国有煤炭企业破产重组问题研究

李传华

（冀中能源峰峰集团羊东矿，河北 邯郸 056201）

作为资源型企业，煤炭企业的生产对象——煤炭资源的储量有限，以及煤炭资源作为自然资源不可再生的特性，使所有煤炭企业必然会走向一条投产-发展-衰退-关闭的老路。资源枯竭已经成为我国煤炭企业必须面对的危机与挑战。因此，对于资源枯竭矿井，进行破产重组势在必行。

1 矿井破产重组面临的问题

1）“三供一业”移交困难。“三供一业”是指在计划经济时代，由于煤炭企业大部分位置处于农村或山区，因此，当时建矿初期，就附加建设了医院、学校、供水、供电、供暖、物业管理等后勤设施，近几年来，由国家出台政策，要求煤炭企业将这些后勤职能部门尤其是供水、供电、供暖以及物业管理也就是“三供一业”，移交给地方政府，一方面减轻企业负担，另一方面便于地方政府统一管理。然而，由于地方政府财力有限，从而出现一种现象，就是企业已经放弃管理，地方政府财力有限无法实现有效管理，从而出现社区管理的真空地带。

2）失业职工容易形成社会不稳定因素。破产重组过程中，有部分职工可以通过政策提前退休或内退，但是这只解决了一小部分职工问题，仍然有将近三分之一职工不够提前退休年龄，按照政策进行一次性清算发给补偿金、安置费。这一部分人本身没有一技之长，长期在煤炭企业从事简单体力劳动，失业后，再就业困难，其补偿金、安置费用完后，必然会形成社会不稳定因素。

3）与周围农村之间的矛盾问题。首先是计划经济时期，煤炭企业刚刚成立，多数企业都向周围农村提供无偿供水、供电等服务或者说是签订类似的补偿协议。这些为当地农村提供的无偿服务，在当时由于人口少因此其用量非常少，并不构成支付成本的压力，然而随着这些年农村人口的不断增加，这些费用已经成为企业无法承担的包袱，以DL矿为例，仅每年为周围农村提供的路灯照明一项费用就多达十万余元，另外，每年按照实际塌陷面积向周围农村支付的塌陷费用、由于塌陷造成路桥维修费用等。

4）土地资产问题。煤炭企业破产重组后，大量的闲置土地资产由于所处位置比较偏僻，因此，吸引其他投资项目较为困难，同时要谨防在企业破产重组后，国有资产的流失问题。如何做好破产重组煤炭企业土地资产的处置是一个需要重视的问题。

2 矿井破产问题对策

1）与当地政府紧密衔接，尽快移交各项后勤设施。“三供一业”的移交其重点在于，地方政府财政普遍紧张，如果没有这部分财政收入，对于接受矿区后勤不积极。煤炭企业不应把问题全部甩给地方政府，而是应该采取与地方政府积极沟通，相互协作的方式，通过对各种后勤服务设施的改造，各种收费政策的改制，同时尽快引进物业管理部门，让这部分后勤设施逐步发展成为自主经营、自负盈亏的物业管理企业。与当地政府合作向中央财政申请部分补贴或向原煤炭企业主管部门申请补贴等方式，取得财政上的支持。

2）失业职工的安置问题。我国的煤炭企业基本上属于劳动密集型企业，百万吨产量煤矿的在册人数最高达到7000余人。企业破产重组中，领取了安置费与企业解除劳动合同的职工有近三分之一，提前5-10年等退的职工约有几百人，这些职工都应视为失业职工。这些职工虽然有一定的基础劳动技能，在职期间，又定期接受企业安排的技能培训，还有在实际工作中形成的技能锻炼等，但都存在年龄偏大，技能单一的特点，同时，多数煤矿地理位置偏远，职工信息渠道不畅通，因此，造成再就业机会较小，针对这些职工，国家和政府应根据他们的实际工作能力，在有合适机会时，适当放宽学历、年龄等条件，优先招聘他们。

3）分类管理，盘活土地资产。对于破产重组煤炭企业的土地资产方面，首先应该建立把土地作为资源和资本看待的新观念，有效的盘活土地资本，合理开发和利用土地。成立土地管理的新部门，对土地资产进行统一管理。对所有土地进行分类，比如塌陷地可以维持现状，部分闲置的厂房、职工宿舍可以外租，价值较高的土地可以通过合作形式进行开发利用等。值的关注的是，在盘活的过程中，应注意国有资产流失的情况，比如出现被外单位和个人抢占的土地或企业领导人不通过合法渠道违规开发土地等情况，因此，需建立严格的土地管理制度，不断加强企业监察力度，明确各下属单位的责权利，积极规范土地使用行为。促使下属各单位高度重视土地的管理工作。

4 矿井重组问题对策

破产与重组是相辅相成的。也就是我国对破产企业从过去的直接“关门走人”到现在的“扶持发展”的转变过程。然而，另一个问题就是始终没有明确企业破产后的重组方向或者说如何进行转型发展。造成企业在重组改制后无法走出一条可持续发展的道路，使重组改制流于形式化，新的管理制度，新的管理方法没有得到实施，换句话说，完全是新瓶装旧酒，换汤不换药。因此，破产后的重组工作应加强党的领导和完善公司治理的有效统一，推进法人治理。

首先，对投资人、经营者双方的权利范围和相应责任进行明确界定。要树立先进的公司治理理念，并用契约精神来规范经营管理者的经营行为，划定董事会、经理层的责、权、利范围，明确各自权利和责任，确保决策科学、运营高效。

其次，对公司治理方式进行改进。要科学设计优化董事会的运行机制，建立健全董事会提名委员会、薪酬考核委员会、审计与风险控制委员会等专门机构并有效发挥他们的作用，确保董事会决策民主科学。对企业党组织的政治优势与现代企业制度高度融合的决策制度进行重新安排，党委书记兼任董事长，党委委员更多地从出资人选派的党员董事中产生，真正把加强党的领导与完善公司治理统一起来，有效发挥党组织在国有企业中的独特优势。

第三，董事会的结构必须开放、透明。要在遵循公司法和相关政策的前提下，通过引入外部董事、独立董事以及扩大外部董事、独立董事在董事会中的比例，建立开放透明的董事会结构，加强对企业经营管理活动的监督，维护股东各方权益，杜绝内部人控制的问题。要严格规定独立董事和外部董事的任职条件、产生机制，建立规范的聘选程序，确保外部董事和独立董事参与企业事务的纯洁性、公正性和独立性。

第四，用契约推进人事、劳动和工资薪酬三项制度改革。必须遵循市场化规范，将三项制度作为健全公司法人治理的延伸。真正做到企业的总经理由董事会和党委会独立选，完善企业其他管理人员公开招聘、竞争上岗，有进有出、能上能下的人事管理机制。中层管理人员竞聘上岗制度，员工收入与企业的劳动生产效率以及企业的效益密切相连、动态管理的制度，用契约把三项制度改革的内容落实到每一个管理者和员工身上。