企业规模与敏捷性的平衡之道

王亚军

在乌卡VUCA（动荡、不确定、复杂、模糊）时代，我们更关注这个世界的急剧变化以及未来的不确定性，因此，敏捷思维、快速决策、动态协作等被频频提及。诚然，企业必须敏捷才能在竞争中把握机会、行动、配置资源、调节策略，才能应对常态性的变化，才能活下来。

然而，在规模化发展阶段，企业的内部协作变得复杂、管理体系变得僵化、低效，管理成本水涨船高，这与敏捷组织在VUCA的环境下所需要的灵活性背道而驰。“规模”和“敏捷”似乎变成了一组悖论，大多数企业无法找到很好的平衡。

企业在成长和进化过程中，如何才能够实现既有规模又有质量的增长？当组织的灵活性被过多地关注时，往往容易忽略大规模敏捷组织所需具备的要素之一：稳定性。

大型组织需要建构起七个彼此支撑的要素，才可能做到企业级敏捷。这七个支撑要素具体包括：明确企业愿景和使命的长期方向感;用敏捷方法制定战略;战略要实现知行合一;形成协作解决问题的方法论和能力;激发协作意愿;学习和迭代;建立稳定系统。七个要素彼此支撑，助力大规模组织迭代升级，突破规模增长的瓶颈。

大规模敏捷组织背后需要一套相对稳定的管理体系来支撑，包括组织规模、核心业务与管理流程、财务与人才管理体系、信息系统等，这套体系可以让组织在决策和行动的质量、速度、成本、柔韧性之间做出最好的权衡。

稳定系统，是根据高频的协作场景设计出的可重复使用的结构和规则，侧重于提高速度、降低成本，体现效率优先;与稳定系统互补的，是柔韧系统，侧重于灵活、柔性、韧性、创新等相对低频的协作场景。敏捷组织的稳定系统和柔韧系统可以互相配合，也可以互相转换。

有一定规模和竞争力的组织，应该对常规问题已经有了一套协同解决方案，经过长期运行已经固化在稳定系统中，可以高效率、高质量地处理这些问题。如果面对的是新问题，就需要采用开放、灵活的协作模式，用柔韧系统来处理。

如果评估到这类问题未来会持续出现，那么在解决新问题时就要考虑可规模化的方案，考虑是否具有分形的特征。新方案得到验证后，就可以把这种柔韧系统产出的新做法，变成稳定系统的一部分。这样，稳定系统就实现了迭代更新。

反过来，如果由于外部变化导致稳定系统的某一部分不再适用，那就要对稳定系统进行修改或重构。在传统组织中，这种思考和重构之间的时间间隔会比较大，可能是3〜5年甚至更长，一旦发生就是一场很大的变革。而在敏捷组织中，这种思考和重构会持续、高频发生，是日常管理的一部分。

大型敏捷组织在构建体系时，需要同时考虑敏捷和规模两个维度：在敏捷的维度，一线团队在面对外部环境变化时，要有意愿、有能力、有資源做出最好的判断，执行并产生成果。在规模的维度，企业要尽量按照自相似分形的逻辑构建体系，这样才能在规模增长时，让内部协作成本增长的速度低于产出增长的速度，尽可能延后碰到规模瓶颈的时间。

稳定系统，是根据高频的协作场景设计出的可重复使用的结构和规则，侧重于提高速度、降低成本，体现效率优先;与稳定系统互补的，是柔韧系统，侧重于灵活、柔性、韧性、创新等相对低频的协作场景。

因此，与传统企业相比，大型敏捷组织的稳定系统有几个特点：提高信息透明度;通过稳动型组织架构，在结构上平衡稳定和柔韧;管理规则化、数字化、产品化;有基于场景的决策模式和规则，加快组织决策速度;使用粗线条的绩效评价和激励体系，避免固化和僵化。

员工的薪酬是高度保密的信息，这是一般共识。但这里就有极端例子——奈飞坚持从市场上招聘最好的人并支付市场上最高的工资，甚至鼓励员工获取市场上的工资信息，如果员工认为自己的薪酬低于外部对标，可以向公司提出来。当然，企业内期望从事创造性工作的每个人都是同行业最优秀的人选，否则就会被毫不犹豫地换掉。

奈飞通过建立某种薪酬与企业价值之间的相对客观关系，解决了“公平”这个问题;反之，在薪酬不透明的组织中，薪酬与企业价值的关系就可能发生扭曲，比如向自己喜欢的员工倾斜，而这种“喜欢”可能与企业价值创造无关。

在这里并不是建议敏捷组织都要薪酬透明，而是通过这样的案例，让我们在思考时更能突破传统思维。对于其他类型信息是否应该透明的问题，我们更没有理由墨守成规。

在组织中要建立信息尽量透明的环境，最重要的转变就是在判断某个信息的知晓范围时，把“所有人”作为缺省值：如果没有非常有理、有据、有力的反对意见，这个信息就可以让所有人知道。

组织架构是解决分工与协作的要素之一，其他要素还有业务流程、员工能力、权力分配、激励体系、价值观、信息系统等。但是，架构往往是最为显性的要素，它体现在每个人的名片上、内部通讯录中、办公区设置上。

在敏捷组织的逻辑中，会弱化架构在组织效能上的重要性，而强调个体能力、技术平台、协同方法、激励体系的重要性，根据所要达成的目标来组建专业能力与协作能力都强的高绩效团队。

大型敏捷组织更适合采用“稳动结构”的组织架构模型，即稳定的专业职能组织与灵动的项目团队相结合，通过专业职能建立强大的行业竞争力，而针对不同的市场机会，由来自不同职能的专业人员按需组成灵活的团队。

其基本假设是一个组织的技术和专业能力的增长具有长期复利效应，随着时间推移可以构建出长期壁垒，而市场机会的增长则很难有长期复利效应，一旦过了跑马圈地的阶段，企业就必须在技术和能力上展开竞争。

稳定的专业职能组织，是敏捷组织中每个人的“专业之家”，负责每个成员的能力提升和职业发展，让员工更有归属感。灵动的项目团队，则是根据市场、产品、客户等机会来组成灵活团队以实现业务目标，把专业能力变现。

第一，规则化。管理者可以在三种不同颗粒度上来管理业务：原则、规则、制度。其中，原则最抽象，而制度最具体，原则的数量可以很少，但制度的数量很多。

原则、规则、制度这三种不同的颗粒度，越抽象越能在更多的场景下得到应用，但需要更强的解决问题的能力，花费的时间也更长;越具体越能被快速应用，但面对外部不确定性时难以灵活处理。

对于敏捷组织，管理规则化可以更好地实现效率和创新的平衡，既保证了广泛的适用性，又能根据专业或应用场景的实际情况而具体化。其深层价值，在于能让知识型员工和领导者保持适度思考的状态，形成学习的习惯和能力;相反，如果企业使用太多硬性的规章制度，则会让员工逐渐养成听指令的习惯，进而降低学习能力和快速处理外部变化的意愿和能力。

第二，数据化。稳定系统要尽可能为决策提供实证和数据依据，而不是靠拍脑袋和猜测来做决策，否则决策模式很快会变成根据地位和权力为判断。

数字化可以让企业以更低的成本、在更广的范围内，更快地进行信息的搜集、分析、呈现，为各种决策场景提供及时、可靠、相关的数据支持。

企業不同类型的决策可以用决策场景来描述，根据决策的类型、形式、场所、参加人、规则等多个维度来定义场景。

以人才发展为例，常规的做法是每半年对员工进行绩效评估，并反馈优势、劣势和改进建议。但是，如果能根据员工在每个项目中的工作情况、每次绩效评估的大数据内容，同时结合不同角色的能力素质模型，给每个人的素质能力贴上相应的标签，如“抗压能力”“系统思考”“创造性”等，就可以更好地用数据描述一个人的成长轨迹和优劣势，在未来的工作安排或团队组建中做出更好的决策。

数字化转型是每家有一定规模的企业的必经之路，但从实现企业价值的角度看，数字化转型首先是人的转型，要从经验型决策转变为数据化决策。这个问题的核心，是数据化管理需要把一部分决策权从领导者手里让渡给模型和数据。

第三，产品化。管理产品化是要把员工当作客户，把“管理”从员工不得不听从的命令，转变成员工心甘情愿接受的一种产品，从而产生组织希望的结果。这种“管理”的本质是赋能，是为帮助员工更好地实现他们的目标提供的一种服务。

管理产品化的深层价值，是让“管理者”对一线更敏感、对管理结果更有责任感。在这个过程中，他们需要把自上而下的思维习惯与自下而上的需求结合起来，必须对一线业务场景有更好的理解，迫使自己从管控者转型为赋能者。

在“企业即决策”的视角下，几乎所有管理类工作都是决策，而不需要决策的操作型工作所占的时间比例很小。企业不同类型的决策可以用决策场景来描述，根据决策的类型、形式、场所、参加人、规则等多个维度来定义场景。

敏捷组织必须建立一套标准决策流程，当团队面临需要决策的具体情况时，可以根据标准决策流程，很快把合适的人以合适的方式组织起来，按照共同的方法进行讨论，按照规则决策，让决策的效率和质量都有足够的保证。

比如，在进行重大战略决策的时候，需要认识到战略决策具有模糊性、概率性、长期性的特点，不能期望通过一次会议就形成决策。因此，在频率上，可以有季度性议题和临时性议题两种。

一个新战略问题的初始讨论往往很模糊，需要开放的环境和更多的输入，视为“气态”模式，所需的场景最好具有相对放松的环境和氛围，参与人员多一些。之后的讨论相对聚焦，会产生一些假想但需要进一步验证，视为“液态”模式，参与人员可以减少。最后，形成真正的战略选择、策略路径、资源配置方案，视为“固态”模式，就可以进入执行和迭代阶段。

用来处理不确定性相对高的问题，其所需的基于场景的标准决策流程，与处理确定性高的常规业务问题所需的标准业务流程相比，都是根据所要解决问题的性质设计出的规模化工作方法，让组织能在处理大量问题的时候保证效率和质量。

如果在实践中发现有的问题难以通过标准决策模式来解决，可以对其进行调整或者引入新的决策模式，不断迭代。

绩效评价和激励是稳定系统的重要组成部分，特别是当跨界协作优先于专业分工、赋能优先于管控的时候，如何通过激励让员工产生主动协作的意愿，就变得更加重要。敏捷组织通过在绩效考核中平衡过程与结果、个人与团队的关系，可以鼓励更多的创新、能力建设与团队协作。

但是，在把这个理念运用到绩效考核和激励体系当中时，需要避免过度精细化，要尽量采用粗线条的方式，让团队聚焦在创造性地解决业务难题的工作上，而不是利益算计上。

过度精细化的绩效和激励体系会给企业带来很多问题，包括：难以应对外部的不确定性;错误地假设人就像机械系统，可以同时处理大量不同的激励条件;强调物质激励，但员工行为实际上是被全面激励所影响;无法激励大家解决将来会出现的问题;削弱高层直面问题的能力。

对于大规模的企业而言，敏捷更需要稳定结构作为支撑，才能在灵活性和稳定性之间达到平衡。