再启程 跟紧品牌脚步 迎接时代大考

从批发到运营做好自身角色转变

2005年，浙江天之美电器有限公司成立以来，一直以美的冰洗产品为主进行渠道市场的铺陈。彼时，整个家电商业模式多以渠道批发为主，公司的主要获利模式也是一买一卖的传统贸易方式。在当时的市场，我们几乎和所有的家电品牌代理商一样，通过信息不透明和渠道层级进行利润分配。

随着家电产业的发展和变化，尤其是电商的兴起和迅速发展，传统渠道的获利空间遭到挤压，公司的运营和发展也面临抉择。在承接湖州和杭州市场之后，这种压力愈加明显。直到2016年，美的提出新零售概念，并号召代理商跟随品牌，进行改革和转型，以迎接接下来的时代和市场大考。

2005年，浙江天之美电器有限公司成立，负责美的冰洗产品在嘉兴渠道市场的运营。后续，运营范围扩大到湖州、杭州地区，渠道销售网络得到进一步延伸。与渠道市场同期扩大的，是天之美公司的整体规模化发展，同时伴随着公司从传统批发商到运营商的转型。天之美总经理孙涛告诉记者，美的发出新零售战略转型之后，对于传统代理商而言，是一次抉择、历练，更是一次蜕变，同时也是对商家内功的一次大考。大考之后，是跟紧品牌发展脚步的再次启程。

很庆幸，我们跟随了一个具有前瞻性和战略眼光的品牌，并且提前启动、行动，在后来的整个市场变化中，无惧考验。

实际上，从2016年开启转型期，也意味着公司进入下一个发展阶段，即从传统的批发商向运营商转变，转变的核心，是服务。

过去，我们与分销客户合作，是非常简单的一买一卖，作为中间商，赚取利润差价是主要盈利模式，这也是当时贸易时代的典型特征。从2016年，美的工厂要求代理商向更为精细化的运营商转型。一方面，库存和资金压力减轻；但另一方面，对公司内部整个团队的管理压力增加。

鸡蛋从外部打破是压力，从内部孵化，是动力。

为了更好的完成品牌战略转型，公司首先从内部进行自我革新。

首先，团队方面。

我们将过去以销售为主的人员培训，迅速调整为以服务为主。过去，团队销售人员追求产品销售规模，现在我们将绩效考核转为帮助分销客户追求利润。要想实现考核目标，团队的业务人员需要进行思维调整，继而付诸行动。走到市场一线，不再像客户兜售产品，而是交给客户如何销售产品，如何推广产品，如何布局产品。通过收入和考核导向的变化引导团队转型。

内部的变革是最难的，其中不乏有人员思维和行动无法转化而出局，但这种淘汰是转型中必然付出的阵痛和代价，整个业务销售团队转型成功与否，直接决定了我们能够跟上品牌的战略脚步，谋求下一个阶段的发展。

经过两年的调整之后，20%的人员离开换来了100%的服务架构搭建完毕。

其次，公司的舍与得。

舍与得，不是对立面，而是基本的平衡面。

在做战略转型规划时，公司决策层决定积极参与和支持美的工厂的新零售策略，并在内部做出了两年无盈利的思想准备。

实际上，在转型的第一年，确实非常难，人员的流失和行动力缺失，分销客户对我们的犹疑态度，市场反馈的停滞，由于产品结构调整带来的产出效率低，等等问题接踵而来。这一年，不仅没有盈利，公司整体投入反而增加。

但这些，在公司整体转型的思想准备之列。没有一帆风顺，只有理性坚持。

两年后，这些问题都迎刃而解，因为在团队稳定和客户稳定的基础之上，解决问题最核心的，是让大家都获利，而获利的途径，是通过产品结构的调整，对公司、对市场的重新定位。

从特价到高端矩阵获利逻辑的转变

这几年，可以非常明显的看到美的在品牌、在渠道，包括在消费市场上定位的调整。这种调整，让这一传统品牌重新焕发更新的品牌活力。作为品牌在地方市场的承接者和执行者，我们也享受着品牌带给公司的红利。

最明显的，是产品结构的调整。

过去，公司和分销客户的产品结构中，特价机占比非常高，似乎除了特价机，没有可撬动渠道市场和消费市场的杠杆。在美的工厂的转型策略中，除了要求代理商向运营商转变，还有一个非常硬性的指标，即产品、尤其是中高端产品在产品结构中的占比调整。

为刺激商家进行产品调整，工厂针对中高端产品，制定了更高的服务费用。我们同时引导分销客户进行产品调整，通过思想、政策、行动以及业务团队的一线帮扶，分销商客户看到了产品结构带来的明显效益，转型速度非常快。

实际上，产品结构的调整，是伴随渠道职能调整的另一个发展方向。

随着电商的发展，传统代理商的销售空间被挤压。但相比线上精简的渠道分级，传统渠道的多层化造成了渠道臃肿、效率不高、终端价格和线上相比不占优势等等短板。线下代理商在价格上显然无法与线上抗衡，在对线上线下进行战略规划时，工厂对传统代理商的发展指引是销售中高端产品。

中高端产品一定需要渠道赋能，需要终端面对面给予目标消费群以有温度的体验，这是线下代理商做中高端产品的最大优势。

同时，中高端产品的服务费用和获利空间更为理想，有了理想的盈利模式，无论对于分销客户而言，还是从公司持续、良性发展角度而言，都是目前最好的发展路径。

基于此，我们和分销客户同步进行产品结构调整。至今，中高端机型从过去30%的占比发展到今天65%的占比，背后是整个盈利模式的变化，以及美的在终端市场上的品牌重新定位。

在浙江地区，目前美的冰洗的中高端机型市场占比达到50%。背后，是美的冰洗产品力的再一次提升，包括推出的T+3产品定制制度，安德物流的迅速承接和工厂在仓储版块给予我们的全方位支持。2020年，受疫情影响，几乎所有行业都停摆了三个月，在这样的情形下，公司的全年销售并没有降低，而是较比2019年有所增幅，这与整个美的冰洗品牌在市场上快速反应、有力帮扶不无关系。

度过艰难的转型期之后，公司目前发展进入良性阶段。代理商的位置并没有被取代，而是以一种更为轻资产、重服务的全新方式，重新进入下一个发展赛道。

再寻发展跟紧品牌即融入时代

如果说2016年标志着公司发展进入另一个里程。那么2021年，随着美的冰洗战略的再一次调整，也意味着天之美的发展也将再次启程。

2020年底，美的冰洗五大系列品牌在杭州共同召开发布会，这在我们多年与工厂合作历程中，是第一次所有品牌联动，也是一次具有里程碑意义的大事件。

美的冰洗品牌矩阵，过去都是在各自领域独立运营，在产品所针对的客群中发挥着品牌最大化效用。这一次的品牌联动，对于我们商家而言，释放了更多的利好讯号。

首先，释放强大的产品力。

冰洗合并，制定更有针对性的零售策略，发布联动协同讯号，再一次增强了在零售终端的产品力和品牌力。

过去，各品牌产品各自为战，这一次，很多冰洗产品形成了交集互动，COLMO配套美的、东芝等都出台了互相联动的产品。各品牌之间的产品互联是一次强强联合，将释放更强大的产品力，进一步增强市场竞争力。

其次，释放强大的零售力。

美的冰洗针对全国零售客户，推出了“新珠峰俱乐部”。

并且对线下美的客户给予更强大的支持，除了产品力加持之外，在盈利结构、培训机制、服务细化上进一步完善。

就在前不久，我们走访浙江零售客户，对方对美的冰洗的战略布局非常感兴趣，我们整个的洽谈过程非常顺利，清晰的品牌定位和价格定位，让更多优质的零售客户对未来美的冰洗的发展非常看好，2021年也将是美的冰洗在零售终端强势发力的一年。

另外，释放渠道区隔力。

今年，美的冰洗的两极分化也将进一步明晰。即线上线下的品牌区隔、产品区隔将进一步呈现不同的张力。对于线下传统代理商而言，这种清晰的定位等于给我们吃了定心丸，公司全体将加快推进线下的全方位布局。

今年，我们将继续在美的新零售战略中，扮演自己的运营商和服务商角色，坚持新零售发展方向，持续深化布局腰部和头部产品矩阵，包括在零售终端的落地，承接工厂专营店、专卖店的零售布局。例如，今年三月份，无论是COLMO，还是美的冰洗专卖店都将在浙江地区落地，届时，在零售端，将看到更多品牌身影，聚焦更多品牌目标客群。同时，协助东芝进一步扩大产品覆盖群，位列目标品牌圈层，实现品牌的两倍、乃至三倍的销售翻番，是今年的战略目标。

为了实现这一目标，公司在2020年底开始了新一轮的调整，在原有的人员框架和业务体系上在进行深化，按照品牌的不同定位组建不同的项目团队。更重要的是，美的现在扩大了新零售的范畴，不再仅仅指线上线下的融合和区隔，而是将更多包括新营销、新渠道的新零售的执行权进行下放。

例如，现在江浙市场的精装房推进速度非常快，这是一块新兴市场的大蛋糕，虽然总部成立了专门的团队与房地产开发商进行对接，但具体执行、落地和服务，将交给具有承接能力的商家。这对于我们而言，是一次机会，但前提是我们需要有足够说服厂家的理由和能力，也就是我们自身的服务能力要过硬，才能够进行本地化的服务承接。而且在服务费用的比例和结算方面，美的给商家的服务费用补贴，也是一笔不小的收入来源。

包括前装在内的新业务渠道，只要我们有能力，就能够得到扩大业务半径和收入半径的机会，这对于公司发展而言，也是一种持续的驱动力。依托品牌力的释放，通过天之美本身内生力的加持，我们将全力以赴做好准备，为公司的再发展续航。

目前我们处于整个时代的变化周期，包括家电市场的调整，这些变化影响着每一个品牌、每一个公司、每一个人的发展走向。有人落在时代之后，有人追赶时代，有人超越时代。跟紧品牌的发展脚步，夯实内功，做追赶并融入时代的企业，是一件幸事。