科学管理≠人性化管理？

摘要：在管理学界，对于科学管理和人性化管理的优劣是非一直是争论不休的话题，从而长久以来形成一种此消彼长的态势，谁都无法说服另一方而取得管理学界的主导地位。本文从管理实践的角度出发，分析了当前形势下科学管理理论有所抬头而人性化管理理论日渐式微的具体成因并初步讨论了管理者如何以总成本最优的方式实现企业的管理目标和绩效以达到企业与员工双赢的局面。

关键词：科学管理;人性化管理;X理论;Y理论;优化组合;精益生产;双赢

历史背景

在管理学漫长的发展历程中，关于管理的主要客体——人的属性的探讨从来就未停歇过，其中最基本的人性善还是人性恶更是各种管理思想和理论建立和发展的木之本水之源。随着管理理论与实践的车轮驶向20世纪初期，西方资本主义经济进入高速发展时期，资产阶级为了不断提升劳动生产率，除了不断提升机械设备等生产工具的加工生产效率外，另一方面更是对企业管理的主体和客体——劳动者进行了具有时代特色的定位和认识，从而建立了科学管理理论并寄希望于该理论也可像新型机械设备那样提升劳动者的效率。此类理论主要是将劳动者视为一部机器甚或是附属于机器的零件，必须使其犹如机器般按照精密的工程作业规范执行每一个标准动作以及一整套标準的操作流程。

不可否认，这一20世纪初由美国管理学家泰勒首次系统阐述并全面应用于企业生产管理实践的以高效运营为主要目的的所谓“科学管理学”在其施行之初的确大幅度的提高了企业的劳动生产率并为广大企业主为代表的资产阶级广泛接受，但随之而来的负面效应也有如光明背后的阴影纷至沓来。泰勒的理论最广为诟病的即是缺乏人性，最初劳动者在接受了管理方精心设计和安排的标准动作和标准规程后确实体会到了可以大幅度节省自己的劳力支出同时也能获得更多的劳动收入，也支持这种新兴的管理方式，但不久就体会到自己不被当作人看待的真实情况。每个在生产线上的劳动者不过是企业钢铁机械一部分，每时每刻和自动化机器一起机械的重复着管理者事先安排规划好的动作和步骤。而机械是无需也不能表达任何主观感受的，只有被动服从以及直到某一天自己不再符合岗位的需要而被像机器零件一样替换下来，那时一个新的劳动者会作为一个新的零件接替他继续进行日复一日安排好的重复动作和流程。这种局面对于企业主来说也许并无太多不妥，但作为管理对象的劳动者就越发感到苦不堪言，首先是没有任何话语权，在整个劳动过程中只能被动接受企业管理方的安排和计划;其次是得不到尊重，连上厕所的时间和次数都被明确规定，这样的劳动者就是机器;另外周遭的工作环境是冷冰冰的，大家都是机器零件而无需也不可能体会到人情的温暖和关怀。

到了20世纪30年代，西电等企业逐渐显露出这种管理理论的弊病，员工在这种管理模式下工作热情和效率逐渐下降，他们不再那么努力的工作了。管理学家梅奥及其研究团队受命对此现象进行研究并提出解决方案，他们尝试给员工更宽松的话语权和更合理的计件薪酬制度及绩效计划，结果带来了意想不到的良好改观，员工的工作效率大幅度提升，同时改善的还有员工满意度。于是梅奥和其研究团队记录了相关研究过程和结果并就此总结了此次研究获得的研究方法和科学结论：企业管理者在管理过程中应注重员工的社会心理需求，在满足其物质需求的基础上更要满足社会心理需求，这样才能获得成功企业管理绩效。随后就此研究成果，梅奥等人发起了人际关系运动，其核心意旨为：每个员工希望与其他员工建立起和谐人际关系，感受到自己在工作所体现的重要意义并能参与到企业管理决策中来，只有如此，员工工作绩效方可显著提升，否则即便提供再高的物质利益，员工绩效也难有提升。

20世纪50年代，管理学者麦格雷戈对于激发员工工作潜力和能动性提出两种截然不同的观点：一方认为员工必须予以严格控制和明确指示方可完成管理绩效要求;另一方则认为给予员工更多社会和心理方面的关怀并使其在工作中能自由表达个人观点，同时在工作中拥有更多的自主决策权，员工的个人潜力和主观能动性将会得到最大限度的发挥，因此也就最大限度的提高了工作管理绩效。由此，麦格雷戈将这两种理论分别定义为X理论和Y理论，自此以后，管理学理论界和实践界对这两种理论进行了旷日持久的理论思辨和实践检验。

现实发展

在过去几十年里，Y理论一路高歌猛进，各个国家尤其是发达资本主义国家企业中维护员工个人权利和进行社会需求心理需求关怀的机构和组织层出不穷;而X理论则日见颓势，各国接受泰勒理论影响的生产型企业和组织其员工表现皆不尽如人意，这其中部分原因在于机械指令和自动化导致工作内容变得枯燥无比，员工因无法耐受这种枯燥的折磨而无法对工作保持全身心的投入状态。在此基础上若管理者施以更严密的监管和更严厉的惩戒，则员工绩效表现将会进一步一路下滑。针对以上弊病加以治疗的方案即是：在产品生产线终端让实际进行生产的员工进行质量检验以取代原先设置质量检验员进行检验的方式，以便让生产者本人发现整个过程中出现的问题并自己设法加以解决。率先推行此法的是日本的制造业，它们也因此获得了企业整体生产实力的显著提升。丰田公司在推行上述管理理念和方法的过程中形成了所谓精益生产法，其核心思想即是对一线员工进行授权，使其有充分的权力改进生产质量和效率并在必要时有权叫停某一产品线，如此丰田生产的汽车整车和零部件在市场竞争中具有更明显的质量优势和效率优势。时至今日，精益生产法已为社会各行业普遍接受，从汽车制造业到医疗产业乃至政府机构各个领域，质量、效率以及人员流失率等生产和人事相关绩效都得到喜人改善和提升。

当然，世界上没有绝对的对，也没有绝对的错，万事万物都是不断发展变化的，管理理论的发展和实践也会随着社会历史和经济等宏观微观环境的发展变化而不断变化。美国在引入精益生产法的过程中就遇到了空前巨大的阻碍，美国的汽车工业工作规范繁杂，管理者和员工之间很难建立起充分的信任，因而大多数员工宁肯选择不接受创新管理模式且不承担任何管理责任。此外，在现今的企业管理中，一部分管理者也逐渐抛弃了Y理论中向员工授权以及满足员工社会和心理需要的思想精髓，转而倒戈支持X理论精确机械的科学工程模式。大量推崇或施行高效决策思想的组织和企业表面上依旧宣称员工自身的热情、才智和决策等主观能动性的投入对于组织和企业的发展至关重要，然而这些本应由员工享有的决策和控制权还是不可避免的交给了专业人士和各种优化算法。管理者视员工劳动力为商品，他们的终极目标是使企业总体成本降到最低，因此员工劳动力自然而然就让位于合同工、零工以及AI软件。员工时刻处于密切监管之下并按部就班的依照固定程式完成工作。

这种优化方法看似十分符合企业管理实践，员工依照事先规划好的算法进行生产操作并且也非常理解这样做的理由。不过纵观管理发展史，员工生产力和能动性被孤立割裂的看待为纯粹工程学问题将产生一系列意义深远的连锁反应。当下的情势是，Y理论指出的对员工赋权的优势和X理论机械生硬的剥夺员工权力的弊病被人为主观的缩小了。管理者们现在是时候该摒弃一切偏见和固执，在赋权和优化这两条管理道路上进行艺术性并带有前瞻性的进行调和以便达到劳资双方共赢的局面。其实，X理论也好，Y理论也罢，本身并无孰优孰劣之分，只是看待管理的不同角度和处事方法而已;因此肯定一方的同时就否定另一方难免有失偏颇，真正科学的观点或许应是，一手X理论一手Y理论，当下企业管理的情势需要以那种理论为主就施以那种理论，但一定要辅以另外一种理论而不可废弛。

工程学的优化方法一般盛行于经济不景气的年景，即便遭到员工的剧烈抵触也不会采取过激行为从而不会影响企业管理大局，但一旦经济出现复苏而就业市场回暖，员工的抵触情绪就会化为活生生的行动而直接影响企业管理绩效。同样的情况也被认为发生在国际化大型企业和地方性初创企业之间，一种被普遍接受的观点认为：国际化大型企业经过多年的发展磨合已经形成了一套科学完备的优化管理方法，因此在具体的管理实践中更应该多施以人性化的Y理论，既协调了X理论的严苛又提供给员工更大的自由度以发挥在管理中的主观能动性;而相反，在初创型企业中往往需要自上而下的推广比较严苛的X理论以便最大限度最高效的提高管理效率和员工的生产劳动效率。但下面的例子恰恰有力的驳斥了上述为大家普遍接受的传统观念，同时也为我们提供了X理论与Y理论有效融合的成功而鲜活的事实。在中国广东佛山的一家私营制衣厂，企业新进引进了自动化生产设备，这里的车间管理者声称“自动化机械取代的是既枯燥又没有创造性的岗位，而不是让机器取代工人。我们教工人如何使用机器，之后机器会产生新的岗位，员工会做一些开动大脑的工作而不会被炒掉。”在这里优化工程法随处可见，工人们不停的推着运载小车在事先通过优化规划好的运输通道上往来穿梭，就像游戏里的搬运小兵，将半成品井然有序的输送到下一道工序处。经过企业精心设计改造的机械臂设备融入了生产和管理部门的核心技术。这里的许多工人包括男工都是站着工作，他们的双脚被先进的机械设备彻底解放而无需像同行业企业里的员工需要踩着踏板，因此可以身兼两人的工作而同时操作两台制衣设备;在另一个工序处，某位女工先启动一个按钮，初步处理衣服的领面，随即转身将其铺摆在机械臂设备上，领面被机器自动抓取，经过短短几秒钟就完成了对领面的加工作业。如上的这些优化工程法皆出自企业自己的研发中心，企业对研发的投入每年达到两亿元之高。最为关键的是，这些让人瞠目结舌生产工程优化方法并非完全由企业管理高层关在办公室里闭门造车或是派员到所谓的同行业先进企业拜佛求经而生搬硬套的去推广，这些优秀实用的科学方法反而是自下而上的来自于每位普通员工的生产操作实践体验，经过不断的汇总归纳，积少成多，由一点点的局部改造逐渐形成完整合理的生产工程优化方案。该企业通过持续优化生产加工方案，最近两年生产水电耗用量下降70%，能源耗用量下降50%，工人对这种由自己主导的科学管理优化方法普遍有很高的接受度，同时大大缩短了新入职员工的培训周期，这也就大幅度降低了工人的就业成本和企业的雇工成本，真正实现了企业和员工的双赢。

形势成因

当前的优化理论之所以复苏并大行其道也是有其现实根源的。

首先，员工团队的流动性是企业管理绩效考核的重要指标。市场需求在大幅度波动而企业劳动力却相对固定不变，现实不允许企业在需求剧烈波动时大幅度的进行减员和增员，因而雇佣零工这一优化方案就被搁进了各位管理高层领导的会议讨论议题。网约车司机只在开车接送乘客时才有工资收入，这一管理模式很快被其他企业吸纳，进而大量解雇全职员工并用零工取而代之：不工作的时段无需向零工提供工资同时也无任何社会福利。各种人才公司和外包公司是促使这一转型加速发生的催化剂，他们提供了一种按件付酬并由购买商需求决定用工长短和数量的管理模式。然而并无证据表明全职员工的减少和企业绩效的提升呈正相关性。有研究表明，在经济萧条时期，推迟裁剪全职员工的企业有更加优秀的业绩表现。在电子竞技行业，每份合同都需要有人进行管理，这与人员精简策略是背道而驰的。

其次，在薪酬管理中推行科学优化理论的企业利用价格差异化确定员工起薪，他们向员工提供的起薪低于实际愿意支付的水平，从而在讨价还价的过程中达到其预期的工资标准，这些企业的伎俩成功骗过了大多数员工因而没有被要求加薪。但众所周知，长远来看这种薪酬上的不透明和差异性会不可避免的带来除了法律纠纷以外更多的负面效应，其后果无异于饮鸩止渴。

再次，当下时兴的AI技术也为X理论卷土重来推波助澜。AI技术目前广泛应用于优化用人需求、匹配岗位应聘人员和市场营销等，这样员工的决策权就转移给了AI专家——泰勒工作法的衣钵传承者，他们运用科学优化工程算法找到解决一切问题的最佳方案。在货运行业，以前的司機在保证货物按时到达目的地的前提下可以自主安排途中的行动，但现在有了AI算法，路线、日程甚至驾驶速度都被精确缜密的规划设计好了。驾驶室里安装了监视司机和收集信息的设备，司机驾驶中的任何行为都被约束和规范，摄像头记录驾驶时长以便按时计酬;到达一个目的地后会立即接收下一步指示，规范驾驶过程中出现的疏漏。试想一下，如果你是这位司机，AI优化算法决定了你的一切工作步骤和规范，如果你发现了更合理的装卸货物的方式，你会有什么途径进行传达？去告诉那个高高在上的AI算法？还是通报给总部？有什么实际意义吗？事实上，如果员工的决策权和自主权被这种所谓的优化算法给活生生的剥夺了，他们就不会感到自己对所从事的工作是负有责任的了，进而做出工作范围之外额外贡献的机率也就大为降低了。反正有AI算法了，我管那么多干嘛？客观地讲，优化算法的确为公司节省了运输的燃料和其他成本，但员工的主观能动性将无的放矢，孰轻孰重？各位管理层的领导心中应该有个客观的考量吧？

另外，通过科学工程优化法来接管一线管理者和员工的决策权会产生更加隐蔽而无法估量的成本。一是会削弱直属领导和一线管理者的权威和积极性，这种权威主要是通过生产管理的具体实践形成和发挥作用，而通过权威的实现才会进一步提升和促进工作积极性。如果员工被算法安排连续一个月要周末加班，他的不满应该向谁去表达？如果告诉了自己的直属主管，但主管的决策权限低于AI大脑，那么团队里互助的氛围和人情味要如何体现？在到处充斥着AI控制的管理环境里，何谈团队建设、核心竞争力和企业凝聚力？第二，当今的企业中工程算法的管理触手也已经伸向了白领办公领域，它会测量你在办公室多长时间用于工作，又用多长时间和同事侃大山、吃零食、看手机，甚至如厕多久也在监控范围之内。遇到员工需要在家办公的情况，企业是应该监控员工在家的一举一动？还是完全相信员工会全身心的高效工作？被监视感是任何人都不愿意接受的，这在自20世纪30年代起的数次罢工浪潮中就已经被反复证明了。更重要的是，泰勒科学管理学派的监控在实践中很难达到预期效果，原因很简单，就是员工都会主动避开监控。最后，天下没有免费的午餐，企业使用专家和算法也是需要支付高昂的费用的，这些都要计入企业最终总管理成本的核算中去。

综合展望

综上所述，科学优化的X理论和人性化的Y理论，两者本身并无优劣之分：Y理论更接近人性的本源且最大限度的发挥主观能动性，但其实施会大量消耗管理者的时间和精力，而实施绩效的評判和界定却往往含混不清;而X理论虽然生硬刻板且“毫无人性”，其在成本量化评估和最终考核测量更独显其长。故作为管理者真正面对的巨大挑战，不是在X理论和Y理论之间做出非此即彼的抉择，而是如何将二者进行合理而高效的调和以达到最优的管理绩效。对于缺乏系统管理规程的企业，将科学优化法应用于运营管理和人员招聘管理，同样可以得到可喜的立竿见影的效果。在大多数情况下，将综合优化法和员工赋权法联合使用会取

得更理想的成功，丰田公司的精益生产就是将提高效率和质量的任务交给了一线员工，指导员工如何科学合理的设计工作流程而非硬生生的规定。此外，文中所举国内私营制衣厂的管理实例也是企业工程管理模式与工人赋权自主实施管理改革巧妙结合的生动范本。他们都完美实现了企业与员工的双赢。有理由相信，未来的管理世界是留给能够真正实现科学管理与人性化管理完美结合的管理者大展宏图的宽广舞台！

参考文献

[1]泰勒.科学管理原理，机械工业出版社，2014.

[2]梅奥.工业文明的社会问题，机械工业出版社，2016.

[3]梅奥.霍桑实验，立信会计出版社，2017.

[4]维纳.人有人的用处，商务印书馆，1978.

[5]巴斯克艾索斯.日本的管理艺术，广西民族出版社.1984.

[6]凡尼尔贝尔.资本主义文化矛盾，三联书店.1989.

作者简介：

张会旭，天津财经大学企业管理专业在职硕士研究生在读，目前就职于天津某寿险公司。