关于现阶段医疗市场运行机制下公立医院小科室发展的几点思考

陶小红

（甘肃省第二人民医院肾内科，甘肃 兰州 730000）

甘肃省第二人民医院是地处西北欠发达省份省会城市的一所三甲医院，同时也是大学附属医院，医院近些年通过不断努力和转变发展思路，医院发展取得显著的成效。加快学科建设和发展，建设技术精湛、服务优良的优势学科，为社会提供高、新、特的医疗服务，从而满足人民群众需求，为医院长远战略发展奠定坚实的基础，是医院在新形势下生存发展的必由之路[1]。在现阶段医疗市场运行机制下，医院各科室也在积极寻求长足发展的个体化模式，作为内科中不可或缺的一个重要专业肾病内科也在思考如何推进有效运行模式，助力学科发展，打造优质品牌。肾病内科相比较心内科、呼吸内科，可能被认为是“小科室”，本人就小科室在现有医疗市场和资源运作模式下如何实现“小科室大发展”有几点思考。

1 提升领导力，打造核心竞争力

科室发展与科室领导有紧密联系，作为科室领导，必须积极采取各种办法提升自身领导力，说服力，以高效管理能力、高情商、过硬的业务水平让所有人员信服，积极领导团队，打造科室核心竞争力。

2 创新与企业家精神

如何提升科室核心竞争力，科室领导需要不断思考和总结，积极创新，思想创新，业务创新，不断产生新的想法和点子，促进科室各项业务发展，提高科室人员绩效收入，增加人员工作的热情和积极性。科主任如同企业家，带领一个团队，需要有企业家的精神，如何组织好人员，如何打造产品品牌效益，如何让更多的顾客信赖你，并持之以恒的跟随你的品牌，成为忠实的产品和服务购买者，是学科带头人永不过时的课题。不能坐以待毙，守株待兔，需要具备积极、冒险、创新精神，时刻保持大脑飞速运转不断产生新的想法并予以实施。

3 打造超级团队

如何在强手如林的医疗市场中脱颖而出，这需要团队中每个成员付出努力，齐心协力打造超级团队。以精湛的技术、优质的服务、持续跟进的随访，并找到自身准确定位、优势、短板，扬长避短，占领市场份额，抢夺先机，以超级团队出现在同行及院内，树立良好形象。同时学科建设需努力打造一支德才兼备、结构合理的人才队伍，是搞好医院学科建设的关键。学科团队既要有年龄、学历梯次，又要有凝聚力、战斗力，只有具备这两个条件的人才队伍才是真正意义上的超级团队[2]。

4 掌握患者心理，提升服务质量

如何让患者选择我们，关键在于知己知彼，做足功课，认真分析，全方位了解患者最需要什么，最想解决什么问题。作为以技术吃饭的行业，首当其冲是以医疗技术取得患者的信赖，不断提升自身业务本领，为患者最妥善的解决问题，并体现比同行在此领域的优势，才能长期维护住患者；其次，技术同等的条件下，提升服务质量是取得患者信任的法宝，就医体验安心舒适，周到的医疗服务处处体现人性化，这是不可替代的品牌。好的社会效益是医院生存发展的重要基础条件，是科室经济效益的保障，是学科发展面貌和运行状况的反映。以社会效益带动经济效益，让经济效益转化为社会效益，充分发挥出学科建设的综合效益[3]。

5 如何实现低成本爆发式增长

与其他医院相比，小科室实际存在的差距是：别家科室有多年沉淀的医院品牌优势，科室集中了高学历、高技术引进人才，梯队建设较为完整，亚专科分组已具规模，医院资源更为丰富，设备先进，其他合作科室可以提供强效保障，医院资金丰厚。相比较人家，我们在上述方面都不具备先天优势，受各种限制，地域、医保、市场占有时机等方面，让我们持续生存在夹缝中，结合现有资源，如何闯出一条适合自己发展道路？实现低成本爆发式增长，需要动用团队力量，借助医院各职能科室比如质控、医保等部门解读政策，控制成本，减少扣款，增加治疗性收入，找到1-2 个业务发展和创收的点，逐步发展做精做细。亚专业组内讨定期讨论诊治方案和质量分析，研究经济增长点，提出改进措施，针对薄弱环节予以针对性改进，实现持续有效质量改进；并可引进知名专家，建立友好合作共赢，最终以实现我科短板的弥补。

6 塑造学科文化，调整人员心态

优秀的学科文化是学科发展必不可少的元素，并随着学科不断发展，学科文化的内涵也得以丰富和充实。学科文化表现在科室人员的精神面貌和医德医风上，是一个学科人文精神的充分体现。营造一种协作、竞争、创新的氛围，秉承以患者为中心的优质服务理念，实时动态调整科室人员的心态，提高科室凝聚力，战斗力，认清自身短板与优势，了解“生活的不确定后，努力从不确定中获益，夹缝中求生存”。

7 建立规范化、流程化的诊疗和护理措施

细节决定成败，规范、流程化的诊疗及护理处处需体现细节的关注。实时更新知识库，以国内外学科指南为引领，结合科室及患者具体情况，实施个体化诊疗服务，加强有意义的业务学习，缺什么学什么，就某个问题组织大家积极查找资源。组织全科人员积极参加各种国内、省内专业会议，回来后分享所学到的技术和知识，带着问题去，带着收获回来，同时也通过各种会议提升我科在学会中存在感。

8 创立口碑技术，点滴背后体现全科人员的智慧和设计

每个医院每个科室不可能对该领域所有技术都做得尽善尽美，面面俱到，借鉴别人的先进经验，以一两个切入点开始，做精做细，逐渐壮大，加强宣传，以患者口碑树立学科领域的品牌。如何将确定好的口碑技术做的比别人好，需要全科人员智慧和设计，集中火力在一段时间内就某个问题扎实推进，而不是大家东一榔头西一棒槌，没有目标性。

9 依托信息化建设，科室管理、慢病管理借助强大的信息化技术跨越式发展

现代医学技术，不仅体现在技术操作，手术方式，药物使用等方面，这些资源本已是共享的，各种指南、手术操作视频已经给出最新最佳答案。更多的是将技术进步依托信息化建设、大数据进行拓展延伸，进而从深度、广度上将技术转化为产能，创造更多价值，也为科研的开展选题提供取之不尽的资源和数据。

10 成立科室联盟，专家、技术、联盟同伴的品牌优势为我科营造品牌效益，占领市场，从此搭上快速发展科室的快车道

固步自封不适用于现代信息化的社会医学发展模式。与其他兄弟医院，与院内各科室建立技术联盟，互通有无，相互竞争，资源共享，才能促进学科的长远发展。不能觉得自己技不如人，就给自己划定在圈外，要跳进圈内，相互带动。借助同盟的专家，技术优势和品牌优势成为我们技术发展的支撑和助力点。大蛋糕制作大家都需要参与其中，并逐步自己将蛋糕做大。

11 提前建立和完善各种棘手情况的处理应急预案，关键策略帮我科抗得过危机

从事医学行业，要时刻警惕可能出现的各方面棘手状况发生，需要提前建立和完善应急处理预案，未雨绸缪，制定好策略以帮助全科抗得过危机。汲取每次经验教训，总结处理不到位地方，建议完备应急措施，防止类似案例再次发生，或出现惊慌失措被动局面。预案包括各个方面，诊疗疾病过程中，医患纠纷处理，公共卫生事件发生等。

12 患者和利益是“争”来的，不是“等”来的

现有市场运作模式及医院历史积淀、环境、从上而下的人力、物理资源等局限，都时刻提出资源匮乏、紧缺，医疗市场占有份额的多与少决定科室生存现状和未来。政策倾向三甲医院处理重特大疾病，疑难复杂病种，上级医院与下级医院联动，三甲医院医生走出去，带着技术沉淀下基层等，都需要不断扭转既往在大医院等着病人来求你看病的心态。如何能在有限的患者群体中获取你想要的，首先必须报有“争”的心态，而不是“等”，大家都面临不饱和，有限资源需要抢夺才能获得，还要守得住原有的资源，减少流失或别人抢夺。

13 普遍撒网，重点培养——逐渐形成科室品牌技术和拳头产品

起步和发展的瓶颈时期，需要集中团队智慧设计1-2 个创收点，但对于科室业务发展，及科室人员长远职业规划来说，需要普遍撒网，不能出现专业领域的空白，每个成员都有清晰的发展方向，并借助各方力量推进每个人在该领域的进步，科室需要提供平台和机会。当然，全科重点推进的品牌技术和拳头产品需要花取所有人更多的精力和心力，克服困难持续不间断推进。

14 增加与全院各科室的联络

首先肾病内科需要在本院打响品牌效应，不能甘于持续担当边缘小科室的角色，我们有自身不可替代的技术，肾科疾病与多学科有交叉，且是一个疾病发展从发病初期持续进展至终末期影响患者生存质量的重要专业，同时在危急重症抢救中不可或缺。认清科室定位，加强院内宣传，强势抢夺资源，落实会诊制度，以技术征服其他科室及患者，增加患者依从性，也要在院内树立肾病必找肾科解决信心。

15 实现科室管理的持续质量改进，不断总结，提出问题，改进解决问题

对于在临床工作中遇到的问题，不拖延，尤其严重的、存在风险的问题，尽快总结，提出解决办法，杜绝重演，不推卸责任，勇于直面问题才是该有的态度。

16 重视科室人员政治思想建设，不逃避责任，勇于承认不足和短板，以科室发展为大家奋斗目标，重视个人发展规划

人类普遍存在懈怠的毛病，故不断加强科室人员的政治思想建设尤为关键，掌握人员思想动态，也要不断完善激励机制、惩罚机制、团队意识、个人职业发展等，提倡大家畅所欲言，谈想法，提出建设性意见，遇见问题，背后有团队支撑，不逃避责任，时刻总结自己的短板，以科室发展为大局，也要为个人职业规划做出努力。

现代医院管理模式更注重从经营角度思考医院内涵，从而转变经济运行模式；业务量已经不是评价现代医院的唯一指标，未来更多的关注点将转移到医院学科能力和诊疗能力的提升上。在此背景下，探索学科中心化建设以提高其服务能力，促进医院发展具有十分重要的现实意义和社会价值[4]。在国家医疗运行体制改革的大趋势下，结合我省医疗市场现状，我科室在本省学科领域中所面临的种种问题，希望通过不断思考提高我院肾病内科学科水平，运用科学管理的思想、方法和手段进行科学地统筹规划，加强学科建设，提升服务质量。