如何用“快”提升供应链效率？

宫迅伟

这是一个快时代，饮食有快餐，信息有快讯，交通有快车……在快节奏的影响下，衍生出了很多快概念、快产品。

而在供应链中，快也是体现其效率的重要标志之一。

每家公司都可能会遇到这些问题：客户抱怨产品交付太慢了，交货周期太长了。如何解决这一问题？如何让进度快起来？这是很多采购面临的问题。

对于供应链，我总结过一个观点：三个流，两条主线，一个突破口。

三个流就是物流、资金流、信息流;两条主线就是组之间高效协同，供需之间精准对接;一个突破口实际上就是速度，也就是交期。

如何缩短交期，是大家非常关心的问题。

本期《对话CPO》我有幸邀请到了快时尚企业MJstyle产品及供应链副总裁章洁霏（Echo），一起就“如何用‘快提升供应链效率”主题进行交流和探讨。

Echo在时尚、服装供应链领域和快消行业工作多年，对“快”深有体会，也有自己的独到见解。

快时尚领域为什么要“快”？

“快”的好处：降本、占领市场

天下武功，唯“快”不破。“快”容易带来高增长，带来规模的突破。在激烈的市场竞争中，你能快速扩大规模，快速成长，快速推陈出新，以“快”的姿态应对市场变更。

在快时尚领域，Echo认为，ZARA是一个典型的代表。ZARA的库存周转率能够达到11点多，股本一年赚12次，平均库存周转率低于30天。

这意味着在这么快的时候，资金运转速度反而更快了，能够带动的体量变得更大。

如果库存周转快，资金流也会加快，占用的资金将减少，公司就能挣钱。不仅如此，也会减少浪费，降低库存和成本，提高供应链效率，帮助公司更好地盈利。

“快”的“坏处”：采购压力大，不断推进进程

虽然“快”能带来很多好处，但我认为，“快”也会带来一个“坏处”：一些采购就比较烦恼，小批量、多品种和“快”之间其实是有矛盾的。该怎么解决这个矛盾？我们为什么一定要追求“快”？

“做任何事之前，其实都先要理解‘为什么。”Echo说，什么地方需要“快”？什么地方需要小批量、多品种？这背后的诉求又是什么？

快时尚领域基本都在追逐时尚圈，包括每一年的时尚颜色、流行色、大牌货型、面料等。当消费者拿到商品时，快时尚公司就会获得商业上的曝光、流量，或者是一定的现金流、收益。

我问Echo，为什么在快时尚领域就必须“快”？她表示，因为这个领域追逐的就是一个又一个流行浪花，鼓励这样的市场、波段和主题。

所以，在快时尚领域，采购要去推进进程，也要满足一些小批量、小流行需求。

产品、工艺、材料本身都可以设计出诚意感、品种感、波段感。当我们维持着小批次、小波段时，就可以在商品里做组合，也就是一年四季常青的产品。

消费者的需求是多变的，他们总追求和别人不同，当下又是乌卡时代（VUCA），这就促使我们必须要变。

我很认同Echo的观点，从需求角度，就是不断变化;从公司角度，要么追逐这种所谓的“快”，要么就引领“快”，尤其是快时尚行业。只有这样，公司才能快速发展。

如何判断供应商能否做到“快”？

如何考察供應商的“快”？在选择过程中，采购怎么在与供应商接触的第一时间内就判断其是否具备“快”的特点？对此，Echo从3个方面进行了分享。

组织架构

选择供应商的时候要适当地了解它们现在的组织架构。其实就是要观察，如果这个组织是一个层层架构的组织，负责业务的领军人将信息传递到底端的速度需要3个甚至5个以上的层级，那么它是不可能“快”的。

行为模式

很多“快”其实是看整个组织的行为。我们常说，组织是有行为模式的。如果要和一个组织打交道，Echo希望大家在开始做一些业务、商务洽谈的时候，就要对组织的行为模式有所判断。这种行为模式的判断，就是一个组织对所有行为会有的一个习惯。

她举了一个例子。

安踏在中国服饰品牌里属于表现非常好的一家公司。很多服饰公司在天猫都有店铺，天猫中有一个角色就是“小二”，他们是追客户追得最紧的一帮人，但“小二”也是最快接触到各个品牌行为模式的人。他们内部会有这么一个说法：联络一些公司时，一般1个星期内都不会有回复。

但是，当他们接触类似于安踏这样的公司时，一般1小时之内就会获得反馈，并且反馈的问题24小时之内会给出解决方案。当这件事情没有解决方案时，安踏会给一个交代，并重设回复时间点。

Echo还分享了一个小故事。有一家公司也有网店，很多客户反映这家店的投诉反馈速度比较慢。当老板知道这件事后就在公司内部出了一个文件，要求：网店接到的所有投诉，24小时内必须回复，商务人员如果做不到这一点，立刻撤职、换人。

组织能力

第三个是对整个供应链模块里的结构感。所谓结构感，就是能否知道如何管理你的供给端，能否分开你的供给端，这叫层级。

这个层级里包含原料的库存、半成品的库存，包含产能概念、外协概念，包含人、机、物、法、环里的每一个限制条件。

Echo认为，如果一家公司具有这样的结构性供应链管理模块思路，就有组织能力去实现“快”。

因此，判断供应商是否“快”，我们可以从这3个方面着手。当有组织能力时，“快”是可以被期待的，甚至可以被慢慢带领和走出来。有些东西也许今天不一定完美，但是当他有这种行为模式和组织能力的时候，就可以被培训，一起成长。

听完Echo的分析，我认为组织架构就是看供应商的指挥链条。组织应该扁平化，如果信息传达时间长、层级多，那这家供应商就“快”不了。

行为模式就要看供应商怎么做。人都是有行为模式的，按照我以前的观点：人的行为具有一致性，这次“快”，下次还会“快”。比如在公司里经常会有这样的现象：某个人总是踏着铃声进门，你会发现今天是他，明天是他，后天还是他。这就是一种行为模式。

另外，光看这一个人不行，还要看整体的组织能力。当我们真正去做一件事情时，经过几次接触你就能感觉到他们的能力究竟如何。

数字化时代，如何才能更“快”？

系统代替人工做预测

第一个数字化手段，就是用系统来做预测，而不是人工。

如果公司体量非常大，还维持着靠人力做预测的话，这是基本不可能的。目前，大多数公司都已经通过系统化来做预测。

Echo之前服务过的一些公司会用SAP（企业管理解决方案）系统做预测，但是做预测肯定要以数据作为基础，而且一定要有基础的零售端数据，包括销售数据、客户模型数据、消费习惯数据、渠道端数据等。这些数据最好都要保留，因为它们反过来也会帮助预测。原则上不建议做单模块预测，而要做多模块预测，也可以通过云端系统来做预测。

“数据清洗”同样重要

在快时尚领域，大家都知道数据的重要性，但Echo更想分享“数据清洗”的重要性。

“我们行业的数据非常多，促销手段也非常多，我们也会通过不同渠道联合做一些促销活动，当中产生的数据对主数据的影响很大。”Echo说，行业中“数据清洗”的压力跟数据后端的分析压力其实一样大。

虽然Echo認为数据采集、数据挖掘是基本工作，但她认为“数据清洗”更重要，因为要把这些异常的数据“清洗”出来，才能对公司经营做出准确判断，才能真正有助于公司的供应链管理。

掌控数据+战略互补

如果可以的话，采购在上下游里要尽可能多地掌握数据。另外，一定要找到在战略上互补的数据拥有者。如果大家在整个策略上是互补的，这些数据就可以变成共享数据、共享资源。

因为本身战略方向是不一样的，你做好你的平台，我做好我的渠道，有的人做好产品，另外一些人做好供应链打造，这种模式可以互补。

但如果你做产品，另外一家也做产品，本身就会产生战略上的矛盾。所以，在Echo的经验里，如果战略上互补、有共识，对于数据共享比较容易达成一致。

其实在快时尚领域非常重视数据的保密性，因为会拿到客户的最终资料，这些信息越多，对数据保管、安全的要求就越高。因此，我们一定要正确使用数据，找到有共同商业道德的合作伙伴，这一点很重要。

除此之外，采购对数据也要有所判断和洞察，一般有两种模式：直营和代理、加盟。

以往，大家不是特别看重数据，资金或数据基本都是分开的。但现在，无论哪个行业、哪种模式其实都有结算数据的要求。

（整理：中采商学范颖）