国内大循环背景下加快饲料企业发展的思路及对策——基于供应链库存管理视角

◆供稿┃苏州工业园区服务外包职业学院服务贸易研究中心 戴军

2020 年 7 月，习近平总书记在企业家座谈会上提出“要加快形成以国内大循环为主体的新发展格局”，意味着着力打通供应链上的生产、分配、流通、消费的各个环节，疏通供应链上所有堵点，提升快速响应市场能力的供应链柔性。步入后新冠肺炎疫情时代，当前经济形势仍然复杂严峻，不稳定性不确定性较大，饲料产业要想恢复并超越疫情前的发展势头，企业提档增速发展是关键。

加上饲料产业已处于买方主导的激烈竞争市场环境中，特别是在国内大循环背景下，市场对饲料的产品品质、交货周期与服务质量的要求将会越来越高，饲料企业由粗放式管理向集约化管理的转型升级之路势在必行。现代市场竞争早已不再是企业与企业之间的单个竞争，取而代之的是供应链与供应链之间的抗衡（陈正林，2014）。饲料企业作为供应链上节点企业，因其关键的核心位置影响着整条供应链上下游的畅通，其库存管理是否合理有效，关乎饲料供应链柔性的提升，影响饲料供应链的整体运营绩效。针对国内大循环背景下的饲料企业库存管理的现实问题，本文将从多个角度分析实施要点，具体操作实施中，饲料企业可根据自身特点与需求，将多种策略组合实施，以更好地对企业的库存管理进行优化控制。

1 饲料产业的发展现状

进入20 世纪90 年代，我国成为仅次于美国的第二大饲料生产国，此后，饲料工业经过20年的跨越式发展后，逐渐步入成熟阶段，从2012 年起，饲料产量已经超越美国位居世界第一位置（陶莎等，2020）。虽然饲料产量已连续多年排名世界首位，取得了饲料生产工业的巨大成就，但是与发达国家相比，我国饲料行业大而不强、全而不优的现象仍然客观存在（张宏峰等，2016）。

1.1 饲料生产同质化现象较重，供应链之间的竞争压力增强

2015 年～2019 年，全国饲料生产企业数量一直维持在1.1万家左右（图1），总体来看，全国饲料生产企业数量较多，有利于国内大循环经济发展。但是饲料生产的同质化现象较重，导致供应链彼此间缺乏差异化竞争，大大增强了供应链之间的竞争压力。目前，受新冠肺炎疫情、养殖行情、产业形势变化等因素影响，一些饲料企业正在加快产业结构调整和产业链拓展。例如转向下游养殖业延伸发展，将过剩的产能转为企业自身消化吸收，也有一些企业为规避养殖风险与行业竞争风险，调整经营策略转而涉足新业务板块，还有一些企业为扩大市场占有率、提升话语权，走上了收购兼并的快车道。

1.2 饲料生产企业库存较高，供应链的成本竞争优势降低

2015 年～2019 年，全国商品饲料总产量一直保持在2.2 亿吨左右（图2），全国饲料总产量逐年递增，饲料企业的库存较高，在战略上能够保证国内大循环经济需求的稳定市场供应。但是占用了企业大量的资金流，降低了供应链的成本竞争优势。我国遭受严重的新冠肺炎疫情席卷，导致全国范围内企业停工停产，饲料企业未能幸免，这对2020 年的饲料工业造成了一定的冲击，随着疫情的逐渐稳定，全国步入后新冠肺炎疫情时代，饲料生产企业开始全面复工复产，预计2020 年全年饲料产量不会有太大的降幅。

1.3 品牌影响力大的饲料企业数量较少，供应链的优胜劣汰加速

目前企业生产规模强、品牌影响力大的饲料企业数量较少（韩秀清，2017）。2019 年农业农村部信息资料显示主要有10 家品牌影响力大的企业，分别是正大、新希望六和、双胞胎、通威、海大、骆驼、大北农、正邦、禾丰与恒兴。从饲料企业所属的区域省份来看，饲料产量超千万吨的省份不多，主要有9 个省份，从高到低排序分别是山东、广东、广西、辽宁、江苏、河北、湖北、四川与湖南。实力规模雄厚的饲料企业库存管理能力相应较强，而众多实力规模小的饲料企业只能被动地适应市场，无法对自身的库存管理做到游刃有余，其脆弱的库存管理能力会殃及整条供应链的发展，在激烈的饲料市场竞争中，加速了饲料供应链的优胜劣汰。

图1 全国饲料生产企业总体状况

图2 全国商品饲料产量总体状况

2 饲料企业库存管理存在的主要问题

库存管理一般以单一的库存成本管理为核心抓手，着眼于订货成本与存储成本角度确定饲料订货点与经济订货批量。但国内大循环经济发展重在激活高质量发展的强劲内生动力，推动供需在更高层次、更高水平上实现动态均衡，而供需市场存在诸多不确定性，因此通过提升饲料供应链柔性来快速响应市场极为重要，关键环节乃疏通饲料供应链上的全部堵点，显然过于单一的库存成本管理方法难以完成任务。具体来说主要存在以下三大类问题：宏观方面，主要是饲料供应链面对国内大循环经济发展的战略规划问题；中观方面，主要是整条饲料供应链的整体运营问题；微观方面，主要是饲料供应链上所有节点企业的信息沟通问题。

2.1 饲料供应链的节点企业缺乏有效系统集成，信息传递效率低

饲料供应链上各节点企业之间的需求与供给预测、库存规模、生产计划、销售状态等海量信息都是支撑供应链柔性的重要数据，这些海量信息数据存在于饲料供应链上各节点企业之间，要想做到整条饲料供应链对市场终端的快速响应，就必须做到信息数据的实时传递，应通过系统集成的办法对饲料供应链的信息系统做出相应改变，网络供应链上的不同饲料企业的库存信息数据才能够被实时快速地传递给不同的原料供应商。但是实际情况下，许多饲料企业及原料供应商的信息系统并没有被有效集成，原料供应商了解到的饲料企业的需求信息数据，一般是延迟的或是不准确的信息数据。

2.2 饲料供应链的不确定影响因素易受忽略，原料需求不平衡

国内大循环背景下，饲料供应链运营过程中存在诸多不确定性影响因素，为避免不确定性对饲料企业库存的负面影响，应分析这些不确定性因素的来源与重视其影响程度。例如原料的抽检与质量状况、原料订货提前期、原料供应状况、原料配送与运输状况、原料入库与保管状况等。通常不少饲料企业忽略了研究与跟踪其不确定的来源和影响，低估了饲料供应链上原料的流动时间，常常形成不急需的原料库存量有所增加，而急需的原料库存量却有所不足的尴尬局面。

2.3 饲料供应链的库存目标不清晰，占用过多现金流

饲料供应链上的所有节点企业都是各自运营的独立单元，原料供应商与饲料企业都各自有自己的独立的使命与目标，但有些目标可能与整条饲料供应链的目标方向不一致，甚至有可能是冲突的。一条饲料供应链就是一个系统整体，需要协调整个链条的各个节点企业活动，才能取得全局的最优运营效果。而现实问题在于，供应链网络结构错综复杂，协调牵涉更多的利益群体，再加上担心各自商业机密泄露，因此节点企业之间通常缺乏相互合作与信任，信息透明度不高，饲料企业不得不维持一个相对较高的安全库存，为此付出较高的现金流代价。

2.4 饲料供应链欠缺完善的整体规划，控制策略各自为政

无论是饲料企业、原料供应商，还是第三方物流服务商，库存控制的目的都应该是保证饲料供应链的运营连续性。通常由于缺乏完善的供应链整体规划，没有制订节点企业之间合作的长期、中期与短期规划，导致饲料供应链节点企业看不到合作的意义与价值，失去了合作的意愿与兴趣。饲料企业、原料供应商与第三方物流服务商常常各自为战，让原本简单的库存局面变得复杂化。饲料供应链上单个节点企业又难以应付这种复杂的库存局面，往往对库存采用粗暴式的控制策略，其库存管理根本不能及时响应供需不确定性，因而无法保障饲料供应链运营的可持续性。

3 加快饲料企业发展的总体思路

立足国内大循环，一定要把满足国内巨大的市场需求作为经济发展的出发点和落脚点，加快构建完整的内需体系是重中之重。而构建完整的国内内需体系，在结构层次上首先得围绕相关产业形成一个系统完备的供应链网络。必须打通供应链网络链条上的所有堵点与痛点，才能疏通国内大循环脉络，保持内需流通体系的持续性。一条完整的饲料供应链包括原料供应商、批发商、生产商、仓储中心、配送中心、第三方物流服务商、市场终端用户等组成，始于饲料原料的供应商，止于使用饲料产成品的最终市场用户。饲料企业作为饲料供应链的核心节点，其发展瓶颈扼制着整条供应链的畅通，对其库存管理进行优化控制意义重大，因为供应链柔性让库存在缓解有效市场供需的同时，也可能导致饲料企业出现竞争性亏损，对饲料企业的库存优化控制则可适度改善整个饲料供应链柔性，提升饲料供应链快速响应市场的能力，进而正向影响着饲料产业的发展。

4 对策及建议

基于供应链库存管理视角，饲料企业要考虑到供应链的信息沟通、整体运营与战略规划等问题，通过供应商管理库存、协同式供应链管理、多级库存管理等模式，可以更好地对库存管理进行优化控制，以提升饲料供应链的整体发展水平。

4.1 构建饲料供应链信息沟通系统，共享准确信息

构建饲料供应链信息沟通系统可实现原料供应商共享饲料企业的库存信息，对其库存进行管理与控制，根据实际消费需求与饲料企业实际库存量作为补货依据，避免了“牛鞭效应”，助力饲料企业更灵活、更快速地响应市场变化。涉及商业机密的信息风险由饲料企业与原料供应商共同分担，所带来的供应链溢出利益则由双方共同分享，以避免双方沟通的信息失真，便于进一步处理饲料生产的前置时间、原料订单响应时间、最佳补货点、最低到货率等操作层面问题。

饲料企业作为需求方占主导地位，但原料供应商因为承担了大部分工作，可能在获得供应链的溢出利益中存在不平等现象，需要双方在策略实施前达成协议。双方合作规则制订要细，供应商如果在原料运输与配送中出现差错，影响了企业饲料加工，则要对其实施罚款，可通过查找细则知道罚多少款、具体怎么罚款等。同理，如果饲料企业向原料供应商传送了错误的原料需求信息，也要实施相应的罚款措施。需建立一个协调与评估的矩阵小组，对实施效果进行动态监控与协调，为双方高层提供科学合理的决策信息，好制订一系列工作标准以解决供应商管理库存中出现的问题。

4.2 提升饲料供应链资源整体有效性，降低不确定性的负向影响

为降低不确定性对饲料企业的负向影响，供需双方要共同预测补货点，共同参与制订库存计划，以更好地实现不确定性因素的科学预测，做到信息流、资金流与物流的三流合一。对于原料供应商，将客户关系管理系统、进阶生产规划与排程系统、企业资源计划系统等统一整合，以提升饲料供应链资源的整体有效性。原料供应商与饲料企业在订单处置周期、前置时间、订单最小量需求等影响因素方面必须加以协调解决，基本供应量与过度承诺等潜在的分歧必须事前处理，安全库存临界点、补货点、补货周期等需要供需双方在双方认可的记分卡基础上定期协同审核。

要建立一个饲料供应链上所有节点企业都认可的组织框架体系，并制订商业行为规则，能处置例外情况的界定与影响程度判别，做好饲料供应链上节点企业保密协议的签署、纠纷机制的处理、供应链记分卡的确立与共同激励目标的达成，包括供应链上节点企业的多方效益目标、盈利驱动性目标等。

4.3 动态与静态数据核查相结合，优化饲料供应链目标

强调供应链的“级库存”优先“点库存”。“级库存”等于该层级库存加上饲料供应链下游的节点企业库存，有效解决了需求逐级放大现象，避免原料需求信息失真，在订货、存储及缺货等目标控制上力求最佳，进而促进饲料供应链上节点企业的库存目标优化，尽可能降低现金流占用。饲料供应链上节点企业的库存包括现有库存与转移或正在转移给下游节点企业的在途库存，核查饲料供应链上节点企业库存不仅要核查节点企业的静态库存数据，也要核查正在转移的下游需求方的动态库存数据。要明确多级库存优化边界，确定是达到全局的饲料供应链优化还是局部的饲料柔性供应链优化。

传统的“点库存”管理一般不用考察原料供应商的战略联盟选择与合作问题，通常只考虑原料供应商、批发商与零售商之间的库存优化，很少涉及到原料供应商与饲料企业之间的库存优化。“级库存”管理要加强对饲料供应链上的节点企业的组织管理进行协同优化，懒散的组织氛围、低效的执行力、盲目的纠偏措施无时无刻不在削减库存管理的效果。

4.4 制订完善的整体规划，建立饲料供应链战略联盟

从供应链整体角度出发制订完善的整体规划，让饲料供应链上所有节点企业实现同频共振，消除由于诸多节点而造成需求信息扭曲导致的供应链库存扰动。建立协商下的库存供需双方共赢愿景，理解供需双方在市场目标中的相通点与冲突点，采取协调控制方法化解饲料供应链上各方角色冲突，在多个原料供应商之间做好调节与分配，明确饲料企业的库存最大化、最低库存与安全库存。

向第三方物流服务商进行服务外包以提高饲料供应链的运作效率，第三方物流服务商在原料供应商、饲料企业与市场终端用户之间起到桥梁纽带作用，非核心业务被第三方物流服务商承担，原料供应商与饲料企业可以专心于自身的核心事务，所以极大地增加了饲料供应链的运作效率。供需双方选择最佳合作策略，一是集中库存策略，各原料供应商都把原料直接按订单存入饲料企业的仓库中，变分散库存为集中库存，变分散供应为集中供应；二是生产线补货策略，原料供应商与饲料企业都不设立专门库存，要求原料供应商对饲料企业生产线直接小批量多频次补货，供需双方做到同步生产、同步供货。