以马来西亚OM项目为例谈国际工程项目的施工现场管理

魏文浩

[摘 要] 施工现场管理作为建设项目管理的关键与核心，事关项目能否顺利进行，关系项目各项建设目标可否如期达成，尤其是对于国际建设项目而言，其现场管理愈发关键。文章结合笔者多年的国际建设项目管理实践经验，以马来西亚OM项目为例，从“4M1E”方面就国际工程项目的施工现场管理展开细致探讨，以供相关研究者借鉴参考。

[关键词] 国际工程；现场管理；“4M1E”

中图分类号： F325.2 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）04-0001-03

一、国际工程项目的特点

（一）管理难度大

国际工程项目的管理与国内工程相比，覆盖面更广、专业性更高，除了要做好现场材料、设备、施工的管理外，还要做好所在国家或地区员工的生活管理以及基地建设管理；同时，還要针对不同国籍的员工及当地雇员，做好不同国家与地区人文、风俗等方面的管理。

（二）管理成本高

国际工程项目与祖国及公司总部距离较远，在施工技术、机械设备、参建人员以及工程物资等各项资源的供应方面，受主观及客观因素的影响较大，资源供应不够及时；同时，施工所处地区多为偏远地区，交通不畅、医疗水平、安全设施较为落后。

（三）事故影响广

如若国际工程项目管理不当而发生安全事故，不仅会导致设备受损、人身伤害，还会直接对施工队伍在国际工程的形象造成影响，甚至影响今后国际工程项目的投标工作，影响较大的甚至还会对国家的政治外交造成不利影响。

二、国际工程项目施工现场管理要点

（一）人员管理

人作为工程项目的直接操作者、组织者与管理者，是整个项目实施过程中的主导者，对项目的成功实施起着决定性作用。

1.人员能力管理

首先，是管理人员。管理人员主要包括项目经理、总工以及各项目负责人，尤其是对于重大国际工程项目，工程体量庞大、工艺技术复杂、政治文化差异等因素众多，这时管理人员的决策能力、组织能力、指挥能力、协调能力以及管理能力，均决定着项目的成败[1]。这就需要相应管理人员不仅要具备相应的专业知识，熟悉专业范围内的施工方法、工艺流程，而且还要具有“一盘棋”的超前思想，在面对复杂问题时有清楚的头脑，指挥协调好整个施工队伍有条不紊的工作。同时，还要结合所在国家或地区项目实际，制定具有针对性的规章制度，为整个施工队伍提供良好的规则遵循。其次，应重视劳务人员的管理。项目现场劳务根据工种不同，国内主要分为木工、钢筋工、砼工、架子工、瓦工、抹灰工、普工、信号工、水电工、安装工等。然而，这种划分方式在国际项目并不适用，一方面，是由于国际项目涉及的劳务成本较高，因此，需要每个人都至少要会两三种技能；另一方面，由于国际项目多为大型厂建项目，与普通民用建筑不同的是工业厂房施工工序繁杂，需要各个工序穿插进行，无法保证等步距或非等步距的流水施工，因此，通常不按工种进行划分。例如，在马来西亚OM项目中，将劳务按国籍分为中国人、印尼人、巴基斯坦人、马来人，中国人主要负责主体结构施工，印尼人负责工艺简单的构筑物施工或普工，巴基斯坦人主要为电工、修理工等技术工种，马来人主要为设备操作、小车司机等技能型工种。

2.人员教育管理

首先，在出国人员的选择方面应优先选择与公司长期合作的施工队伍，参建人员尤其是特殊工种应具备相应的资格证书，熟悉特殊工种的操作规程要求，并通过相应的培训考核，以确保其技术精湛、操作熟练；其次，人员出国后，应熟悉项目所在国（地）的实际情况与现场环境，找出影响质量的各类潜在因素，且因国外环境、地材等的不同，也可能会导致施工工艺与国内存在一定差异。因此，务须通过现场试验予以确定，并制定有针对性的技术措施与交底培训，确保所有参建人员都能熟悉工艺流程；第三，结合国际工程项目施工实际，编制各工序作业指导性文件，并对关键性工序进行宣讲、示范，同时，结合既往类似成功经验予以推广应用；第四，国际工程项目多处于偏远地区，当地人员整体素质低、安全意识差，因此，务须要做好开工前的质量、安全教育。

（二）机械管理

机械设备的管理水平直接决定着项目的经济收益，在进行机械设备的管理时，应将采购/租赁、使用、维修与保养进行充分结合，以实现对机械设备的全方位管理。

首先，在施工前期准备阶段，务须结合作业场地、结构形式、工艺技术等多方因素，进行机械设备类型与性能的合理选择。在机械设备的选型时，应充分调查国际设备市场情况及自有设备情况，并考虑项目完工后设备配套使用问题来选择是采购还是租赁；同时，还要结合项目所在国家或地区配件购买的难易程度，配备充足的易损、易耗件，以免因设备故障而造成停工、窝工[2]。

其次，设备到达现场后，中方人员应按要求对设备型号、数量、外观等进行检查，以确保设备型号正确、数量齐全、外观完好，并进行详细记录建账入档。同时，完成设备调试安装后，检查设备性能是否存在异常，一旦检查发现问题，应及时予以处理。

另外，在机械设备的使用阶段，操作人员的技能水平、个人素质直接决定着设备的管理使用成本。如果操作人员的技能水平不高，就会出现很多额外增加成本、工期的情况。例如，开挖基础或平整厂区，技术好的操作手，即使无人指挥也能做好；技术不好的操作手，即使管理人员亲自指挥也是徒劳，而且还浪费成本和时间。也有操作人员虽水平不高，但个人素养较高，设备操作谨慎小心，维护保养及时到位，大大减少了设备的维护成本。

此外，对于机械设备的后期维养，设备管理人员应尽职尽责，按照设备的新旧好坏分类，根据每个设备的情况制定完善的保养检修计划，维修人员和操作手各一份，责任到人，定期检查，以免小问题变成大问题。同时，维修人员和操作手要严格贯彻执行各项规章制度，遵守相应的设备维养流程，并按要求进行机械设备的保养维护。

（三）材料管理

施工材料主要包括原材料、半成品材料以及成品材料。国际工程项目现场的材料管理与施工工期、作业成本、经济效益密切相关，尤其在非洲、巴基斯坦等落后地区，现场材料管理的难度更大。

1.材料采购管理

国际工程项目多处于经济欠发达地区，部分材料需要从国内采购运输到施工现场；因此，务须要选择具备相应专业知识、业务能力好、责任心强的人员负责材料的采购。首先，材料采购时应严格依照“比质、比价、比运距”货比多家的原则进行，并在确保材料质量的前提下，选择适宜的材料供应商[3]。其次，国际工程项目材料采购务须明确材料规格、数量以及交货日期、地点、价格、付款等，并按照国际工程的合同规范，明确起运港、港口接货地及接货人等，并及时与项目部联系，以便及时做好清关。另外，对于采购材料的质量务须严把审核验收关，避免不按规范要求的采购，防止因材料质量把控不严而导致不合格材料投入使用。

2.材料保管管理

对于购进材料的保管，应按照“四保”原则，做好材料的防潮、防盗、防腐，并按要求做好日常检查与清库盘点；存储的材料应依照“先进先发、易损先发”的原则，对邻近存储期限的材料要做好质量检查，不合格的材料要及时进行处理[4]。

3.材料领用管理

材料使用应按要求严格做好现场管理与领用管理，并严格贯彻落实材料领用制度，材料发放必须经过相应部门批准，不得无证发料。对于施工用主材应根据材料供应计划限量供应。各工区及作业队领料时，应按要求填写材料领用申请表，并配合材料部及物资管理人员做好材料领用管理，严禁无计划、超计划冒领。

4.周转材料管理

周转材料应按要求做好回收利用，提高周转材料的利用次数，并做好清查、盘点、回收与转移，避免材料回收不及时而导致流失浪费。但是，在马来西亚OM项目施工现场，无论是分包商，还是计时工劳务，他们对待周转材料的使用回收意识还很淡薄，尤其是周转材料的辅材，如钢管的扣件、钢模板的U型扣、梁板加固的木方、脚手架的顶托等，随处可见，屡禁不止。而要想有效控制与减少这种情况的发生，材料部及物资管理人员务须要重视小型周转性材料的回收再利用，对于分包商和计时工劳务，要加强现场监督管理，定期集中培训，增强他们的个人素质，提高他们的成本、质量意识。

（四）工法管理

工法管理包括工艺技術、作业流程、技术方案、施组设计等，这些都是影响工程项目质量、进度、成本的关键因素。

首先，在参建人员抵达项目现场后，务须结合所在国（地）情况与现场水文地质、气候环境、施工环境等实际情况，选择合理适宜的施工工艺，编制针对性的施组设计与专项技术方案，并针对工程项目的重点、难点以及关键点，制定质量控制目标与验收标准。例如，在马来西亚OM项目的砼浇筑施工中，因马来西亚温度高，如若采取拖泵浇筑楼板，极易发生砼堵管或收面后龟裂而影响砼的浇筑质量，采取天泵浇筑操控性自由，任何地方均可使用，而且不会浪费砼，不仅节约了施工成本，而且也保证了砼浇筑的质量。

其次，对于施工组织设计务须由公司一级审批，并专门组织召开评审会，对施工组织设计的可行性、可操作性进行审查。同时，对于技术方案的制定与审核，也务须从技术、工艺、经济以及管理等方面进行综合分析与考量，力求技术方案切实可行、经济合理、技术先进、措施有效，从而有效确保国际工程项目的施工质量、作业进度与经济成本。例如，在马来西亚OM项目施工中，在搭设建筑物外围操作架时，项目管理人员未考虑该层楼板存在挑板的情况，以致必须要切割钢管，虽然不影响施工，但无形中增加了项目的材料成本。类似的这种情况现场还有很多，所以为了节约成本，控制工程进度，高标准严要求地完成任务，就需要项目管理人员采取行之有效的办法进行动态管理。

（五）环境管理

国际工程项目与国内项目的不同之处主要是地区环境不同、资源供给不同、风俗习惯不同、政治文化不同。

1.地区环境控制

国际工程项目基础资料缺乏，在工程开工前的勘察设计阶段，勘察单位需进行大量勘察，以为后期施工提供准确真实的基础资料。施工前，应结合所在国（地）施工地区环境因素，制定针对性的专项预案，明确在不良天气条件及地质条件下的应对措施，落实好相应的人员、设备等应急预案，严加把控以最大限度规避不良地区环境对施工造成的影响。例如，在马来西亚OM项目施工中，因马来西亚位于赤道附近，雨季降雨量大、次数多，而且毫无预兆，一旦下雨施工现场就是一片汪洋，尤其对于建筑基础而言，一两个小时的大雨就会导致这些基坑全都变成游泳池。因此，地下工程多选择在旱季施工，并按要求多安装一些大型潜水泵，或方便转移的汽油泵、电机泵，一旦下雨能够在短时间内把水位降低或是降到可施工的位置，以免开挖好的独立基础或是排水沟、电缆沟等因雨水长期浸泡导致承载力不能满足要求而增加地基处理成本。

2.资源供给管理

资源供给管理国外与国内不同，国内无论是材料资源，还是人力资源都是很富裕；而国际工程项目多处于经济落后的地区，人口少，人力资本与国内相比不占优势，一旦遇到施工高峰期人力资源需求量大，尤其是笔者参与的马来西亚OM项目，当地马来人很少有人会做一线劳动力，他们在现场的劳务都是技术工人，如司机、设备操作手、电焊工等。而为避免因劳务不足而导致的窝工、待工现象，中方劳务常常要负责几个工种的工作，这就难免会造成一系列工程质量问题及工期延误，无形中也会导致项目的成本增加。因此，做好国际工程项目的资源的合理配置与组织优化尤为重要。

3.跨文化管理

国际工程项目通常人员构成较为复杂，除了有母国的外派人员，还有东道国的本土劳务。在笔者所参建的马来西亚OM项目还有印尼人、巴基斯坦人，不同国家的人在宗教信仰、风俗习惯、政策法律以及语言沟通等方面均存在一定差异，以致常常出现项目班组内部因跨文化冲突而导致语言沟通不畅、管理效率不高、经营成本偏大，甚至受到当地劳务抵制而导致项目进度受阻。而要想规避这些情况的出现，可从以下几方面入手：首先，要充分利用这些文化差异，坚持文化宽容原则，找出与母国文化存在不同的地方，分析这些差异对项目造成的影响，并制定针对性的解决方案；其次，兼顾个性与共性，进行文化整合，组织中方学习他国文化、风俗及法律等，以规避冲突，减少文化差异的不利影响；另外，要充分运用文化整合策略，取长补短，去粗取精，从而实现异质文化的充分融合，并通过人力资源本土化，消除文化隔阂。

三、结语

与国内项目不同，国际建设项目所面临的人文环境、经济环境以及政治环境等更加的复杂，现场管理难度愈发之大。因此，要想切实做好国际建设项目的现场管理，务须要对项目所在国（地）的气候环境、人文风俗、思维习惯、法律法规、市场情况、劳务状况等予以充分调研，并针对影响项目建设进度、成本、质量的“4M1E”予以全面分析，综合调研结果制定适宜施工方案，做好资源配置与施工组织优化，及时妥当处置各类突发事件，进而为项目建设目标的顺利达成提供切实保障。

参考文献：

[1]方铭.“一带一路”背景下加强国际工程项目管理的有效对策[J].企业改革与管理，2020（17）：26-28.

[2]朱晓光.国际工程EPC项目管理要点及对策研究[J].中国战略新兴产业，2020（20）：230.

[3]范磊，于江强，黄付帅.“一带一路”、背景下国际EPC工程项目管理的案例分析[J].项目管理技术，2020，18（02）：100-103.

[4]黄鹏飞.提高国际工程项目管理水平的有效方法分析[J].工程建设与设计，2019（19）：256-257+267.