要求三级公立医院充分发挥牵头作用，有效保障优质医疗卫生资源的共享和下沉，落实分级诊疗制度，朝着以治病为中心向以健康为中心转变，为人民群众提供更高质量的医疗卫生服务[11]。国家对医药卫生体制改革的重视程度越来越高，对整体行业的规范化、标准化要求也更为严格，这些政策的支持也会为南宁二院医疗集团的发展提供了很好的政策环境和发展契机。 该次南宁二院医疗集团的规划和筹建，正是由政府统筹主导的组建南宁市城市医疗集团，对新形势下区域医疗卫生改革的有益尝试，在基础公共医疗服务供给和完善医保政策方面的重要改革。旨在推进分级诊疗落地生根，实现“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的新型医疗服务模式。

3.3.2 迎合健康服务多元化需求，打通就医渠道 随着经济的快速增长，二孩政策的全面放开和社会老龄化的发展趋势，人们对医疗保健的需求也明显增长。同时，防于未病的预防理念逐渐被大众接受，以此而带来对人群对高水平卫生健康服务的需求和高层次医疗保健的消费，这些医疗形式和多元化需求都将给医院医疗集团的发展带来一定的市场[12]。 2009年的镇江医改模式[13]的成效，2015年深圳罗湖模式[14]的成功经验，都证明了医疗集团的规划发展是行之有效的，基层百姓也成为了医疗集团化运营发展的最大受益者。各集团医疗机构的医疗资源的上下贯通，在集团的一级医疗机构，提供“一站式”服务，群众能以低廉的一级医疗机构费用享受三级甲等医院水平的检验检查和优质医疗服务。而在发现患大病时即能尽快转院救治，更好实施分级诊疗，满足群众的健康需求。

3.4 威胁分析

3.4.1 医疗市场和人才资源竞争激烈 为满足人民日益增长的多层次多样化健康需求，国家政策上大力鼓励社会办医，同时也实行政府统一管理和全行业监管[15]。 而随着民营医院的不断增加，外资医院逐步进入国内医疗市场，其人性化的服务和良好的医疗水平将会吸引更多的患者和人群，会对本地的医疗市场造成很大的冲击。同样的竞争压力也会增加医务人员的流动性，合资医院逐渐形成的品牌和技术优势也会加剧医疗市场的竞争[16]。另外，南宁二院周围有几所大型的省属医院存在，这些医院的综合实力、专科建设和特色项目具有很大的优势，人才的争夺会愈加剧烈。而随着在南宁市又有一批新的医院出现，也将会在一定程度上分流南宁二院医疗集团的门诊量。同时，成立医疗集团后，核心医院大量管理人才、专家、医生下沉到成员医疗机构，建立医务人员培训帮扶机制，增加了南宁二院的人才压力。

3.4.2 相关保障的政策和配套的法律法规缺失 随着医疗体制改革建设进入了深水区和攻坚期，虽然国家政府一直以来都有许多鼓励公立医疗集团发展的政策和部署文件，还提出了官方的指导性意见，但是还缺乏对医疗集团运营的补偿机制具体实施细则、改革后资产权益关系处理、医院监管机制等方面规范管理的法律法规依据。 公立医疗集团承担的社会公益职能不变，自我发展基本遵循“自收自支”模式，政府的投入有限，核心医院的单方面“造血输血”存在巨大的困难和挑战。经营无法得到充分的财政支持，国家保障政策和措施不配套，法律地位亟待明确等深层次体制、机制的矛盾使医院集团化发展举步维艰。医疗集团化运营一旦在实施过程中发挥不力、出现偏差，容易使政府、医院和患者三方都面临极大的风险和损失[17]。

4 相应的对策

SO 是开拓型战略，充分发挥自身优势，把握外部机遇；WO 是扭转型战略，利用外部机会，弥补自身劣势；ST 是多元型战略，展示自身优势，减少外部威胁；WT 是保守型战略，改善内部劣势，应对外部挑战，从而达到扬长避短的目的，制定出合理的发展战略。

4.1 SO 开拓性建议

4.1.1 明确医院角色定位，创新内部管理机制 公立医院要始终坚持为人民服务和为社会主义现代化建设服务，在医院集团化发展中要加强义诊、基层指导、健康教育等社会公益活动，树立良好社会形象，时刻强调公立医院的公益性。坚持以人为本，全心全意为患者提供安全、优质、高效的医疗服务，扩大医院影响力和专家知名度，确保医院在正确的道路上持续发展。

4.1.2 提高医院技术创新和发展，增强医院疑难危重病的诊疗水平 医疗技术水平的提高是医院一直追求的目标。南宁二院作为一所区域性的大型三级甲等综合医院，要从制度和管理上摆脱基础病和常见病患者造成的床位紧张和拥堵，加大对技术创新的支持力度，提高对疑难危重病的诊疗质量，用循证的观念提升医疗质量。

4.2 ST 多元型建议

4.2.1 优化和落实分级诊疗、双向转诊的管理和流程 医疗集团的建设就是基于国内“看病贵、看病难”的现状，为改善和优化医疗卫生资源，提高基层医疗机构的服务效能。医院合理安排分配下乡的人员、机构和时间，有针对性地组织骨干人员帮扶基层开展特色诊疗活动。开通双向转诊绿色通道，制定相应的鼓励和奖励政策，加大全科医生的培养力度，加快推进检验、影像结果的互认和同质化建设等。

4.2.2 实施针对性管理方式，因地制宜 在集权的同时，根据实际情况适当放权，便于各院区或分院在一定授权范围内可以灵活处理相关事务，提高工作效率，如非高管人员招聘和人事任命、一定范围内的经费使用权等，即兼顾了集中管理，又鼓励各院区或分院的自主经营，满足地区特色的需求。

4.3 WO 扭转型建议

4.3.1 加强医院信息化建设 医疗集团近年来受到了地方财政的很大支持，应该在大力推进双向转诊及医疗集团内部医保总额预付，区域划分医保基金的基础上统一管理和运行。 加大对远程医疗的投入，充分发挥“互联网+”服务，建设网络医院，鼓励和培养网络医生，扩大医院知名度。

4.3.2 完善和创新现代医院管理制度建设 医院应当充分利用建立健全现代医院管理制度示范点契机，充分发挥医院的文化、品牌、技术和人才优势，进一步创新医院管理，更新服务理念，提高服务质量。

4.3.3 改善集团整体医疗服务水平 通过医疗集团的统一管理，特别是一些直属的医疗集团成员，加强对口支援和帮扶工作，以提高成员医疗机构的管理和服务水平。扩大为医疗集团成员免费提供进修机会等。

4.4 WT 保守型建议

4.4.1 建立统一的医院文化，增强集团内部凝聚力 医院文化是医院赖以生存和发展的内在动力和精神支柱[14]，能够主导、 激励和约束医院工作人员的行为和思想，具有强大的凝聚力和向心力，一定程度上树立医院的良好声誉，赢得患者和家属的信任。 统一的医院文化可以凝聚人心，使集团医院所有员工共同为集团化发展贡献智慧和力量。

4.4.2 加强文明礼仪建设，提高医疗服务质量 坚持以患者为中心，以开展精益管理和优质护理服务为基础，以改善患者就医体验为目标，通过流程再造和持续改进项目，规范日常文明礼仪行为，为患者提供更加优质和人性化的医疗服务。

5 总结

综上所述，医院集团化是一种大的趋势，各种不同的发展模式在医改的大环境中还需要长期探索并且反复修正。公立医疗集团应该在顺应时势的情况下，勇于解放思想，大胆探索创新，因地制宜，发展多元化和多样性的服务体系。 坚持以公益性为基础，运用“一体化+差异化”的管理发展思路，充分发挥“互联网+医疗健康”的作用，不断完善运行机制，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的基本医疗卫生服务。