基于价值链的产品盈利能力分析研究

赵团结 （教授） 刘敬波 张瀚文

（1 武汉晴川学院 湖北武汉 430204 2 五冶集团上海有限公司 上海 201901 3郑州科技学院 河南郑州 450005）

对于企业而言，产品是指企业日常生产经营活动中持有以备出售的产成品、商品、提供的劳务或服务。如何有效核算产品的盈利状况及其对企业的贡献是一个非常重要的问题。《企业产品成本核算制度（试行）》规定，产品成本是指企业在生产产品过程中所发生的材料费用、职工薪酬等，以及不能直接计入而按一定标准分配计入的各种间接费用。该定义虽然对于会计核算有具体的指导意义，但无法从企业全局视野管理广义的成本。仅仅用产品毛利来衡量产品盈利状况远远解决不了与之相关的诸多管理问题：产品收入及其成本的确认、计量是否准确？产品成本如何有效指导产品定价？在绩效考核时，如何有效界定因成本分摊不科学不准确引发的部门间的争议？企业的公共资源是否应该分摊至产品中？如何在产品间配置企业有限的资源？这些问题既体现出企业战略及商业模式所关注的重点问题，也反映出传统的会计核算存在的弊端。因此，有必要从管理会计的视角来审视上述问题并试图找出解决方案。

一、相关规定及文献

产品盈利能力分析的概念，常见于财务报表分析教材，一般用产品收入减去产品成本得出的产品毛利来判断其对企业的贡献。现行财务报告的分部报告也沿用了这一分析思路，财务报告使用者通过阅读企业披露的产品盈利状况及其对竞争对手同类产品的分析来识别企业的竞争优势，这就是当前大家对产品盈利的通常认识。

正是认识到传统产品盈利能力分析方法的不足，财政部制定了一系列管理会计应用指引。2017年9月，财政部发布了《管理会计应用指引第301号——目标成本法》，提出在目标售价和目标利润设定的前提下，应当由产品设计阶段开始，通过各部门、各环节及供应商的通力合作，以实现其目标成本，这是我国首次明确通过价值链来管控成本的指导性文件。2018年12月，财政部发布的《管理会计应用指引第405号——多维度盈利能力分析》，将企业对经营成果的分析拓展到区域、产品、部门、客户、渠道、员工等维度。其中对产品的分析细化到产品的型号和批次，并综合考虑了企业的经济资本占用，从而得出企业整体的经济增加值。

近年来也有公开发表的关于产品盈利能力分析的文献，但相对较少。程晓彤（2014）重点阐述了产品生命周期内的企业财务策略，认为企业需要重视产品组合，通过分析产品生命周期不同阶段的产品所对应的风险收益特点，通过降低风险，平衡现金流，以保证企业的可持续发展，但并未就如何深入分析产品盈利能力展开讨论。贺雅蓉（2019）主要是对《管理会计应用指引第405号——多维度盈利能力分析》在汽车零部件制造业的应用进行了简要说明，并未进一步拓展。杨定泉（2020）以某公司为例，阐述了质量成本管理系统的数据流程设计、功能设计，以实现业务、质量成本与财务的一体化管理，支撑质量成本多维度的核算与管理。赵团结、刘全山（2019）深入研究了企业质量成本，认为通过有效的质量成本核算及相关统计，可以建立产品全生命周期的质量成本管理体系，有助于产品价值的提升。美国管理会计师协会（2020）出版的中文版《管理会计公告》（第四辑）分别发布了《客户盈利能力管理》和《利用客户生命周期价值来获取、挽留和赢回有利可图的客户》，两个报告重点讨论了客户盈利能力分析，对产品盈利能力有所涉及，由于产品和客户的密切关联性，对于产品盈利能力的分析仍然具有很强的启发意义。

简言之，目前财政部发布的管理会计应用指引及其案例对于产品盈利能力分析有着重要的指导和示范意义，但是理论上还需要进一步探讨，实务中仍需积极探索和实践。

二、价值链理念下产品盈利能力分析框架

迈克尔·波特提出的企业价值链主要用于分析企业的内部竞争优势，对企业的管理行为产生了深远的影响。借鉴企业价值链的思路，可以创建企业产品的价值链，用以分析产品的盈利能力。

（一）价值链理念下产品盈利能力分析框架的设计

一项新产品，从提出设想到生产完成并交付给客户，一般需要经历研究开发、产品设计、产品生产、产品销售、售后服务等主要环节。在这些主要活动中，企业作为一个整体组织，还需要提供各种支持性活动，如财务、人力资源和综合部等部门提供的各类辅助活动等。这恰似一个链条，可以称之为产品基本价值链，如图1所示。

图1清晰地表达了围绕着产品价值实现这一目标，企业所从事的主要的连续活动。如何实现产品的价值呢？一般而言，可以从企业外部和内部两个角度说明：从客户的角度而言，产品的综合功能和性价比满足了客户的要求，得到了客户的认可；从企业内部角度讲，则是在风险可控的前提下实现了产品的价值增值。那么，如何评估企业产品的价值增长呢？抛开产品价值的经济学属性（包括经济性、社会责任和环境保护等），仅仅从会计角度看，财务会计区别于经济学和管理学的一个重要特点便是可以计量，为了方便计算，本文设计了相应的产品综合成本统计表（见表1）。

图1 企业产品的基本价值链

表1 基于价值链的产品综合成本

1.产品收入。产品销售收入直接体现为企业利润表中的“营业收入”，也即企业销售的所有产品的收入总额，在分析时，需要明确到具体的产品类别。对于企业销售不同功能、规格和型号的产品，企业可以根据管理的需要明确分析的颗粒度大小，即可以将相似的产品归为一类。当然，与此对应，其成本的统计口径也需要与此保持一致。

2.产品直接成本。产品直接成本是指与产品收入相对应的产品销售成本，也即企业利润表中相应的“营业成本”，产品收入减去产品直接成本即为产品的毛利，这和传统的产品盈利能力分析口径是一致的。

3.产品间接成本及其分配。此处的产品间接成本主要包括表1中的研究开发、市场营销、售后服务和组织保障等项目。

（1）研究开发。对于研发支出，会计核算中一般区分为费用化和资本化支出，对于费用化的支出，期末一般填列至利润表中的“研发费用”项目，对于未完成的研发项目以及未摊销完毕的资本化研发项目，则分别填列至资产负债表中的“开发支出”和“无形资产”。对于定向研发某项产品的相关开支，在分析其盈利能力时，可以直接将其予以扣除。难点在于服务若干项产品的研发支出，如何分配才会更加合理？根据实践经验和思考，笔者认为首先应当确定产品的生命周期，预测出某类产品在其生命周期内的预期销售，然后，据此按比例予以分摊研发支出可能相对更加合理。毕竟，研究开发主要是企业为了推出新产品而提前进行的研究活动，如果全部予以当期费用化或不参与产品成本的分配，明显是不合理的。

（2）市场营销和售后服务。由于市场营销的直接目的是为了销售产品，属于某个期间内的费用化的开支，虽然营销活动的效果常常是滞后的，也即当期的市场推广活动也许在下一期才能获得客户的销售订单。但是，为简化起见，可以按照当期实现的产品收入的比例予以分摊销售费用。同样地，对于售后服务费用，如果是因某类产品而直接发生的，如安装费、维修保养、退货等，可以直接从某类产品中予以扣除。对于不能直接分配的售后服务费用，按照当期产品收入的比例予以分配即可。

百度股市通软件利用大数据制作了“热搜指数”，对于概念的冷热一目了然，使用者便可及时了解到市场上的热门投资方向和趋势以及市场情绪，便于使用者们跟踪分析并筛选个股信息；此外，使用者们对于近期看好的行业或板块也可以加入到“我的关注”功能中去，以方便随时查看热度是否加强。

（3）组织保障。企业的成本，按照其与业务总量之间的关系，通常可以分为固定成本、变动成本和混合成本，这就是成本性态（或成本习性）。对于表1中的组织保障成本（费用），很难和成本性态的划分一一对应。但是，基于企业整体目标的实现是依赖于企业产品价值的实现，从严格意义上而言，可以将所有的组织保障成本（费用）按照产品实现收入的比例予以分配。但是，这种极端的情况也会严重歪曲产品本身应该承受的职责。毕竟，即便企业没有一种产品销售，为了维持运营，也应该承担固定性的开支，这种情况在科创板中医药行业便有所体现。为此，组织保障的成本（费用）分摊便成为一门艺术了。根据企业管理，尤其是企业战略管理的需要和绩效考核的导向，企业可以将部分固定成本不参与分配，这样会相对合理。

对于财务利息而言，从收入和成本匹配的角度而言，建议也应考虑到产品成本中，毕竟，企业的借贷主要是为了实现产品的销售，这一点容易理解。但是，与此对应的使用企业的资金是否应当计算适当的资金成本在实务中便成为一个具有争议的话题。有的观点认为，公司股东投入资金的主要目的是为了获取未来的回报（常常是通过股利分配而实现），在某个期间不应作为费用抵减产品收入；有的观点则认为，在绩效考核中，对于产品占有的内部资源也应当考虑其资本成本，其资本成本为投资者预期的投资回报率。笔者认为，应当基于重要性和成本效益原则，同时根据企业的发展阶段来具体判定何时启用EVA的管理理念来计算自有资金的使用成本。毕竟，产品盈利能力分析是基于企业内部管理需要而设定，属于管理会计的范畴，应结合企业自身实际而定。

（4）其他相关问题。除了上述问题，企业还可能面临着诸多问题，如政府补助、税收优惠、关联交易等。与企业产品相关的公共开支相对应，企业有时候也会取得政府补助。对于这些其他收益，出于配比的原则，也应当适当调整，这样才显得更加合理。是否调整的依据应当是这些政府补助申请时所依赖的具体明细项目。举例来说，取得研发补贴时，如果研发支出在计算产品盈利能力时予以扣除了，则对应的政府补助应当予以加回。另外，税收优惠作为国家普适性的政策，所有符合条件的企业均可适用，实际上是企业的一项非经营性利得，在计算产品盈利能力时可以不用考虑。对于企业内的关联交易而言，如果对于交易产品的定价并非公允，根据其重要性和影响大小，可以在计算产品盈利能力时予以适当调整，调整的标准即是相应的公允价格。

总之，在进行上述计算后，可以分别得到各产品某一时点的真实盈利能力，从而可以在此基础上开展相应的活动，如指导产品定价和绩效考核等。很明显，这和原来基于产品毛利的决策相比，已经产生了非常大的变化。

（二）根据产品盈利能力不同配置相应的资源

企业的资源总是有限的，在此前提下，对于不同盈利能力的产品应该配置不同的资源，进而形成不同的策略，以提高企业的综合盈利能力。实务中，可以从静态和动态两个视角进一步分析企业应当如何配置资源。

1.静态视角下产品资源的配置。借鉴麦肯锡矩阵的思路，结合产品的市场占有率和盈利能力及总体的市场容量，可以将现有产品填列至不同的象限中。如图2所示。

图2 产品资源配置策略图

2.动态视角下产品资源的配置。产品由于存在着自己的生命周期（详见图3），图2所示的产品盈利能力由于是基于某一时点的分析，其状态是静态的，一般适用于较短期限内（如某个期间或产品的某个阶段）。如果从产品的全生命周期来看，则需要采取动态的管理理念。也就是说，在图2所示的产品盈利能力基础上，如果能够根据产品的生命周期，预测其后续可实现的盈利以及必要的成本（费用）开支，在此基础上统筹考虑资源的配置则是企业最优的策略。实务中，企业可以借鉴全面预算管理的思路来进行各产品的收入和成本预测，而且实行动态的调整机制，以定期跟踪产品的预期盈利能力。

图3 产品生命周期

需要指出的是，在互联网时代，产品（尤其是电子产品）迭代的速度也在加快，即便是在产品衰退期，也有可能因为某个新功能的出现或者新的营销渠道（如直播带货）而改变产品的发展趋势，从而出现产品分化的现象，那么，企业需要重新判定产品的生命周期。

三、产品盈利能力分析需关注的重点

产品的盈利能力分析是多维度的、动态的，尤其需要结合企业实际情况进行，虽然按照产品生命周期并结合目标成本法、作业成本法等战略成本管理方法可能取得预期成效，但是从管理的本质上来讲，基于价值链的产品盈利能力分析更是一种创新行为。无论从理论还是实务角度而言，仍需要持续重点关注以下几点：

（一）创新源自思维突破

创新作为企业文化中的重要元素，已经得到管理界的普遍认可，而且常常体现在企业的战略中。但实务中部分会计人员仍然认为创新是企业高层、研究开发人员和业务人员的事情，财务部门只要做好会计核算和财务管理就行了。这种认识虽然强化了会计的合规性，但是也暴露了会计的固步自封，在商业环境快速变化的新时代，企业的商业模式和战略也在积极调整和适应这种新变化，会计人员如果不及时了解财务的工作环境，就无法将会计融合到业务甚至企业战略中，更谈不上做好财务工作。这固然需要会计准则及其解释适时调整，更需要会计人员积极应对，突破传统的思维定势，从企业全局的视角来看待财务、业务、商业模式和企业战略。

（二）价值创造是财务的灵魂

对于企业而言，无论是财务会计还是管理会计，虽然其工作重点不同，但其根本的定位是一致的，即为企业创造价值。从理论角度看，价值是企业未来现金流量的折现值，如何提升企业价值不单是企业管理层和业务层的任务，也是企业财务的根本目标。会计工作始于核算，止于价值创造，上述产品盈利能力分析只是财务参与企业业务的一个具体工作，还需要将这种理念渗透到企业整体的价值链，甚至企业与其上下游企业的产业链中，通过不断深入了解财务数字背后的业务，会计才能从核算型向决策型转变，为企业管理层提供数量更多、质量更高的决策数据，从而为企业创造价值。

（三）完善的内部控制体系作为保障

实践中，常常有这样的误解，即内部控制束缚了各种管理活动，使得大家不能放开手脚去实施创新性活动。其实，这样的看法有失偏颇，内部控制体系固然因为有一套制度和流程，可能使得企业的业务活动效率有所降低，但在更大程度上则是为了防范企业可能发生的各类风险。在企业内外环境多变的背景下，如果不充分考虑可能遇到的各类风险，企业很可能达不到预期目标甚至破产倒闭。由此可见，企业的规范运营和风险防范离不开内部控制体系的保障。实际上，基于价值链的产品盈利能力分析作为一种新的管理会计活动，必然对传统的会计核算和财务管理活动有所冲击，至少体现在会计核算科目的调整、日常相关数据的统计、内部管理报告的编制和披露等方面。企业由于所有者和管理者的分离，管理层出于盈余管理、绩效考核或者其他目的需要，可能会选择有利于自身的会计政策或会计估计。在此背景下，企业在具体实施多维度产品盈利分析时，就需要提前拟定相关业务流程和管理制度，以此明确各方职责和权限，进而规避各种不规范的现象。

（四）管理决策需要信息化系统的支撑

深度参与企业管理的前提是了解业务，而业务成果更多体现为数字，因此整合企业的数字资源变得尤为重要。对于规模以上企业而言，信息化已经成为常用的管理工具，产品盈利能力分析也不例外。由于产品盈利能力分析涉及到产品的整个生命周期，且数据分散在不同年度和不同部门，仅依赖于某一部门和某一年度很难实现产品的数据整合。因此，基于统计和管理的理念而开发相应的信息化系统就变得尤为重要。笔者建议，围绕着既定产品，财务管理系统在做好日常核算（包括其收入、成本和费用）之外，还需要在其他系统中统计与此相关的成本和费用，这体现的是一个统计的理念，并非准确的会计核算。

（五）绩效考核导向需要适时调整

前已述及，产品盈利能力分析牵涉到不同的部门和年度，不但需要各部门的通力配合，也需要对其分析结果进行应用，尤其是在绩效考核方面。在设计绩效考核指标时，需要平衡短期与长期、部门与企业、财务和非财务、原因和结果，这无疑是一场重大变革，不但需要来自股东和企业高层的支持，更需要各部门的认可。而且还需要在企业、部门和员工层面明确相应的责任、权利和义务。毕竟，绩效关系到部门和员工的切身利益，站在不同的立场，绩效考核的导向也是不同的，唯有站在企业可持续发展的视角，才能统筹好企业、部门和员工的利益。

（六）培养复合型人才和跨部门的工作机制是重要保障

企业是资合及人合的组织，所有的工作都离不开合作和协调，这对于产品盈利能力分析这一具体工作也是适用的。跨部门合作工作机制无疑是值得提倡和鼓励的，不但利于部门间的协同，更利于企业整体绩效的提升。但是，在提倡跨部门合作时，企业应明确主导部门和辅助部门，以明确彼此的职责。否则，管理的理念再好，也无法充分实现其目标。同时，复合型的人才有利于推动跨部门的合作，尤其是具备业财融合知识和技能的人才会更受企业的欢迎。“以人为本”的理念不但要体现在企业宣传口号中，更应落实到企业的日常工作和绩效考核中。