潜在供应商管理及风险识别

刘红波

（重庆长安汽车股份有限公司，重庆 400000）

目前，某公司供应链存在着部分品类供应商数量过多、技术水平参差不齐等现象，也有部分品类供应商资源不均衡，供应商之间竞争力不充分，未能构建优胜劣汰的供应商动态管理机制，导致优秀的供应商进不来、差的供应商未出去的恶性循环[1]。一个企业如果没有一个优秀的供应链，就很难在日益复杂的市场竞争中持续地生存和发展。

为构建某公司完善的供应商体系，需对现有供应商进行分级分类并优化，从技术、质量、成本、交付等多方面对供应商进行全面的绩效评价，对不合格的供应商给予整改期限，经整改仍达不到要求的供应商应坚决予以淘汰。对竞争不充分的品类，需进行供应商寻源，建立潜在供应商资源库[2]。供应商体系的开发主要是潜在供应商的管理，主要包括对供应市场的竞争分析，寻找国内外优秀的供应商资源，对潜在供应商进行评估、询价及成本分析，合同条款的谈判，最终选择潜在供应商[3]。因此，潜在供应商管理及风险控制成为当前急需研究和分析的课题。

1 潜在供应商定义及审核重点

潜在供应商是指有能力向采购人提供符合产品要求的未合作供应商。潜在供应商主要从以下几方面进行重点审核：

1）质量方面：质量部门因评估供应商是否建立了稳定有效的质量保证体系，如16949质量证书和ISO14001证书、是否具有产品生产及质量控制能力，并分析售前和售后质量表现是否满足公司产品要求。

2）商务方面：商务部门应从供应商的公司概况、国内外客户配套情况、管理水平、财务能力与成本控制力、对二级供应商的选点和管控能力等方面进行评估，同时运用价值工程分析方法对将引入的产品进行成本分析，与体系内供应商相比，是否具有成本优势。

3）交付方面：物流部门应评估供应商的产能情况，是否拥有足够的生产能力，是否有扩大产能的潜力，是否具备精益物流能力及应急交付处理措施。

4）技术方面：技术部门要评估供应商是否具备特定品类的开发设计能力和设计验证的能力、设计质量控制能力、工装及样件制造能力，是否具备成熟的产品设计经验。

2 潜在供应商管理流程

潜在供应商管理就是要根据公司的产品策略和采购策略需要，全面系统地梳理企业未来可能合作的供应商。潜在供应商管理主要包括以下几方面：

1）评估对潜在供应商的需求。采购工程师通过评估现有供应商体系，从产品开发能力、质量表现、交付能力、商务配合度等角度分析所有品类供应商资源及竞争力，结合项目需求，确定潜在供应商的范围和能力要求。如果该品类合格供应商队伍数量大于3家且竞争很充分、对资源的保证和成本的控制有利，则潜在供应商的收集工作就显得不那么重要了。如果品类供应商数量不足3家或竞争力不充分，则对寻找供应商资源并建立潜在供应商库就显得非常迫切了。

2）收集潜在供应商资源。根据公司对潜在供应商的范围和能力要求，有目的地收集潜在供应商及其产品的基本信息。收集潜在供应商的渠道和方法很多，如建立企业的供应商门户，积极参加各种展会，建立客户推荐的机制，通过专业的互联网站搜集，参加行业协会，采购联盟，订阅杂志，与采购同行交流，也可以现有的供应商为基础进行收集供应商的竞争对手。通过调研了解供应商资源市场的基本情况，包括供应量、可供应能力、需求量、管理制度、政策和发展趋势等。

3）潜在供应商信息调研及排序。收集的供应商信息应包括：供应商在整个行业影响力、市场份额、产品销售额、利润率、公司规模、公司类型、注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、生产设备、公司人员、主要产品、主要客户配套情况和生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商，得出一个潜在供应商的考察目录。

4）潜在供应商分类。根据收集的供应商信息评估潜在供应商的合作潜力，按规模进行分级分类。如有必要，反馈分类信息给潜在供应商。

5）供应商实地考察。审核人员需为公司供应商专家库的人员，由体系处牵头，技术、商务、质量和物流部门中各一名审核人员组成考察团队。在实地考察中，考察团队应用技术、商务、质量和物流能力标准对供应商进行评估，并着重对其管理体系进行审核。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，需要求供应商提供改进计划和措施报告，并做进一步评估。满足能力评估等级标准的供应商进入到项目合作交流，并上公司会议决策。

6）项目合作评估。首先，由项目组技术部门与供应商开展技术交流，包括产品的技术方案、开发要求、开发周期、交样时间等，采购工程师发出意向性询价文件，并与供应商进行商务条款的交流，要求供应商在指定的日期内按照公司的商务报价书进行报价。采购工程师收到报价后，对其进行详细成本分析，包括原材料成本、人工制造费用、管理费用、财务销售费用、利润等。对标不同供应商之间的报价，同时对标体系内合格供应商的成本水平，评估报价合理性，并对其竞争力进行排序。商务合同条款协商，达成一致，形成备忘录，供应商需要签订意向协议。

7）决策入库。如供应商能力满足要求，项目合作评估具备竞争力，成本能够与体系内合格供应商形成竞争，满足公司商务、技术、质量条款。在上述条件满足的情况下，可将其作为潜在供应商提交公司决策，以便项目需要时及时补充。同时，我们也需要建立项目应用机制。

3 潜在供应商的风险识别

为了更好地与供应商长期合作，并实现合作共赢，需尽早对潜在供应商的风险进行识别。潜在供应商的风险主要包括商务风险、法务风险、质量风险、成本风险和交付风险。

1）商务风险。供应商的商务风险主要表现为经营风险、资金风险两个层面，通过供应商经营情况调研表和供应商经营风险评估表，对供应商经营情况进行调研和摸查。（1）经营风险。供应链的任何一个节点发生风险，都可能延伸至整条供应链。对供应商内部而言，主要风险包括管理控制、经济决策等风险，这也是供应链中最高层次的风险。如果企业风险控制能力较弱，则可能因为供、产、销环节中的不确定性因素，直接引发企业的经营风险，导致其生产运营受到重大影响，甚至企业倒闭。供应商一旦发生此类风险，无疑会致使风险延伸至采购企业乃至整条供应链。因此，经营风险的控制能力应该被放在首位。然而，对于采购方而言，供应商经营风险通常较为隐蔽。因此，为了有效认证供应商经营风险控制能力，企业在供应商选择时应深入考察评估，并实时了解供应商的管理制度、公司决策和企业文化等要素。（2）资金风险。供应商的资金风险与其财务能力直接相关。在资金的循环过程中，由于各种难以预料或控制因素的影响，如企业资金的实际收益小于预期收益，就可能导致资金损失，进而造成企业运转困难，甚至面临破产倒闭的危机。资金风险的控制能力就体现在资金流管理与融资能力方面。在市场中，资金风险与收益并存，供应商每一次的资金投入，都可能带来经营能力或技术能力的提升，但高收益必然存在高风险，实际资金收益可能小于预期甚至出现亏损。融资能力也是企业的关键能力。因此，我们必须根据供应商经营风险指标对供应商的经营风险进行识别与判定。否则，供应商一旦发生经营风险，则会损害采购方利益，导致供应链风险。

2）法务风险。从法务角度，我们需严格审核供应商的主体资格、经营范围是否匹配采购需求范围、公司规模、潜在法律风险、供应商的资产状况及关联公司的资产状况等，对上述情况也可通过“天眼查”“企查查”等APP查询了解，债务纠纷 、知识产品、违法判决等数量较多，要慎重或不建议推荐，避免因审核不仔细带来潜在的经济利益损失和纠纷。

3）质量风险。产品质量是企业的生命，是企业赖以生存的基础，也是衡量供应商水平的重要因素。首先，要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后，要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。采购产品的质量要符合项目所需，质量过高或者过低都是不合适的。

4）成本风险。零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润起着至关重要的作用。成本不仅仅指零部件的采购价格，还应包括零部件整个生命周期所发生的一切费用。分为采购成本，维持成本和缺料成本。基于采购方与供应商双方的长期共赢合作关系，不能一味强调降低采购成本，应该用生命周期价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本。

5）交付风险。供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是衡量供应商交付能力的因素。

4 结语

供应商合格与否直接关系到企业生产经营的成败，因此对潜在供应商进行严格的审核、管理显得尤为重要。同时，对潜在供应商的全面分析和风险识别能减少一定的经济损失，为双方长期合作共赢打下良好的基础。